零售轉型的挑戰

過去十余年來，我國商業銀行零售轉型真正成功的案例并不多。大多數銀行雖然通過零售轉型在一定程度上推動了零售業務的較快發展，但鮮有銀行像招商銀行、興業銀行、平安銀行等零售轉型標桿銀行一樣，零售業務占比接近或超過一半，成為主要的增長引擎。

為什么？因為零售轉型對于一家銀行的戰略、戰術、文化提出了諸多挑戰，而大多數銀行對此缺乏全面、正確的認識，因而在組織零售轉型過程中，未能正確應對，出現缺失。

戰略上的缺失

零售轉型首先是戰略行動，需要戰略清晰并有效執行。戰略被認為旨在解決“做正確的事”這一問題，比“正確地做事”更重要，但其實戰略也強調“正確地做事”——從規劃到執行，都需要采用正確的方法。然而，許多銀行在零售轉型戰略層面并沒有正確地做事，這是導致零售轉型未竟全功的首要原因。

戰略規劃方面的問題

戰略規劃是零售轉型的起跑線，不少銀行因為管理層尤其是一把手偏于主觀武斷，輸在了起跑線上。與公司、投行、科技、風險等專業相比，零售業務顯得不那么高深，任何人尤其是銀行管理者都不乏想法且自以為是——畢竟每個人都是銀行的零售客戶，至少可以從客戶的角度發表點意見。因此，不少銀行的零售轉型戰略規劃，更多地來自管理層的主觀意志，而沒有進行深入調研，更沒有結合自身實際來學習借鑒標桿銀行的先進經驗。這樣制定出來的戰略，目標符合管理層的愿望，并可能激動人心，但不一定切合實際；路徑是一些零散舉措的拼湊，被編成氣勢不凡的成套文字，但實質上不成體系，當然不足以指引零售轉型這樣的大變革。

戰略定力方面的問題

零售轉型成功至少需要3年甚至5年時間，而且初期投入大，所以特別考驗戰略定力。不少銀行的管理層不能遵循投入產出規律，在零售轉型的預期投入與產出上不切實際，不能保持定力。

? 有的銀行“既要馬兒跑又要馬兒不吃草”，不愿多投入人財物資源，尤其是在人員投入上，沒有充分認識到零售人力密集型的特點，無論是增加一線營銷人員還是總分行管理人員，都不分青紅皂白“卡脖子”，人員總量嚴重過剩的城商行、農商行，這方面問題尤其突出。

? 有的銀行急功近利，不考慮零售的產出周期，比照成熟業務，投入資源即要求高回報，在不切實際的高目標壓力下，一線員工不得不竭盡全力沖指標，顧不上夯實基礎，導致動作變形。

? 有的銀行左右搖擺，初期舍得投入，對產出的要求也不高，但一兩年后，看到效果不明顯，聽到日漸增多的質疑聲音，信心開始動搖，對零售轉型戰略的投入減少乃至斷供，致使轉型偃旗息鼓，直至不了了之。

? 有的銀行在更換管理層后，不管過去零售轉型戰略效果如何，熱衷于“重打鼓，另開張”，另行一套戰略打法；同時，將原來的零售管理人員大面積更換，甚至配置不具備專業勝任能力的人員，零售轉型當然不可能一以貫之。

戰略執行方面的問題

戰略執行比戰略本身還重要。常有人說，一流的戰略加二流的執行，還不如二流的戰略加一流的執行。不少銀行對戰略執行管理不到位，無論是過程還是結果，都缺乏嚴密的跟蹤、督導、反饋、修正機制，一旦戰略規劃與實際出現偏差（這是難以避免的），戰略和戰略執行就分道揚鑣，戰略被束之高閣，零售轉型逐漸失去了戰略引領。一些銀行雖然注重戰略引領，但沒有將零售轉型上升為“一把手工程”。從總行到分行再到支行的“一把手”，主要以會議文件部署落實，而非真正置身其中，沒有及時了解、發現和解決轉型中遇到的問題，沒有尋找、激勵和發展轉型的追隨者，沒有預見、分清、排除不時遇到的各種變革阻力。而一些置身其中的“一把手”，無論是有意還是無意，都會受到經驗主義或主觀主義的影響，不遵循零售轉型的規律，不尊重專業意見，致使零售轉型戰略一步步偏離正道。

戰術上的缺失

零售轉型戰術千頭萬緒，全部做好很難，但一些關鍵環節如果做不好，零售轉型很難順利推進，正所謂“細節決定成敗”。那些零售轉型不成功的銀行，在以下戰術環節或多或少出了問題。

獲客僵局

不少銀行，尤其是城商行、農商行，客群結構多呈現“客戶老、老客戶”的特點，即客戶的年齡普遍偏大，而且主要是老客戶，新客戶的增量及占比低。零售轉型必須大量增加“新客戶、新資金”，而很多銀行未能為零售轉型創造這一最重要的先決條件。這些銀行要么沒有想到，對獲取新客的極端重要性認識不夠，沒有建立相應的管控體系；要么想到了但沒有做到，單純依靠零售條線而不是舉全行之力獲客，獲取的新客特別是高端客戶數量有限。

儲蓄糾結

零售轉型需要打破以儲蓄存款為中心的老模式，轉向以AUM為主要抓手的新軌道。很多銀行，特別是對儲蓄存款依賴性大的中小銀行，擔心零售轉型發展理財、基金等業務，會沖擊儲蓄存款，帶來流動性問題，因而遲遲下不了轉型決心，或者轉型大打折扣——試探性地做點各種非存款產品。由于非存款產品的量太小，AUM的增長不明顯，帶來的獲客與收入效應很有限，零售轉型陷入“雷聲大雨點小”的尷尬局面，容易受到質疑。

理財恐慌

零售轉型應當以較高收益的理財產品為利器，帶動客群及AUM快速增長。但一些銀行從上到下都對大力發展理財產品存有不同程度的疑慮乃至恐慌：一則理財產品收益率不高，吸引不了客戶，而高收益意味著高風險，一旦不能按預期收益率兌付，引起大量客戶投訴，怎么辦？二則未設理財子公司的銀行資管業務被叫停，高收益理財產品從哪里來？三則客戶習慣了存款，對理財產品的接受程度并不高，銷售如何上量？雖然這些問題先行者都經歷過并解決了，但事到臨頭還是不放心，不敢下決心干。

中收瓶頸

零售轉型的最終目的是賺錢，尤其需要突破最有含金量的財富中間業務收入。在目前監管環境下，財富中間業務收入主要依賴保險、基金等復雜產品銷售。而這些產品的銷售難度比存款、理財等產品大得多，很多銀行未能闖過這道難關，零售轉型在這里受阻。這些銀行的營銷隊伍不僅沒有提升銷售能力，連過去一些錯誤的認知也沒有糾正，例如仍然認為賣保險、基金是為了完成任務，并不是為客戶創造價值，甚至還有人認為是坑騙客戶。

資產窘境

零售轉型要求迅速大幅提高個人資產業務占比，但不少銀行面臨多方面窘境。例如，由于資金成本較高，對于定價較低的住房按揭貸款只能不做或少做，個人資產業務快速增長缺乏可靠的壓艙石；由于數字化能力不強，個人消費貸款業務過于依賴外部平臺及其流量，客群及營銷與風控能力的自主性不強，難以獲得持續穩健發展；由于缺少足夠的規模效應，信用卡業務很難盈利，在投入上面臨兩難選擇。

渠道包袱

脫胎于信用社的城商行、農商行，其網點數量在市場上占有一定優勢。但不少網點布局不合理，有的區域網點過于密集，有的區域則還是空白，達不到就近服務客戶的目的；網點形象陳舊，環境衛生不夠干凈整潔，而且裝修管理缺乏統一規范，形不成品牌效應；網點分區不合理，缺少貴賓服務私密空間，在大廳多花時間服務高端客戶，普通客戶表達不滿，結果無論是高端客戶還是普通客戶，其體驗都不好；網點效能差異大，不少網點產出有限，成本不低，長期虧損。

科技掣肘

不少銀行信息科技基礎薄弱，手機銀行、遠程銀行、網上銀行等線上服務渠道業務不齊全，穩定性和安全性差，客戶體驗明顯落后于同業；核心業務系統及管理信息系統殘缺不全，經常出現業務實現不了、系統對接不了、數據提取不了、報表生成不了的尷尬情況。一些銀行下決心加大投入以彌補科技短板，然而，很快發現投入巨大，但進步緩慢。

隊伍短板

一些銀行雖然增加了人員投入，但零售轉型的效果不明顯，原因是人力資源管理仍停留于落后的觀念與模式。譬如，一線營銷隊伍未建立有足夠激勵作用的多勞多得機制、優勝劣汰的產能管理機制，以及符合人才成長規律的培養訓練機制，在人員選聘上陷入盲目“學歷崇拜”，而未能充分考慮候選人有沒有意愿、是否適合營銷工作。管理干部及管理人員的選育用留更是滯后，總分支行零售管理者的積極性未能得到充分發揮，其敬業度與專業度不能滿足當前需要，即使花重金引進了一些管理與業務骨干，但“新人”與“老人”融合不好，作用發揮有限。

變革困境

零售轉型并不是只關乎零售一條業務線的小改革，而是事關一家銀行整體經營管理的一場大變革。不少銀行對此缺乏足夠認識，對零售轉型未能實行科學的變革管理，致使其尚未走遠即陷入困境。比較普遍存在的問題包括：對于標桿銀行的先進經驗，要么照搬照抄，要么不學不用，未能結合自身實際活學活用，創造性地制定轉型策略；滿足于一招一式“抓重點”，沒有系統設計、系統推進各項轉型舉措；未能真正形成合力、及時排除阻力，特別是人力、財務、風險等資源權力部門配合不足，常常讓零售轉型“削足適履”。

文化上的缺失

零售轉型的最終成功，有賴于企業文化的變革。不少銀行零售轉型歸于失敗，正是因為未能形成與零售轉型要求相適應的企業文化。以下是一些常見的落后觀念與行為習慣。

消極思維

零售轉型需要大刀闊斧改革創新，意味著要干許多新事大事難事。一些銀行的管理者抱持消極思維，面對零售轉型中的新事大事難事，習慣性地說“不/因為”。在這種思維慣性之下，他們甚至不愿嘗試，遑論做成？做不成新事大事難事，零售業務經營管理依然因循守舊，遑論轉型？改革始于思想解放，管理層不從消極思維中解放出來，零售轉型自然不可能推進。

貪圖清閑

干零售業務可謂“苦累細慢”：“苦”為體力苦，加班加點是常態；“累”為心力累，指標一年背到頭；“細”為工作細，頭緒繁雜瑣碎；“慢”為見效慢，處處都需持久戰。順應零售業務的這些特點，必須培育多勞多得的“奮斗者文化”，才能推動零售轉型。但在不少銀行，少勞少得的“清閑者文化”成為主流，干部員工的工作壓力和付出不大，收入也不高。由于不能變“清閑者文化”為“奮斗者文化”，這些銀行的零售轉型失去了成功的重要基礎。

說過了事

不少銀行零售轉型戰略得不到有效執行，與沒有形成強有力的執行文化有關。對既定的戰略目標舉措，從上到下層層表態“請領導放心”“一定盡力而為”，但往往說過了事，慢慢吞吞或偷工減料地做，甚至根本就沒有做。同時，缺乏強烈的結果導向，一件事是否去做了、是否做到了、是否做好了，沒有嚴格的檢查、督促和問責，較真的人少；干得是好是壞，更多的不是用客觀結果說話，而是憑領導者的主觀印象，以致唯上不唯實愈演愈烈。

表面和諧

一些銀行的管理層會商工作一團和氣，按古板的程序程式發言，充滿外交辭令，很少激烈地討論問題，爭吵更是極力避免。之所以如此，是因為：一則管理層沒有充分意識到零售轉型需要針對層出不窮的問題集思廣益、專家決策，而是習慣于官本位，由領導拍腦袋決策；二則存在公生私仇、私仇公報的潛規則，即工作矛盾會導致個人恩怨，個人恩怨會招致工作恩怨，于是公開場合彼此當面給足面子，盡量不說帶刺的話；三則地盤和圈子文化作祟，一些管理者熱衷于搞地盤和小圈子，對于自己的地盤和圈子，不愿意別人插嘴插手，反過來也不去觸碰別人的勢力范圍，心照不宣地維持“人不犯我，我不犯人”的格局。表面和諧的背后，是問題得不到充分揭示和討論，思想得不到碰撞和集中，不能群策群力地開展零售轉型，而且人際關系表面和諧，其實內里復雜，“公司政治”分散了大家干事的心思和精力。

前臺弱勢

能不能真正做到以客戶為中心，決定零售轉型的成敗。而以客戶為中心映射到銀行內部，就是要以前臺為中心，即前臺部門要有話語權、要受到尊重、要心情愉快。然而，不少銀行做不到這點，原因是高管層沒有主動去改變中后臺強勢的地位。這些銀行的中后臺部門缺乏對經營業績負責的意識，認為那是前臺部門的事，因而不加區分地從嚴控制各種資源，不管“卡脖子”是否會制約前臺部門完成業績任務；對于前臺部門的訴求，傾向于說“不”，很少設身處地幫助其解決問題，滿足業務拓展需要；無論有意還是無意，習慣從“人性惡”出發，對前臺部門的業務和業績挑刺多、鼓勵少。由于受到中后臺部門強力管控，前臺部門無法扭轉弱勢和被壓抑的地位，這些銀行的零售轉型舉步維艱。

官僚作風

管理層特別是中高級管理層，未能戒除根深蒂固的官僚作風，是一些銀行零售轉型不能成功的重要原因。有些銀行的管理者猶如封建社會的“官老爺”，對上馬首是瞻，對下頤指氣使，等級意識無處不在，嚴防下級越級報告，習慣性攬功推過；猶如“算盤珠子”，上級撥一下才動一下，把完成上級交代的有限的幾件事當作全部履職內容，對所負責的工作不去通盤考慮和主動謀劃，嚴重缺乏主動性、積極性、創造性；猶如“月宮嫦娥”，人和思想都喜歡待在天上即總分行機關，高高在上，對于一線客戶、同業、員工的狀況漠不關心或知之甚少，經常“瞎指揮”或“亂指揮”；猶如“生產隊長”，只負責吹哨吆喝開工、收工，對于下屬到底該干什么以及該怎么干，則說不出來或說不清楚。