任正非對經營管理思想的開創與創新

華為理念創新的“核心價值觀”——以客戶為中心，以奮斗者為本長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

任正非把西方管理學、東方文化哲學、軍隊管理理念融入華為的企業管理中，成就了華為獨特的思想文化、價值觀和發展戰略。華為能實現當下的業績與影響力不是偶然的，任正非開創性的經營管理思想起著主導作用。

華為之“熵”

熵是什么？

熵是物理學概念。熱力學第二定律告訴我們，一個孤立系統的熵會隨時間增長而逐步達到極大值，系統會達到一種無序的平衡態。因此，熱力學第二定律也被稱為熵增定律。

著名物理學家、量子力學奠基人之一埃爾溫·薛定諤解釋：一個非活的系統被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環境里，所有的運動由于周圍各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來……整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。

那么，物理學上的熵增定律為什么可以應用到企業管理上來？因為熵從上面看來，其實就代表著無序的混亂程度，熵增就是指一切事物發展的自然規律都是從井然有序走向混亂無序。

任正非在一次與《華為基本法》撰寫者之一、中國人民大學黃衛偉教授交流管理話題時，黃衛偉教授把熱力學第二定律發給了他。任正非發現，規律有貫通，現實中可融會。任正非從此在考慮企業管理時，把熵增作為一個重要視角。

灰度管理

清晰的方向是從灰度中脫穎而出的。

《華為基本法》撰寫組組長、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒說：“任正非最鮮明的管理思想是灰度管理。當時與《華為基本法》同時出版的書就叫《走出混沌》。”

任正非對自己的灰度管理也曾這樣表達：“管理的灰色，是我們的生命之樹。”

其實，灰度才是華為全部管理哲學的核心基點。

華為的文化精髓是：開放、妥協、灰度。

為什么華為會有灰度管理？任正非會有灰度哲學？看看《華為基本法》撰寫者之一、中國人民大學教授吳春波幾十年對任正非的認知，或許就可追溯到一些理由了。

吳春波說：“很難概括任總是一個什么樣的人，我眼中的任正非是游走在黑與白之間一個灰度的人：既脾氣暴躁，又能靜水潛流；既鐵骨錚錚，又柔情似水；既疾惡如仇，又寬容妥協；既用兵狠，又愛兵切；既霹靂手段，又菩薩心腸；既悲天憫人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善惡；既霸氣霸道，又謙卑謙虛；既愛財如命，又揮金如土；既內向羞怯，又外向張揚；既沖動，又自律；既成熟老練，又稚氣頑劣；既低調內斂，又高調霸氣；既簡樸，又奢華；既不修邊幅，又注意儀態儀容；既保守守舊，又緊隨潮流；既膽識過人又心存敬畏；既固守原則，又豁達變通；既實用主義，又理想主義。

任正非創建華為初衷——活下去

任正非坦言：創建華為的初衷就是“活下去”。或許，這是華為最終喊出“活下去是最高也是最低戰略”的原因。

我們給不少企業做管理咨詢服務，在聽取內部意見時，多是戰略要如何宏偉龐大，如千億、全球、國際化、萬店、集團化等。而真正能夠清晰、冷靜地思考自己的戰略，并且能想到戰略發展的基點在哪里或是什么的企業并不多。

其實，活下去，沒有成功只有成長，多好。

靜水潛流是最好的發展模式

在華為公司，表面看似很平靜，靜水潛流，內在其實激情滾滾。

水，好像是世界上最柔弱的東西，但又是沖破阻礙與困境的最強大力量。

《道德經》中提道：“天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝以其無以易之；上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。”水，以柔克剛，天下莫能與之爭。

華為不只在發展模式上遵循靜水潛流，在改革上也如是。任正非曾簽發華為HR胡玲發帖：“我們的干部、HR也要虛懷若谷，聞過則喜，注意方法，不宜大風大浪、大起大落、波濤滾滾，改革要靜水潛流。”

華為通過學習西方現代企業管理理念、東方傳統哲學文明、軍隊優秀管理思想，結合自身特點，獨創了很適合發展與成長的管理理念，如下做些列舉。

華為管理理念精華

1.企業最大的管理權是思想權、文化權。

很多企業管理者主要精力是管事，部分精力管人，很少精力管思想。從某種意義上講，管人比管事更重要，管思想的實質就是強化企業文化建設。

2.以奮斗者為本，時刻不忘艱苦奮斗。

以人為本，但這“人”也可能包括懶人、慫人甚至壞人，以他們為本，必將挫傷奮斗者、能人、好人等的積極性。只有以奮斗者為本，才可以激發正能量，抑制負能量，促進企業正向、健康、有序發展。

3.讓能聽見炮聲的人來呼喚炮火。

強調市場第一線的重要地位，切中“以客戶為中心”的市場法則。企業領導必須深入市場一線，多聽取一線人員的聲音，并在機制上支持一線“班長的戰爭”。

4.讓“雷鋒”過上好日子，不讓“焦裕祿”吃虧。

不讓老實人吃虧是企業用人的一個重要導向。企業要讓認真埋頭干活的人得到實惠，要讓算計太多的人失算，要讓一點虧都不想吃的人吃虧，要讓損害公司和員工利益的人付出慘重代價。

5.高層使命感，中層危機感，基層饑餓感。

高層使命感體現在事業心上，是領導踐行出來的；中層危機感體現在進取心上，是競爭和激勵出來的；基層饑餓感建立在責任心上，是檢查和淘汰出來的。

值得深究琢磨的華為方法論

1.拒絕短視，摒棄機會主義。

“華為隨便抓一個機會就可以掙幾百億，但如果我們為短期利益所困，就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇。”2015年底，任正非曾在與中國人民大學教授、《華為基本法》起草小組組長彭劍鋒的訪談中這樣說，華為多年來只做了一件事，就是堅持“管道戰略”

華為2015年年度報告中寫道：“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。”其絕對不去追風口、做好自己、集中力量攻破“城墻口的決心讓人印象深刻。

2.始終與用戶在一起。

任正非在一次講話里提到“春江水暖鴨先知”，厚厚實實地概括了華為一以貫之的核心原則——始終與用戶在一起。

與用戶在一起，關鍵挑戰不在創業階段，而在企業進入規模階段之后如何建立制度、流程繼續保障整個系統“與用戶在一起”，并最終培養起用戶導向的文化。

1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，隨后決定聘請IBM為華為梳理流程和建立系統，整個項目歷時5年，投入超過20億元，直到2008年才基本結束，最終構建起了一整套“支撐大象跳出華爾茲”的科學管理體系。期間，華為做的所有事情都可以用時任IBM的CEO郭士納的一句話來概括：“必須把市場（客戶）確定為所有行動和行為的動機。”

3.糨糊理論。

沒有高超的領導與行之有效的管理，技術再好、投資再多也難以達成結果。

任正非說：“我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，將這桶糨糊倒在華為人身上，將15萬人粘在一起，朝著一個大的方向拼死命地努力。”

徐直軍表示，在科學管理方面，華為唯有人力資源的核心理念和思想不是靠引進，而是基于任總的思想和大家的集體智慧，在這些年的發展過程中慢慢形成的。華為公司成功的最核心要素是從一開始就建立起來的利益分享制。因為這個機制把華為公司員工和企業的利益緊密地結合在一起，也正是因為這個機制，使得華為能做到很多其他企業難以做到的事情，比如干部能上能下。

4.比別人更多一點奮斗。

“我們沒有國際大公司積累的幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠地對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”任正非說。

同年，一位英國記者采訪任正非，問及華為超越愛立信成為全球行業老大這件全球矚目的商業事件：“華為到底憑什么超越對手？”面對同樣的問題，任正非這次的回答更簡單，只有一個字——“傻”。

任正非曾經多次表示過，華為就是阿甘，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。

5.危機感。

任正非對下屬們說：“華為公司不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉中葬送了我們多年的奮斗。我們要看到這個世界的復雜性，要看到我們未來的艱難性，從這個出發我們要構建未來勝利的基礎。”

傳播最為廣泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次內部講話。他說：“金融危機可能即將到來。一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。”

這種預警意識在徐直軍的新年獻詞中也有直接體現：“面對錯綜復雜的商業環境，我們要用法律遵從的確定性來應對國際政治的不確定性，以跨越宏觀環境的不連續性風險；要有應對金融危機的預案，從組織建設和干部配備上提升對風險內控、合規運營的監管能力。”

6.讓英雄成長、晉升，得到提拔。

2016年，為了配合華為“以項目為中心”的戰略轉型，任正非建立了戰略預備隊。“我們正在進行一場比較大的組織結構改革，我們也需要兩萬‘營團干部’啊，當然希望一萬是‘將軍’。”他說。

華為戰略預備隊的主要目標是激活整個公司的組織結構與干部、專家，通過訓戰管理，提高“作戰”能力；戰略預備隊是個能力中心“作戰”的指揮決策權還是在一線；隊員的任職資格管理仍然是由HR及其授權機構管轄，這樣預備隊就能有序地配合，不沖突、不撕裂而訓戰目的是提高“作戰”隊伍的意志和能力，改善機關服務支持的水平，提升爭奪大市場機會的能力。具體來說就是交付人，推動面向客戶的解決方案的形成。

2016年11月30日，任正非聽取了戰略預備隊匯報，并提出華為一定要培養優秀“將領”，要排除一切障礙，就是讓“英雄兒女”成長。“臺風形成的時候就是一個小漩渦，戰略預備隊就是這個‘小漩渦’，‘漩渦’越變越大，就把整個公司盤活了。這個‘大漩渦’旋轉的時候，一定要讓新血液快點進來，快點晉升，要大膽選拔年輕‘將領’。”

管理箴言

任正非說：我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，將這桶糨糊倒在華為人身上，將15萬人粘在一起，朝著一個大的方向拼死命地努力。