二、如何棋高一籌？高光出道，優秀產品的誕生

企業的發展戰略就像一盤棋，選擇做不同的業務，也是通過具體的一個個產品來體現。產品就是棋盤上一顆顆的棋子，落子無悔。如果我們能夠打造出優秀的產品，就能在這場博弈中棋高一籌。那么，如何開發優秀的產品，如何用好這些產品，如何增加產品的銷量呢？接下來將為你一一講述。

1.真實價值，打開真實市場

菲利普·科特勒在《營銷管理》中提到的“4P”，第一個P就是產品，這是戰略營銷的起點。產品的開發要準確契合消費者的需求，才能在市場中占領一席之地，也就是說“營銷第一步，產品要對路”。什么樣的產品開發才是對路的呢？要滿足三個層次的標準。

首先，產品要解決社會問題。

也許有人要問了，產品開發不是應該先想怎么滿足顧客的需求嗎？如果我們開發的是普通的產品，那只研究特定顧客的需求痛點就行了，但我們要開發的是了不起的產品，就要保證我們踏入的是一個足夠大的市場，而且會長久存在。這就要研究社會的需求、社會的痛點，用我們的產品來解決它。解決的問題越大，這個產品的價值就越大。社會買單，市場就一定買單；市場買單，這個產品才能持續存在。市場上半死不活的產品很多，它們的生產者就是為了做產品而做產品，只要產品出來了，就像自己的寶寶一樣，怎么看怎么順眼。廠商只想著自己謀利，就拼命給渠道商施壓，搞得整個商業生態處在崩潰的邊緣。管理大師德魯克說過：“成果不是來源于企業內部，而是來源于企業外部，內部的都是成本。”所以，在產品開發這件事上，眼睛要向外部看。“跳出產品看產品”，從社會需求的高度來審視產品有沒有真實的價值，有了真實的價值才能打開真實的市場，不然只會產生內耗，浪費資源。

其次，產品要滿足用戶需求。

用戶的需求是千變萬化的，但萬變不離其宗，那就是人性。人類基本需求的產品領域無非是衣食住行用這幾個大的方面，那么最根本的需求是什么？方便！方便是一切產品開發的主旋律。人類對于產品最大的欲望，應該就是貪圖方便了。

比如，為了讓人們生活更加方便，在家附近就能購買到日常所需，商家發明了“社區店”，服務到社區。還有充斥大街小巷的便利店，也是當今零售業新的增長點。便利店的興起源于超市的大型化與郊外化，超市的變化體現在距離、時間、商品、服務等諸多方面：如遠離購物者的居住區，需駕車前往；賣場面積巨大，品種繁多的商品消耗了購物者大量的時間和精力；結賬時還要忍受“大排長龍”等候之苦……以上種種，使得那些想購買少量商品或滿足即刻所需的購物者深感不便，于是人們需要一種能夠滿足便利購買需求的小超市來填補空白。

比如，車主買了新車，為了方便一般都選擇在4S店做保養。當然，也有一些老司機在過了汽車保修期后，會按照說明書自己動手進行常規保養，或者是在途虎這樣的門店保養。但行家畢竟是少數，大多數人還是汽車“小白”，他們只能老老實實地去4S店支付昂貴的工時費，享受“方便保養”去了。

比如，城市的停車費高昂，有些商家為了吸引人氣，就優惠收取停車費，甚至免費。我常去的上海寶山宜家商場，當年是宜家自購土地建的，不存在租金問題，就可以“任性”地讓顧客們免費停車。有舍有得，宜家的免費停車場，也為商場帶來了令同行羨慕的客流。

比如，現在的人都不喜歡帶現金，出門一個手機都搞定。商家也利用消費者這個小心理，讓大家越來越習慣用手機支付，騰訊的馬化騰出了個微信支付，阿里的馬云又給你個支付寶。支付界的方便產品，從剛開始的信用卡，到支付寶/微信支付，再到現在熱推的花唄，讓消費者體驗到了前所未有的方便支付，當然，同時也背負著前所未有的債務危機。據華爾街見聞早餐報道，匯豐銀行的一項調查顯示，中國“90后”的負債額是月收入的18.5倍。已經工作的“90后”，人均負債12萬元多。究其原因，在螞蟻花唄官方發布的《2017年輕人消費生活報告》中就可一窺端倪：在中國，“90后”年輕一代是花唄的主力軍，25%的“90后”擁有花唄，并將花唄作為首選支付方式。“方便”確實滿足了用戶的需求，在促進經濟發展的同時，也為意志力薄弱的消費者埋下一顆顆定時炸彈。透支消費力，也許能快速奏效，但終究不是長久之計。出來混，遲早要還的。如果我們的產品不能促進社會進步，那至少不要促退。

再次，產品要肩負社會責任。

如果你開發產品的時候，不是只想著利用人性弱點，滿足消費需求從中得一時之利，還能夠從社會的角度出發，解決社會問題順便長久地掙錢，那就是對社會的負責任，這是常規的社會責任。接下來，我重點說一下非常規的社會責任，就是產品對于弱勢群體的關懷。請問，你企業的產品真的關愛到消費者了嗎？很遺憾地說，我們人群中有一少部分人，他們是殘障人士，他們在生活上或多或少、或這或那都有所不便。他們也是消費者，也需要買東西、用東西，我們該怎么關愛他們呢？這就意味著廠商和營銷公司在產品、包裝、賣場終端都需要為這些特別的消費者做出特別的功能設計。比如，美國蘋果公司的產品，都有針對盲人、聽覺障礙者、肢體殘障人士的特別設計。蘋果公司并沒有開發特別款，而是每一個在售的蘋果產品都在出廠時自帶了這些“關愛”，只是我們大多數健全人不曾留意到這些細節。從這件事情上，就體現了蘋果公司對真正的企業社會責任的理解。

該怎么照顧盲人？這個問題似乎問到了大多數人的“盲區”。我們平時留意到的，可能就是市政設施方面，比如公共場所的人行盲道、電梯間、博物館、十字路口這些地方凸起的一些符號，用來給盲人導視，保護他們的安全。其實在消費領域，一部分心思細膩的企業也有用盲文的。比如北冰洋汽水，這是我們很多人曾經的童年記憶，近幾年又開始流行了起來。大家可否留意到北冰洋的玻璃瓶身上暗藏著一串凸起的盲文呢？據北冰洋的工作人員介紹，瓶身的盲文圓點一面寫著“北冰洋”，另一面寫著“如有破損，小心劃傷”。2011年北冰洋重新上市后換了新包裝，上面都印有盲文。這些盲文既能幫助盲人識別飲料，也能提醒他們注意安全。還有藥品的包裝，部分也有用到盲文，但并不多。哈藥六廠的工作人員表示，加印盲文無疑會增加成本，藥價也會相應提高，因此企業沒有加印盲文。天津達仁堂制藥廠的工作人員則表示，一旦加印盲文，包裝就需要重新設計、審批，手續比較復雜。值得表揚的是，紅盒的三九皮炎平（復方醋酸地塞米松乳膏）包裝上，也增加了明顯的盲文標注。如圖2-3所示。

在日化行業，關注盲人較早的要數法國歐舒丹了。早在20世紀90年代，歐舒丹就注意到了這一特殊群體的需求。1996年，在參觀公司的一家精品店時，歐舒丹創始人奧利維埃·博桑注意到一位盲人顧客在購買產品時遇到了很大的困難，那之后奧利維埃·博桑便致力于在其品牌產品的包裝上添加盲文標簽（見圖2-4）。現在，從薰衣草的身體磨砂到乳木果油的手霜，歐舒丹幾乎所有的產品都有盲文標簽，洗浴類產品是直接加在瓶身上，而面霜類則是加在盒子上。此外，英國道德主義美妝品牌The Soap Co.的生產隊伍中有70%是盲人、殘疾人或其他弱勢群體，其產品有肥皂、洗手液、護手霜等，瓶身也有盲文圖形。開發產品的時候就關照殘疾人，并不只是慈善行為，而是一種明智的商業行為。這個世界有13億多殘疾人，我們并不了解他們的需求。通過調查和研究，傾聽到殘疾消費人群的聲音，就會有巨大的機會來改進產品和包裝，滿足殘疾消費者的需求。

單純給予式的慈善和單純索取式的商業都不是長久發展之計，那樣的組織機構也不能基業長青。立足長遠的企業，他們選擇盡自己社會責任的方式，一定不會遠離自己的產品和業務。企業最大的社會責任，不只是捐東西蓋學校，而是把產品做好，給盡可能多的消費者以優質體驗和關愛。社會是由人組成的，為消費者負責，就是為社會負責！

2.提前布局，占得戰略先機

戰略布局，一定要留有一定的提前量。做好準備，機會來了才能把握住。“機會”這個詞，很容易讓人誤會，我估計有相當一部分人對“機會”的理解可能就是“機不可失時不再來”“過了這村就沒這店了”“過了這個風口，再努力就沒用了”，其實，這個社會要解決的問題有很多，消費者的欲望也是無窮盡的。有心人自然會發現到處都是商業機會，只是看你沒有這個本事去解決問題，創造價值，然后得到屬于你的回報。提前布局，就是把握戰略的節奏，在合適的時機安排合適的產品上線。通常情況下，是用一個超級單品先打出名堂來，占領一個高點，然后開發家族化的產品來占領貨架，形成合圍之勢，給自己“高筑墻”建戰略堡壘。這樣就可以把產品做成符號，逐步釋放品牌勢能，讓自己的產品越做越輕松。可以說，產品強是經營目標，品牌強則是經營結果。至于你能否靠新品類破局，要看企業的資源稟賦能否支持你走“差異化”競爭戰略。一旦產品的布局“成勢”，就會形成馬太效應，你就成了頭部品牌，集中社會各界資源，這才是真正的成功。接下來的劇情就是大者恒大、強者恒強，只要自己不作死，基本都有肉吃。

要做好戰略布局，優秀產品的打造是關鍵中的關鍵。

先說超級單品。在日常生活中，我們會看到有的產品就能代表一個品牌，而這個品牌也只有這一款產品。這個產品往往是該行業的開山之作，其后陸續才出現跟進者。

行業“開山者”創了新品類，在很長一段時間內，他說什么就是什么，因為他有十足的解釋權。要知道，解釋空間越大，利潤空間就越大。

王老吉原是廣東傳統涼茶的一種，有清熱解毒、清心降火的功效，那涼茶鋪里放置大壺，涼茶就這樣倒出來一杯一杯地賣，喝過的人都知道它的味道很苦。“曲高和寡無人應，陽春白雪餓死人”，假如王老吉保留這個傳統苦味道，恐怕只有兩廣群眾能接受，很難在全國打開市場。怎么辦？做個創新，把味道變甜，定位為預防上火的涼茶。這一改善，王老吉就不再是“清熱降火的苦口良藥”，而是“預防上火的甘口飲料”了。宣傳方面，王老吉在全國叫賣一句廣告語“怕上火，喝王老吉”，幾個億砸下去喊得震天響。價格方面，定價4元，比可樂就多一塊錢，但就是多這一塊錢，給渠道留下了更多的盈利空間，這樣才有更多的渠道商愿意幫廠家賣涼茶，于是我們看到王老吉在短時間就走進了千家萬戶。

紅牛也是寄希望于單品，是靠單品出擊，畢其功于一役的典型例子，現在它都還是靠這一件產品打天下。

再如邦廸，更是靠一個新品成名，成為品類代名詞。我們現在一提起創可貼，就會想到邦廸，甚至在英語國家，還把簡單包扎傷口這個動作叫作“Band-Aid”。產品能夠深入消費者的生活，這是企業經營的高境界。

也許你很好奇，超級單品是怎么做到近乎“自然壟斷”的地位呢？通常來說，可分為三步：技術絕對領先→品牌虹吸效應→形成投資壁壘。超級單品代表著超級品牌，在市場上呼風喚雨，這種事的確很令人羨慕，但其背后付出的努力也很多。市場上的椰汁飲料有幾十種，純正的椰汁是不加香精的，口感清淡柔和。而敢于公開向消費者承諾不加香精的，目前只有一家，就是發明椰汁的中國植物蛋白飲料行業龍頭企業椰樹集團（見圖2-5）。用新鮮椰子果肉榨汁制造椰汁，必須解決兩項技術難題：一是“油水分離”， 二是“蛋白質凝固”。1987年，這兩項技術難題被椰樹集團成功破解，并已取得了制造方法發明專利權。到目前為止，還沒有其他廠家具備此兩項技術。可能很多人都不知道，廣招嫌棄的那個“椰樹體Word排版”包裝設計，其實廠家也申請了專利，神圣不可抄襲，仿冒必究！從商業投資回報來講，即便跟風者投入巨資攻克“油水分離”和“蛋白質凝固”這兩項核心科技，是不是就有戲了？你在技術上的問題解決了，但椰樹集團可是在消費市場積累了30年的品牌認知，你的競爭力依然嚴重不足！與其對抗椰樹集團，還不如投資別的。

老干媽亦然，它的風味秘方，同樣是不好學的。就算競爭對手學會了，由于生產規模不夠，老干媽總成本領先的優勢依然能夠讓它在業內遙遙領先。可能消費者沒注意到，老干媽在市場上不斷有小幅調價，但定價比它高的競品就是賣不動。椰樹和老干媽，他們的“護身符”已經從技術壁壘、品牌壁壘變成了商業投資壁壘。不過，椰樹和老干媽可以形成這樣的壁壘，不代表你也可以，沒有誰能隨隨便便成功。

其次來說產品家族。提起可口可樂公司，你能想到他家什么產品呢？可口可樂！沒錯，還有嗎？嗯……想不到了。可是你知道嗎，可口可樂公司并不只有可口可樂碳酸飲料這一個產品，其在中國市場有15個品牌的產品，它們組成了一個龐大的可口可樂飲料家族。站在貨架前的你，可能怎么也沒想到，無論你拿走其家族的哪一款產品，最后錢都進了可口可樂公司的腰包。可口可樂公司的產品涉及碳酸飲料、果汁、飲料水、功能飲料、咖啡、茶飲等多個品類， SKU（產品統一編號）總數量達上百個，長年在各大超市的飲料區霸占黃金貨架位置，使其成了可口可樂公司的“專柜”。

農夫山泉留給你的印象除了賣礦泉水，是不是還有那句著名的“農夫山泉有點甜”？到了今天，農夫山泉豈止“有點甜”，它還有更甜的各種“小甜甜”：農夫果園、尖叫、17.5°橙等。農夫山泉公司的產品類別也多達6個：水類有農夫山泉；茶類有茶π、東方樹葉、打奶茶、泡泡茶；果汁類有農夫果園、水溶C100、17.5°NFC果汁；功能類有維他命水、尖叫；農產品類有17.5°橙、17.5°蘋果、17.5°澳橙、西班牙橙、東北香米；化妝品類有面膜、保濕液，等等。如圖2-6所示。

飲料行業把產品家族化，是可以大大降低經營成本的。比如一個小小的瓶蓋，大家平時有沒有注意到，可口可樂家族很多飲料的瓶蓋尺寸是一模一樣的？你下次買飲料的時候，再仔細看，還會發現農夫山泉家族的茶π、東方樹葉、農夫果園、水溶C100、維他命水這幾個飲料瓶蓋采用的都是4.2cm的規格！別小看這個事情，這就是經濟學所說的“規模經濟”，一個小小的“同款瓶蓋”至少為廠家節約了數百萬元的模具開發費用，而且還可以共用罐裝生產線，貨物周轉更加靈活便利。看到這么多新產品全都用一樣規格的瓶蓋，不知道又有多少想玩創意花樣的設計師要心碎了。創意的初衷是解決問題，如果不設計新規格的瓶蓋，反而能給廠家節省數百萬元的費用，那“沒創意”本身就是個價值數百萬元的創意！

產品家族化，可以均攤產品開發成本和制造成本。這種規模效應不只是反映在快消領域，各行各業都有。最顯著的是汽車行業，比如大眾汽車，同一個代號的開發平臺下，既可以設計生產出大眾邁騰、大眾帕薩特，也可以做成奧迪A4、奧迪Q5，還可以做成保時捷Macan。花一份錢，做五款車，大眾不愧是汽車界的生意精。花一套平臺的費用，做一堆車型出來，可以覆蓋更多的消費價位區間。不論你的預算是十幾萬元，還是幾十萬元，總能找到適合自己的那款。同樣，寶馬家族從最早主打的3系、5系、7系，到現在已經覆蓋了從數字1到7、從20多萬元到100多萬元的豪華汽車市場，其中總有一款BMW適合你（見圖2-7）。

對于汽車產品來說，不光是生產平臺的家族化，更重要的是外觀的家族化，這是消費者最能直觀感受得到的。比如：奔馳的行政型車前臉都是高高的進氣格柵，加一個三叉星標志，遠遠一看就知道是“大奔”；寶馬的大鼻孔，已經有越來越大的趨勢；雷克薩斯也終于找到了自己的家族化設計語言，最顯著的特征就是“X紡錘形前臉”；勞斯萊斯高高的豎條進氣格柵則是其鮮明的家族特征；而國產汽車品牌吉利、奇瑞、榮威、長安、比亞迪等，也都確定了自己產品的家族化設計。如圖2-8所示。

可見，品牌要想稱霸一方，最有效的做法就是用家族眾多的產品撐爆貨架。產品家族化可以將品牌旗下產品排成陣列，覆蓋更多樣化需求的客戶，也能在市場這個“大貨架”上長期占領領土，這體現出了廠商堅不可摧又無堅不摧的品牌意志力。

最后說一下產品符號。優秀的產品往往還可以承載品牌所有的品牌資產，它們和時間做朋友，隨著產品的更新迭代，身上的符號不斷被重復，能夠讓消費者一眼認出，并讀懂它的符號意義。一個產品對于消費者來說，不只是商品，還是認識一個品牌的媒介。一回生二回熟，三回心里記得住。街上經常會看到有女生背著LV包包，我們是如何知道那是LV的呢？靠那個經典的棋盤格圖案，還有LV標識和十字花標組成的Monogram陣列圖案。

同樣的道理，如果我們看到有人穿了一件風衣，領子袖子露出了格子圖案，那可能就是博柏利風衣。我們對于一個品牌有這樣的識別辦法，有這么一個認知，對于品牌來說這就是品牌資產，有助于我們發現它，還很有可能會選擇購買他們家的產品。高高的進氣格柵、三叉星的立標，無論車型外觀再怎么改變，奔馳的旗艦S級轎車身上總會保留它最明顯的品牌特征、家族化設計，那是一個個給消費者識別它的符號，也是奔馳的品牌資產。同樣，寶馬車的“大鼻孔”，也就是雙腎形格柵、透亮的天使眼大燈，還有后門窗經典的霍夫曼斯特拐角，這些符號都是寶馬的品牌資產。此外還有保時捷高于引擎蓋的圓形大燈、雷克薩斯的紡錘形進氣格柵都是很個性的品牌特征，現在吉利汽車也開始重視家族化特征的設計，希望能堅持下去，多積累一些品牌資產。椰樹牌椰汁的包裝總是被吐槽，然而這對它的生意并沒什么影響，喜歡那個味道的消費者還是會捧場，在超市里就認準那個高明度紅黃色的包裝！還有老干媽辣醬那經典的陶華碧肖像，這些優秀的產品每賣出一份，都像把一顆“品牌資產全家桶”的種子，播撒在了消費者的腦袋里。當消費者有需要的時候，總會第一個想到這個品牌、這個代表性的產品，自然也會優先選擇購買它們。可以說贏在了起跑線上。

一個品牌的品牌資產也需要代表性的優秀產品來傳承延續。比如說，奔馳所傳達的優雅、精英的品牌理念，早已深入人心，如果你不知道買什么豪車，那么買一輛奔馳應該是不會錯的。奔馳的三個經典系列“S級”“E級”“C級”已經有幾十年的歷史了，相信還會一直傳承下去。就連奔馳SUV家族常見的車型，從高端往入門排，GL、GLK也改名為GLS、GLC，方便和GLE（原ML）保持隊形，消費者也更容易從名字上看出這款車是什么定位。奔馳SUV產品名稱往轎車產品的“S、E、C”這三個經典系列上靠，就是在積累品牌資產。如圖2-9所示。

我們可以發現，傳統的豪華轎車品牌往往特別重視產品系列的延續，他們在努力讓每一代新產品都繼承其寶貴的品牌資產。產品和品牌是互相成就的，經典產品承載著品牌資產，不斷重復，就會讓百年品牌成為經典品牌。

3.神級促銷，產品賣到脫銷

產品要想大賣，除了整體上開發要對路、提前做好戰略布局之外，還要考慮到單個的產品如何提升競爭力。主要有兩點，第一是起個好名字，第二是擴展市場邊界。

先說產品名字。正所謂“人如其名”，名字在我們的社會生活中至關重要。未見其人，先聞其名，名字代表了第一印象，也伴隨著人的一生。在商業社會，廠家開發一個產品出來，首要的任務就是為它起個響亮的好名字。名字起得好，產品大賣早。產品熱賣了，不光是企業盈利頗豐，還能積累寶貴的品牌資產。假如這些產品能夠存留更長時間，達到數十年乃至數百年，這些產品就成為人類的文化資產。商業社會中的一切經營行為都要產生利潤，不論是品牌還是產品都要找個賣點，以勸服消費者買單。如果你的賣點和名字互相關聯，豈不是一箭雙雕？有些品牌長達百年，他們是成熟的品牌，也是成功的品牌，他們的產品賣點往往就體現在名字里。例如，可口可樂進入中國市場的第一步就是從名字開始的。早在1927年，上海灘就有“蝌蝌啃蠟”（可口可樂的英文“Coca Cola”音譯），名字倒人胃口，顏色黑乎乎，味道也很奇怪，讓喝慣了茶的中國人莫名其妙，所以銷量一塌糊涂。在第二年，可口可樂意識到他們在中國水土不服，需要一個響亮順口的名字，于是公開登報，用350英鎊獎金懸賞征求譯名。最終，一位身在英國的上海教授蔣彝，用“可口可樂”擊敗了所有對手，拿走了獎金。這也是迄今為止被廣告界公認為翻譯得最好的品牌名——可口可樂，它不但保持了英文的音譯，還比英文更有寓意。更關鍵的是，無論是在書面還是口頭上，都易于傳誦。“可口可樂”這個名字讀起來非常順口，飲料喝起來“可口”，喝完感覺“可樂”，音似意近，是產品取名的極高境界。可口可樂賣的不是汽水，而是歡樂，可以說，可口可樂的購買理由就蘊藏在品牌和產品的名字里。如圖2-10所示。

飲料界還有很多類似的例子。果粒橙上市的時候，市面上以“看不見果粒”的橙汁和橙味汽水為主，而果粒橙的賣點就是果汁里面有果粒。每益添有款酸奶，叫“清爽小白乳”，，光聽這名字，就非常符合現代人對健康飲食的需求。農夫山泉的購買理由就是純天然，農夫搬來了大自然的山泉，所以叫農夫山泉。累了喝點就脈搏涌動的飲料，叫“脈動”，脈動作為功能飲料，從“脈搏”和“運動”兩個詞里各取一個字，好讀也好懂。困了喝一罐就像蠻牛一樣有勁，那個東西叫“紅牛維生素功能飲料”，確實有一定功效，這是有“藍帽子”保健食品認證標志的，而且，它的LOGO是兩只紅色的斗牛，名字和圖形都給人勇猛有力的感覺，和提神功能飲料的格調十分吻合。年紀大了腦力不濟，補充點白金營養，逢年過節孝敬爸媽正合適，這個東西叫“腦白金”。花一樣的錢就能買到五種糧食釀造的酒，叫“五糧液”。運動健兒喝了它就力量大增的寶貝，叫“健力寶”。熱了想來點冰的，就喝“北冰洋”，光聽名字就感覺涼快了很多，比望梅止渴還好使。有一種奶茶，聽著就香飄十里，叫“香飄飄”。有一種牛奶，來自內蒙古大草原，所以叫“蒙牛”……

除了飲料，食品的例子也不少。奧利奧大家應該都聽過吧？除了經典的巧克力夾心餅干，它還有兩個巧克力系列產品，一個是巧克力脆蛋卷，叫“巧脆卷”；一個是長得像個領結的巧克力慕斯威化餅干，叫“巧心結”（見圖2-11）。這兩個名字都把自己的產品特征、賣點描述得非常清楚、形象。

有一個詞把吃火鍋的場景描繪得活靈活現——“海底撈”，這個老牌火鍋品牌，在保留“撈”文化的同時，又增添了新的品牌內涵：“海（Hi）”。火鍋從一開始出現到現在，都屬于社交餐飲，而人們打招呼有個全球通用語，叫作“Hi”，所以現在海底撈的英文名也從“Haidilao Hotpot”改成了”Hi Hotpot ”，很完美地反映了其社交屬性。三只松鼠是做堅果零食起家的，一開始純粹在線上銷售，現在也在商超鋪貨，它的名字很容易讓人產生聯想，一想吃堅果類零食，可能就會馬上想到它。溜溜梅這名字聽著就讓人舌尖生津，直流口水，忍不住想買一包嘗嘗。相比三只松鼠和溜溜梅的可愛生動，百草味這個名字就要差一些，搞不清它是做藥的還是做食品的，不好理解也不好記憶。白象大骨面是白象的當家產品，“大骨”這個詞不僅勾人饞蟲，還給人以營養豐富的感覺。

在穿戴方面，比如優衣庫，日本服裝品牌，英文名叫“UNIQLO”，主打平價優質的服裝，它的中文名既與英文、日文讀音非常相似，也傳達了品牌的經營理念。它的名字翻譯得很到位——優質衣服庫，非常符合這個品牌好貨不貴的定位。香奈兒小黑裙、迪奧A字裙，這兩個是著名時裝品牌的經典款產品，香奈兒小黑裙把它最顯著的品牌色——黑色表現出來了，而迪奧的A字裙，更是開創了一個裙子的造型風。雖然在真正的都市——一線城市很少有女生去“都市麗人”逛內衣，但不妨礙這個品牌名字正好符合了三四線城市女生對于“都市”的向往。登喜路做皮鞋、箱包起家，當然最為人稱道的還是他們家的鞋子，舒適、耐穿、做工考究，名字里面的“登”和“路”都說明了登喜路的主業是鞋子。勞力士是“ROLEX”的音譯，名字很陽剛，同時手表用的材料904不銹鋼也在襯托著這個名字的剛毅風范。

在住的方面，“鳳凰城”這個名字一看就比較高端，飛上枝頭變鳳凰，鳳凰住在鳳凰城。此外，孔雀城、四季花城、恒大華府、金地格林小城，這些都是很棒的名字。

在出行方面，“小黃車”應該是共享單車中辨識度最高的，另外，金杯、奔馳、寶馬、千里馬、霸道、皇冠、探險者、牧馬人、指揮官、捷達、神行者、甲殼蟲、MINI以及黑鳥摩托，這些都是把產品特色融入名字里面的優秀案例。

以上列舉的這些名字，你發現好在哪里了嗎？如果你也想給產品起個好名字，需要怎么做呢？

為產品命名時，要重點審視以下三個方面。

第一個是自明性：一聽就懂。命名就是召喚，產品的名字要讓消費者一聽就知道這是什么東西，有什么用處，能為其帶來什么好處。比如白象大骨面、大大泡泡糖、健力寶等。

第二個是易讀性：朗朗上口。好讀的名字，人們就愿意多讀多說，不好讀的就不愿提起。人們不愿提起名字的產品，遲早要被市場淘汰。這就意味著給產品起名字時盡量不要用生僻字和容易誤讀的多音字，要采用常用字。比如海飛絲、小黑瓶、QQ糖等。

第三個是人格化：自帶親切。自帶親切屬性，能跟消費者自來熟，用最短的時間和群眾打成一片。比如農夫山泉、老干媽、吉普牧馬人等（見圖2-12）。

以上三條，能做到任意一條，這個產品的名字就比較好記了，如果三條都符合，就會大大地降低傳播成本。用戶的腦海里對這個產品的印象深刻，需要的時候也會優先去買它。好的名字之所以能夠有效地促進賣貨，就是因為這個名字能把品牌和產品的價值點放大，在潛意識的深度召喚消費者，刺激購買的條件反射。你說，把購買理由都寫在名字里了，消費者還有什么理由不購買呢？

再來說說擴展市場邊界。

如何通過擴展市場邊界來促進銷售體量增加呢？主要有拓寬消費群體、增加產品用量、增加消費場景這三種方法。

第一，拓寬消費群體。

北極星公司成立于1954年，是雪地車締造者，曾跟隨雪地車市場的興盛而一路成長。后來由于燃料價格不斷飛漲，貸款利率過高，降雪量連續幾年都創下新低，整個行業從140多家公司銳減到只剩下4家，而北極星的市場占有率最低。公司領導層意識到，惡化的是整個行業市場，拘泥于之前的競爭邏輯肯定無法實現突破。時任工程副總裁的查克·巴克斯特和他的團隊用雪地車的零部件拼湊出了一臺沙灘車原型，他的動機是：“我們認識到，沙灘車與雪地摩托的類似之處在于，它們都是人們去戶外玩的東西。”正是這一“出格”之舉，將北極星拉出了泥潭。從雪地摩托到沙灘車的轉換，在技術上不難實現，一旦改變競爭格局，一切便成為水到渠成的事。最為核心的動力系統和傳動系統都是趨同的，最大的不同在于行駛系統——需要將雪地摩托的雪橇和履帶更換為沙灘車的輪子（見圖2-13）。當時的沙灘車市場競爭也很激烈，但是利潤更高，市場前景很好。北極星公司迅速抓住這一契機，以安全、性能、娛樂來招攬顧客，快速搶占了沙灘車市場。很快，沙灘車便成為北極星的主要利潤來源，北極星也借此走出困境，實現了翻倍的營收增長。

北極星的例子，就是思路決定銷量的絕佳典型。從單一的“冰雪消費群體”到“冰雪+沙灘兩大消費群體”，想想看，地球上的沙漠、沙灘消費場景可比冰雪消費場景大得多啊！同樣的例子，還有服裝廠商從賣單件衣服到賣親子服裝，甚至利用原來成人成衣品牌影響力來銷售兒童服裝的，比如Burberry的Burberry Children、Gucci 的Gucci Kid、Dior的Baby Dior以及Armani 的Armani Junior，還有森馬、李寧、Zara、H&M、優衣庫等時尚品牌，也把兒童市場看作新的利潤增長點，紛紛采取大動作發力兒童市場。

第二，增加產品用量。

曾經有一段時間，美國默克牙膏公司的銷售業績一度停滯下來，每個月僅能維持大致差不多的銷量。董事會對這樣的業績表現感到不滿，在年末召開全國經理級高層會議商討對策。會議最后決定：有償征集建議，誰能讓銷售額翻一番，獎勵10萬美元。第二天，有個年輕人將建議寫在一張紙條上，交給了總裁，總裁一看頓時拍案叫好，當即獎勵年輕人10萬美元，并拍板第二年按年輕人的建議去實施，更換新包裝。牙膏的銷售額果然翻了一番。年輕人的建議很簡單：將現有的牙膏開口擴大1毫米。牙膏管口直徑本來是很細的，現在擴大了1毫米，消費者在刷牙時擠出同樣長度的牙膏，就會多出不少的量。雖然牙醫說過，牙齒保健重在養成早晚刷牙的習慣，與牙膏用量無關，但是，默克牙膏公司的這個做法是值得借鑒的，它突破了我們習慣的、常有的思維方法，在細小的問題上做出了大文章。

第三，增加消費場景。

這個很好理解。比如，人們自古以來的習俗是在元宵節吃湯圓，但現在湯圓成了家常便飯，超市冷柜區常年在賣，這就是增加了湯圓的消費場景。還有王老吉涼茶的案例也很典型，原本涼茶在廣東是一種上火了才喝的藥，現在呢，成了“怕上火，喝王老吉”，延伸開來，吃燒烤、涮火鍋等容易上火的場景，都需要喝這個涼茶飲料，這就從“上火喝降火藥”這個消費場景增加到各種“怕上火就喝涼茶飲料”的消費場景。當然，在我心目中增加消費場景的“王炸”級案例還要數可口可樂。可口可樂從誕生伊始，就是冰鎮了在夏天解渴用的，問題來了，冬天怎么辦？辦法總比困難多，可口可樂為了讓消費者在冬天也喝它，專門設計了一個IP形象，就是我們今天非常熟悉的“紅衣圣誕老人”。要知道，之前圣誕老人在各個國家和民族中的形象各異，雖然都有一把大胡子，但是穿的衣服花花綠綠五花八門。可口可樂就給圣誕老人穿上了一件“可口可樂專屬的紅色衣服”，連續多年下血本打廣告，終于把消費者“教育”成冬天也喝可樂了。不過現在隨著“紅衣圣誕老人”被其他行業濫用，可口可樂又改在“北極熊”IP上開始了大力投入（見圖2-14）。這也說得過去，可口可樂的標志色是“紅+白”，北極熊就是白色的。這樣的組合，依然保留了可口可樂的品牌資產。

總結

產品是肢體器官的延伸，是使人類欲望得到滿足，是文化的載體。汽車的兩個價值取向“駕馭”和“乘坐”，分別呼應了人類對馬的“駕馭”欲望，和對馬車的“乘坐”欲望。戰略一盤棋，產品就是棋盤上一顆顆的棋子，如果我們能夠打造出優秀的產品，就能在這場博弈中棋高一籌。