第二節 阿米巴組織劃分與內部交易

一、組織設計的策略

1.組織設計前的梳理

針對阿米巴經營模式的導入和落實，雖然各家企業所處行業不同，基礎條件不同，但均需解決兩個關鍵問題。

（1）決策層對阿米巴經營模式本質的認識與變革決心

對阿米巴經營模式的深入認識是統一決策層變革意志的基礎。從實際情況看，決策層對阿米巴經營模式的認識水平參差不齊，甚至意見相左。常見誤解或擔憂包括：認為阿米巴就是搞承包，就是重新劃分部門，換湯不換藥；研產銷直線職能制已執行多年，本身沒有太大毛病，而且企業輕車熟路；企業問題由來已久，不是實行阿米巴就能解決的；對加大阿米巴激勵有意見，認為能不能干好還是個未知數；等等。

阿米巴經營模式對一些企業來說還是新鮮事物，所以決策層對此產生分歧太正常了。況且對企業下一步發展，尤其涉及組織模式的演進，即使是決策層，某些成員可能也不清楚、不專業。但需要思考的是，隨著企業的壯大和業務的多元化，多年修修補補的體制是否仍然適用？是否已成為企業發展的阻礙？用不用改變？阿米巴經營模式是不是企業的第一選擇？對戰略層面的問題必須給予清晰堅決的回答。一旦拍板，從高管層開始，就要堅定不移地執行，要把組織轉型決策結果及執行當作紀律來要求。這樣的硬性要求對推動經營模式的變革十分重要。

（2）戰略澄清與業務重組

落實阿米巴經營模式的第一步并非組織架構設計，而是企業戰略澄清和業務梳理。檢討公司戰略，對其進行調整與完善，形成新版戰略計劃；根據最新戰略計劃，對企業多元業務進行用戶群、業務屬性的分析；同時，對競爭力、成長性、營利性、多業務資源保障性及組合優勢反復討論。最終，企業要依靠這些信息完成至少四項工作：

·決定是否對現有業務做加減法——增強優勢業務及明確新業務，同時，壓縮、凍結甚至割舍劣勢業務或不具備資源支撐的業務；

·對主業與輔業做出定位，明確核心的事業；

·對業務進行屬性分類，至少分出歸屬一致性與協同緊密性兩大類別；

·開展業務模式主導思想再優化或再設計。

有了戰略方向、業務布局和業務模式框架，才能為阿米巴組織設計指明方向。

2.組織設計策略闡述

從一些企業實際情況看，一步到位地蛻變到阿米巴經營模式確實存在難度，此時應該怎么敲開改制大門呢？對管理者而言，關鍵是找到恰當的切入點，或通過合適的過渡模式走上漸變路線，能夠使團隊成員有個適應期，從而比較穩妥和順暢地完成阿米巴經營模式的構建工作。

阿米巴轉型策略強調的是一種組織漸變推進模式，它呈現的是一種以阿米巴經營模式為目標和方向，從“小變”到“大變”，從“局部微變”到“整體徹變”，或“局部嘗試、整體觀摩”的過程，它使體制變革得以逐步展開。

下面以阿米巴組織為例，闡述體制轉型的策略性路線。

（1）阿米巴試點

當企業決定嘗試產品型阿米巴后，可在若干擬劃分的產品線中找出一條具有代表性的產品線，委任管理團隊先期試點創建出企業的第一個阿米巴，對其實施獨立核算管理，而對其他產品線仍實行原有的研產銷直線職能管理，待認定阿米巴試點成功后，可在企業內推廣（見圖2-4）。

實施試點路線，企業需要較好地把握如下要點。

①選擇什么樣的試點產品線。試點的意義絕對不在于“救火”，因此，不能夠把最糟糕的產品線交給新團隊去嘗試運營，不要想通過起死回生的“奇跡”來證明阿米巴經營模式是多么的優越。要知道，實行阿米巴經營模式是戰略性轉型，確保試點成功，這一模式才能繼續下去，否則，會挫傷企業團隊信心，導致思想的渙散。一般而言，應選擇業務規模中等，業務發展總體穩定，存有長期成長空間，并已經暴露出對顧客需求反應速度慢、新品開發效率低、員工工作積極性降低等問題的產品線。這樣的產品線所構造出的阿米巴既有挑戰性，又具有發展潛力，便于企業把握，因此比較適合先期試點。

②委派一個什么水準的阿米巴長。一定要將能力突出的巴長推到試點的崗位上來，確保試點成功。這名巴長不僅要有膽識和魄力，而且管理手段要剛柔相濟，善于對下對上溝通。缺乏膽識的人是不適合進行試點操盤的，因為，試點阿米巴肯定會有制度需要建立和完善，有管理課題需要探索，這種情況下，阿米巴長的凝聚力、領導力將起到關鍵作用。同樣，過于魯莽、一意孤行的人也不利于試點阿米巴的經營調整和管理修正，甚至可能會導致試點阿米巴的混亂和失敗。

③試點阿米巴關鍵職能部門負責人如何選擇。構建試點阿米巴，就要圍繞所選擇的產品線，進行研、產、銷職能的整合，因此，研、產、銷負責人，以及試點阿米巴關鍵職能部門負責人人選十分重要，那么，如何選擇阿米巴關鍵職能部門的負責人呢？中心原則是“強調凝聚性，忽視監管性”。也就是說，要選派一批首先是阿米巴長認可的人，組建團結一致的阿米巴管理團隊。所以，選人時企業可采用阿米巴長提名制，阿米巴長先提名人選，再由企業商議是否可用。另外，在上述主要原則基礎上，要注意管理團隊成員間的互補性，從而構建能力全面的團隊。

④如何消除試點阿米巴對研、產、銷職能管理者的影響。將一個產品線拿出來進行阿米巴試點，對其他產品以及研、產、銷職能部門會有影響，員工會對下一步的企業體制走向有各種各樣的議論和猜測。面對這種狀況，企業應該做好三項工作：第一，試點前企業領導班子成員應統一思想，達成共識，并向員工公布企業的新體制走向；第二，現有未分化的產品線和研、產、銷職能部門依然堅持原有業績考核方式，確保其完成公司既定的各項經濟、市場、技術、產品、管理等目標；第三，試點期間，企業可同步醞釀試點全面推開后的阿米巴構建方案，包括阿米巴長的遴選，但對這些應嚴格保密。

⑤試點成功后，確定是全面推行，還是一個一個剝離？試點成功后，企業馬上面臨一個課題，就是剩下的產品線經營是平行一次性構建出各自的阿米巴，還是走漸進的路線，一個一個地分化，直到全面實現新體制。如果企業先期試點經驗總結較好，自身管控水平比較高且阿米巴長人選充足，那么一步轉型到位為好。如果受各種條件所限，尤其是沒有足夠的、合適的阿米巴長人選，那么可以逐步剝離到位。

（2）研、產、銷內部細分對應制

在保持現有研、產、銷三大塊職能組織平臺不變的情況下，將研發、生產、銷售體系按照產品線進行內部細分。即，圍繞產品線在研發部門內部細分出相應的產品研發部門，該細分部門只對該具體產品的研發負責；在銷售和生產體系也做這樣的處理——圍繞同樣的產品線進行細分（見圖2-5）。

當細分組織構建完成后，對應產品的細分機構就構成了跨部門的協作關系。毫無疑問，這會增加一定的管理成本，但好處是圍繞每個產品線的橫向對應點和協作過程脈絡清晰，而且圍繞產品的日常經營活動下沉和權限下移，可以實現更直接的運營互動。

需要充分認識到，細分對應制的實質是阿米巴轉型過程中的一個過渡模式，最大意義在于能夠嘗試性地進行產品線劃分和對應職能互動演練，并在此過程中尋找巴長人選（將巴長候選人放到相應產品線橫向協調崗位上鍛煉），也使新體制到位變得順理成章，這一模式的潛移默化效果比較突出。

當細分對應制運行一段時間后，按照產品線進行研、產、銷細分職能的歸集和整合，構建出若干阿米巴就變得比較容易。

在這里，還要重點說明這種細分對應制的兩種深化模式。

第一種，為進一步下放經營權限，同時，也向新體制方向邁進一步，在細分對應制運行一段時間后，企業可以嘗試取消研、產、銷職能平臺的直管負責人，而將圍繞產品的細分機構從原來的平臺中剝離出來，構建一個包含多個產品研發中心、多個產品銷售中心的中心體制（見圖2-6）。

第二種，為加強對產品職能中心的協調，企業可成立暫時與各中心并列的且對應的產品協調中心（或設產品經理），以便更好地對接各職能中心間的斷層，及時處理有關橫向矛盾（見圖2-7）。將阿米巴長的人選放在產品協調中心的負責人崗位上充分鍛煉，等時機成熟時，產品協調中心就從與中心的平行關系變為垂直管理關系，但此后，這個協調中心仍是企業的一個職能管理部門，直至其與產品中心充分整合，共同納入一個利潤中心的體制框架內，阿米巴的構建就算基本完成了。

（3）銷售研發體系最先分化制

①銷售體系最先分化。企業第一步可以將銷售體系按照產品線（或客戶）進行細分，而保持研發、生產體系不動，這樣就形成了多個產品營銷中心對應統一的研發、生產平臺的情況（見圖2-8和圖2-9）。在“多對一”的模式下，可以將產品營銷中心做成虛擬利潤中心，為下一步的阿米巴分化做好準備。也就是說，待時機成熟，將研發、生產體系按照產品線細分后，對應歸入各個營銷中心，從而構建出產品線阿米巴。

銷售體系最先分化制的特點是：先構造出多個承擔營銷責任的利潤中心，逐步吸納研發、生產職能，從而轉型為阿米巴。特別要說明的是，多個產品營銷中心的使命是創造出多業務、多單位的企業體制，而且，這種最先分化形成后，營銷中心將是公司各個產品線的統領機構，它的職能絕不單單是產品銷售，還包括對研發、生產職能的協調。因此，實行這種體制，需要賦予產品營銷中心一定的協調權限。從產品營銷中心成立那一天起，就應該安排阿米巴長人選到產品營銷中心工作，給他們提供充分鍛煉的機會。

雖然銷售體系分化制只是阿米巴轉型的一個開端，但是為阿米巴的最終完善提供了一個值得嘗試的路徑。

②研發體系最先分化。企業從研發體系分化開始，圍繞產品線或客戶群形成多個產品研發中心，保持銷售、生產體系不動，同樣形成“多對一”的產品運營互動模式（見圖2-10和圖2-11）。產品研發中心可設定為利潤中心，待時機成熟，吸納細分的銷售、生產職能，最終形成產品型或客戶型阿米巴。

實行研發體系最先分化，研發中心就成為公司的產品運營主導機構，由其對相應產品線進行總體協調。在這種體制下，研發中心的使命已經不僅是傳統意義上的技術研究、生產開發，還要在產品走向市場的全程管理中發揮協調作用。在這種情況下，圍繞產品的多個研發中心就成為“產品營發中心”。

到現在，一個問題浮現了，既可以按照銷售體系最先分化，也可以按照研發體系最先分化，那么企業依據什么做出選擇呢？

企業可以考慮兩點。第一，如果企業未來阿米巴長的人選主要來自當前銷售體系，就實行銷售體系最先分化制；如果來自研發體系，則實行研發體系最先分化制。只有完成“實行利潤中心的分化”和“職能吸納”兩個步驟，才能使阿米巴長的成長順理成章、水到渠成。第二，判斷企業當前處于營銷拉動階段還是技術驅動階段，根據判斷優先分化處于主導地位的職能。

通常情況下，不采取生產體系最先分化制，因為企業很難通過生產體系完成圍繞產品線的總體協調和產品經營職能。