一汽–大眾企業文化與成本文化管理咨詢項目

——構建戰略支持型文化，打造高質量發展引擎

北京同心動力企業管理顧問有限公司

北京同心動力企業管理顧問有限公司（以下簡稱同心動力），是一家以企業文化管理、組織品牌管理、組織轉型變革等服務而著稱的咨詢公司，是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員單位、中國科技咨詢協會副理事長單位。

同心動力成立于1999年，長期以來，公司肩負“激發積極改變，鑄造商業信仰”的使命，堅持“引領性、創新性、實效性”的咨詢原則，始終致力于與客戶攜手發展，先后為中國建筑、中國工商銀行、中國鐵建、德邦物流、太陽紙業、中國電科、雅瑞光學、東方電氣、中國一重等數百家知名企業提供管理咨詢服務；培訓華潤集團、聯想集團、百度、中國兵器、匯豐銀行、摩根士丹利（中國）等上千家卓越企業，被譽為“管理咨詢界的群體德魯克”。

本案例項目組成員

趙彥春，同心動力副總裁。曾在世界500強企業黨群、人力資源、宣傳、文化等多系統任職。擁有20余年企業管理經驗、13年管理咨詢經驗，在企業文化建設與管理、學習型組織創建等領域有豐富的理論和實踐經驗。先后主持過中國一重、東方電氣、中國電科、中鐵電化、神華神東、一汽-大眾、杭州地鐵、太陽紙業、廣州日報、億利資源等眾多知名企業的企業文化管理咨詢項目。

其他成員：程鑫、譚宇軍

導讀

一汽-大眾汽車有限公司（以下簡稱一汽-大眾）是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業。2017年年底，在全新的2025戰略正式發布之際，一汽-大眾企業文化與成本文化管理咨詢項目，基于戰略訴求、時代要求和管理需要順利開啟。

在項目推進過程中，項目組始終牢牢把握契合點，弄清差異點，找準關鍵點，采用競爭性文化價值模型對企業進行“CT全身掃描”，精準定位了一汽-大眾高控制、高績效文化特征；經過對歷史文化積淀、現狀價值導向、未來期望認知三個維度的梳理與聚焦，準確鎖定了一汽-大眾的12條核心價值；專門設計了“一汽-大眾戰略支持型文化模型”，確立了“五位一體”的文化總體布局，緊密結合一汽-大眾2025發展戰略，實現了文化對戰略的有力承接與支撐；推出了獨具一汽-大眾特色的《創·享之道》，繪制了一汽-大眾“文化管理路線圖”，既契合了德國大眾最新提出的“Together”理念，又彰顯了中國一汽的品格與情懷，體現了合資雙方的共同追求，從而讓一汽-大眾的跨文化管理更具內涵、更顯品質。

戰略支持型文化的落地與實施，促進了一汽-大眾在管理上六個方面的轉變與提升：一是從以產品和銷量為中心向以市場和客戶為中心轉變；二是把強大的體系能力轉化為靈活高效的體系；三是從聚焦于事向更多地關注于人的發展轉變；四是管理方式從控制型管理向服務支持型轉變；五是從以人為本向以奮斗者為本轉變；六是從傳統制造企業向移動出行、業務轉型的轉變與提升。

一汽-大眾企業文化與成本文化管理咨詢項目

——構建戰略支持型文化，打造高質量發展引擎

北京同心動力企業管理顧問有限公司 趙彥春

一汽-大眾汽車有限公司（以下簡稱一汽-大眾）是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業。2017年年末，同心動力牽手一汽-大眾，擔負起了與這家中國優秀的汽車企業共同構建戰略支持型文化，打造高質量發展引擎的重任。

一、項目背景

一汽-大眾面向2025年的企業文化與成本文化管理咨詢項目于2017年11月下旬正式啟動。該項目是一汽-大眾在關鍵的歷史節點和重要的發展階段，基于戰略訴求、時代要求和管理需要應運而生的。

（一）企業簡況

一汽-大眾于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車股份有限公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業。

經過近30年的發展，一汽-大眾產能布局已覆蓋東北長春、西南成都、華南佛山、華東青島及華北天津五大基地，擁有轎車一廠至轎車六廠、動力總成事業部及沖壓中心八大專業生產廠。

從建廠初期的一個品牌一款產品，發展到現在的奧迪、大眾、捷達三大品牌20余款產品——奧迪e-tron、奧迪A6L、奧迪A6L e-tron、奧迪Q5L、奧迪A4L、奧迪Q3、奧迪A3 Limousine、奧迪A3 Sportback、奧迪Q2L、奧迪Q2L e-tron、邁騰GTE、新邁騰、CC、探岳、探岳R-Line、探歌T-ROC、探影、全新一代速騰、高爾夫、高爾夫GTI、高爾夫R-Line、高爾夫·嘉旅、高爾夫·純電、C-TREK蔚領、寶來、寶來·純電及捷達VS5、捷達VA3，一汽-大眾已成為國內成熟的覆蓋A、B、C級全系列乘用車型的生產企業。

一汽-大眾在技術、管理領域形成人才梯隊和人才儲備，同時尊重員工的個人發展意愿，保持員工能力和價值的不斷提升，在企業內外樹立了良好的雇主品牌形象，并得到了專業機構和社會公眾的廣泛認同。截至2019年，公司已連續11年獲得荷蘭的杰出雇主調研機構（Top Employers Institute）認證的“中國杰出雇主”認證，連續9年獲得中華英才網評選的“中國大學生最佳雇主”獎項，并在汽車行業排名第一。

（二）項目需求及目標

1.戰略訴求：全新戰略，文化承接

2017年11月7日，一汽-大眾正式發布2025戰略，企業進入全面轉型升級階段。針對企業已確立的新戰略舉措及成本優化戰略，需要企業文化進行匹配與全面承接，并構建相應的成本文化。

2.時代要求：與時俱進，體系升級

原有企業文化體系已歷時9年，現需與時俱進，進行系統升級、更新解讀，以體現時代要求和行業趨勢，從而更好地展現企業的文化風貌。

3.管理需要：落地深植，提升管理

過去的企業文化建設工作已取得相當成效，現亟須形成企業文化完整的組織架構及管理模式，實現企業文化管理的系統升級，并對優化升級后的企業文化進行落地深植，進一步對接行為及管理。

二、項目調研診斷分析

（一）調研特點

1.訪談調研：體現了廣度、深度、高度

廣覆蓋。調研覆蓋了一汽-大眾長春本部生產、技術開發、銷售、采購、質保、控制六大板塊及成都、佛山工廠，涵蓋了各板塊、各層級、各地區、各群體人員，共形成33萬字的訪談筆錄。

深探究。以“世界咖啡”形式開展了八場深度思維碰撞共識研討，覆蓋六大板塊，282人參與，最大限度提升了員工的整體參與度，激發了員工的期待感與主動意識，讓每個人都感受到企業文化不是與己無關，而是就在我們身邊，為企業文化深植落地奠定了重要基礎。

高對接。訪談中，對中德雙方的主要高層領導及高級經理，堅持“能訪盡訪”的原則，共計46人次接受了訪談。

2.問卷調研：強針對、全定制，獲“最走心”認可

有針對性地設計調研問卷，根據各地各廠、中德雙方的情況對問卷內容進行差異化的定制；使用個性化的語言、運用企業“自家話”進行描述，得到了參與問卷調研人員的高度認可。一位參與問卷填寫的人員在與公司黨群工作部文化主管領導進行微信聊天時說，“這么多年見過最走心的調研”“他們說這個挺好，得認真填填……”。值得一提的是，在一般企業調研中大家都不太愿意花時間、動腦子去答的開放題，參加問卷調研的一汽-大眾人卻填寫得非常認真，答題質量非常高。

3.綜合診斷：利用競爭性文化價值模型對一汽-大眾進行了“CT全身掃描”和精準定位

數據顯示，一汽-大眾具備較強的規范意識和目標績效意識，強調控制、規范與績效，呈現典型的高控制、高績效型文化特征。這一結論得到了一汽-大眾的高度認同，因次日要召開一年一度的一汽-大眾年度工作會議，所以項目的結論被“連夜加入總經理報告”。

（二）關注重點

作為一家走過26年發展歷程的中德合資企業，其成功一定不是偶然，必然有支撐其成功的內在邏輯。所以，在項目的推進過程中，我們始終牢牢把握契合點，弄清差異點，找準關鍵點，重在探究其成功背后的文化軌跡。

1.把握契合點：中德雙方有著共同的目標與追求

1991年，一汽集團與大眾、奧迪合作，中德兩個汽車巨人開始了跨越時空的握手，“最優秀汽車合資企業”的共同目標、“質量至上”的相同追求，為雙方合作奠定了良好基礎。

中德雙方有著共同的目標：德國大眾希望通過合資拓展中國市場，讓大眾走進中國；而作為共和國汽車工業長子的一汽則希望通過合資讓高品質汽車走近百姓，“立志一定要讓中國的大街上跑的是中國生產的轎車”，所以在公司成立的第一次黨員代表大會上，董事長耿昭杰就提出：“一汽-大眾要成為中國最優秀的汽車合資企業”。

中德雙方擁有相同的追求：德國人注重質量，強調技術；而在中國，雖然當時還是一個物質相對短缺的時代，但一汽-大眾在1996年就根據市場環境與自身經營的變化需要，提出了“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”的十六字經營方針，并不斷踐行。

2.弄清差異點：中德雙方的文化差異

然而，由于中德之間顯著的文化差異，雙方從思維方式、行為方式乃至對待工作等方面的理解均有諸多不同，這對于合作提出了較大挑戰，并帶來了重重阻礙。

敬業與職業對比。作為一汽-大眾人，特別是老一輩的一汽人，愛企如家，非常敬業，訪談中很多人提道：“我們可能禮拜天出差回來，不是先回家，而是先到單位看一眼，然后才能很安心地回家。”但對待工作同樣認真的德國人的行事方式卻完全不同，他們有著很強的職業精神，但他們認為：“我與企業是雇傭關系，我完成個人工作后，該休假的時候，不管工作怎么樣，到時間說走就走。”

靈活與嚴謹對比。中國人做事情會在規則允許的情況下有一定的靈活度，但有時候隨意性會比較大，比如在訪談中大家談到較多的是，“會議設定超時、拖期甚至隨意變更，而且會出現身份越高的人越不遵守規則的現象”；而德國人的做事方式則是非常嚴謹，說幾點開會就幾點開會，說哪些人參加就哪些人參加，他們有時候嚴謹得近乎刻板，他們的原則是“一切都要按規則來、按流程走，不允許有任何的走樣”。

重感情與只對事對比。中國人重感情、重人情，感情好、關系近的人在一起相處和做事會更順暢，協調起來更容易；德國人更多的是專注做事，即便是爭論也往往是對事不對人。

關鍵事項需領導拍板與誰干誰有權對比。訪談中，大家提道：“中國人管理方式是一級帶著一級干，管理層重點在管，執行層重點在干，遇到關鍵問題需要逐級進行請示匯報，需領導拍板后去落實。同時，企業還擁有健全的黨的組織和各類群眾組織，比如黨委、工會、紀委、團委等；而德國大眾是職能化特別強的團隊，誰干誰有權，給責任人的授權是非常充分的，管和干是不分的。”

3.找準關鍵點：中德雙方的文化融合

在中德合作的過程中，雙方都逐漸認識到，德方不能只考慮大眾的利益，中方也不能只是站在一汽的立場上，中德雙方都應該從“一汽-大眾”的角度去思考問題、去做事情。在這種情況下，中德雙方需要相互“尊重信任”“求同存異”，方能“合作共贏”。只有這樣，才能促進中德雙方的文化融合，推動一汽-大眾不斷邁向更加輝煌的未來。

尊重信任是前提。尊重文化差異，尊重不同的利益訴求，欣賞彼此的閃光點，站在多方角度考慮，互相信任，坦誠相待，只有在這個前提下，才能謀求和實現共同利益的最大化。

求同存異是共識。一汽-大眾的文化不應只包含中國一汽的文化和德國大眾的文化，更應該是“一汽-大眾”獨特的、共同的、有利于合資企業發展的文化。有了這樣的共識，雙方的合作之路才能行穩致遠。

合作共贏是目標。一汽-大眾雙方目標相同、方向一致，雙方在共同利益、共同目標的引領下攜手共進，與各利益相關方建立長期、友好、緊密的合作關系，合作共贏，共創未來。

（三）核心定位

利用同心動力“三元鎖定”企業個性分析模型（見圖1），分析企業賴以持續生存的核心基因（DNA），從而明確一汽-大眾戰略支持型文化的核心定位。

1.歷史：優秀文化基因

（1）回望發展歷程，挖掘歷史文化積淀。一汽-大眾的發展歷程是一個充滿拼搏與奮進、驕傲與輝煌的歷程。如果用汽車的行駛過程來形容的話，一汽-大眾的發展大體經歷了“起步”“提速”“全速”“換擋”四個歷史階段，在這一進程中，無論機遇還是挑戰，他們始終緊扣時代脈搏，不斷演繹精彩樂章，推動中國汽車產業走向世界前沿。

起步：赤手拓荒，艱苦創業。

20世紀80年代末，伴隨著改革開放的不斷深入、國門的打開，大量進口轎車涌入，整個中國汽車工業面臨著巨大挑戰。作為共和國汽車工業的長子，一汽以開放的胸懷和前瞻性的戰略眼光，開始了與國外汽車廠商合作的探索，邁出了合資經營的歷史性步伐。1991年2月6日，一汽-大眾汽車有限公司正式成立，成為中國首個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業，開啟了國內大規模制造轎車的嶄新時代，一段合作共贏的傳奇由此拉開序幕。

一批批建設者，帶著理想與抱負，來到這里，開始了艱苦的創業歷程。肩負著“讓中國的大街上跑的是中國生產的轎車”“要成為中國最優秀的汽車合資企業”的情懷與使命的一汽-大眾人，擁有著高漲的創業與學習熱情，同年8月，首批“TTA培訓”人員啟程赴德國大眾，進行生產工藝和管理技術的學習，開啟了一汽-大眾新車型引入培訓的一個標準化培訓模式；隨后，外語培訓、工人的技術培訓、經理人員赴德國大眾公司對先進管理模式的學習等頻繁展開；在國產化上也進行著積極、持續地探索，提出了“寧可三天不回家，也要實現國產化”等口號，連年取得了突破性成果，于1996年4月，捷達國產化率達60%。

然而，起步之初，一汽-大眾仍舊面臨著重重挑戰：產品質量遲遲上不去，車型種類單一、用戶缺少選擇，管理沒有流程，沒有獨立的銷售體系等諸多問題，使得企業遲遲無法盈利，中德雙方的合作由此也遇到挑戰。

針對當時存在的問題，一汽-大眾明確提出了“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”的十六字經營方針；相繼采取了引進奧迪產品，在A級車型中引入ABS、自動變速箱等創新性技術，提出流程再造和打造全員全過程的質量管理體系等一系列強有力措施，逐漸扭轉了不利局面。1996年，珠海出租車司機蘇耀洪駕駛捷達轎車“60萬千米無大修”，珠海市副市長向一汽-大眾贈送了一塊書有“縱橫南北，一路捷達”的牌匾，這一事件經媒體廣泛報道，一汽-大眾在行業內奠定了良好口碑。

1997年8月19日，一汽-大眾15萬輛轎車工程驗收，意味著中國第一個15萬輛起步，高起點、專業化、大批量的現代化轎車工業基地建成。

提速：櫛風沐雨，砥礪前行。

1998年，一汽-大眾成立一汽-大眾銷售責任有限公司，開始建設4S店營銷網絡，標志著從汽車生產制造為中心，轉向建立具備完整的經營管理體系的汽車公司。奧迪、寶來等產品的引進和投產豐富了產品線，逐步完善的生產信息系統、質量體系、培訓體系，使一汽-大眾開始加速發展，企業盈利能力逐步提升。與此同時，企業與員工共享發展成果，員工的腰包鼓起來，大幅提升了員工的忠誠度、歸屬感與自豪感。

幾年快速發展后，一汽-大眾又遇到了新的發展瓶頸：加速的市場競爭和大量競爭對手的出現帶來的外部挑戰，居高不下的成本和新車型引進困難導致的嚴重虧損，以及管理體系和人員能力難以跟上生產規模的增長……面對這些問題，一汽-大眾大膽決策，建設轎車二廠，向ABC全系車型全面邁進，產品線更加豐富；與此同時，面對低迷的市場形勢，一汽-大眾苦練內功，提出“成本是第一信號”“瘋狂降成本”，全面優化成本；持續提升國產化能力和自主研發能力，加大市場導向，奧迪A6推行定制化探索；加強管理創新，強調“內部客戶意識”和責任擔當，開展諸如“我的用戶到底是誰？”“我怎么為他服務？”的大討論活動，傳播“油瓶子倒了先扶起來，再去追責”的故事；從德國大眾引進了AC測評體系，用于人員的甄選與開發，啟動公司激勵機制改進項目；加強企業文化建設等一系列措施逐漸扭轉了不利局面，一汽-大眾進入快速發展通道。這一階段，66萬輛工程指揮部成立，一汽-大眾實現向ABC全系車型全面邁進，產品線更加豐富的目標，奧迪A4、A6、高爾夫、寶來、開迪相繼投放，為轎車快速進入家庭做準備，逐漸確立了在中國汽車行業的領先地位。

全速：變革跨越，激情奮進。

在全速邁向中國最優秀汽車合資企業的征程中，一汽-大眾不斷變革跨越，激情奮進。

從2006年7月開始，公司實施激勵機制改革，打造全新崗位體系；開通技術晉升通道，啟動人員能力建設，拓寬人員發展空間……面向全員的激勵機制變革和人才培養體系的不斷完善大大激發了員工的積極性與進取意識。2006年12月，在公司第二次黨員代表大會上，明確提出了“兩最愿景”，隨后成立了企業文化推進項目組，經過廣泛征集、系統梳理，形成并確立了包括公司使命、愿景、核心價值觀、企業精神及經營方針等在內的企業文化體系。

與此同時，在市場營銷方面，公司對營銷體系進行全面變革，轉換營銷思路和模式，增強市場導向，調整組織構架和區域構架，引入訂單式管理，大幅提升了營銷能力和銷售質量，2008年實現全國銷量冠軍，并連續四年銷量以每年10萬輛的速度增長。在體系流程方面，以核心業務為重點，優化流程設計，完善和提升從產品規劃到市場營銷整個產業鏈的體系能力。在生產布局方面，確立100萬輛的戰略目標，邁騰引入生產，成都、佛山分公司相繼投產，C級、B級、A級車型梯次投放市場，公司產能全面釋放，布局趨于完善。2009年實現66萬輛產能，2011年全年產量突破100萬輛，2013年12月20日，公司年產150萬輛慶典在轎車三廠總裝車間舉行。這是一汽-大眾發展史上的又一個重要的里程碑，不僅標志著一汽-大眾產能規模得到了再一次提升，而且表明了一汽-大眾綜合競爭實力和體系能力又達到一個新的水平。

在此階段，一汽-大眾進入了井噴式發展，盈利能力持續攀升，贊助奧運、堅持公益事業等舉動也為企業樹立了良好的品牌形象和社會美譽度，員工生產積極性和組織榮譽感達到空前高度。

換擋：勇立潮頭，轉型鑄夢。

2013年開始，一汽-大眾遇到車型更新、換代瓶頸，缺少SUV車型等現實問題，而整個汽車制造業也正朝著模塊化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向發展，面對新的機遇與挑戰，一汽-大眾開始了對于發展戰略的重新思考。

2013年，一汽-大眾啟動新一輪合資合同，確定2020戰略，原生產基地有序釋放產能，新基地建設緊鑼密鼓，逐漸形成了東北、西南、華南、華東、華北五地六廠的生產基地布局；在進一步豐富產品線的同時，公司開始把關注點從產品轉向產品的全生命周期；在質量提升方面，持續開展了“質量提升工作”“質量精益”“成長中的質量”等工程；在品牌方面，加強了對品牌提升的重視，提出“創·享高品質”的品牌理念，并形成了健全完善的企業社會責任體系。

2017年9月，在全球汽車產業進入變革轉型的關鍵時期，一汽-大眾因勢而動，正式發布2025戰略。在鞏固現有業務的基礎上，不斷夯實體系能力，做大做強汽車后市場，加速拓展新業務領域，布局全價值鏈的綠色、可持續發展，向移動出行和新能源領域轉型；規劃更多SUV車型，建立第三品牌，與大眾品牌、奧迪品牌形成“三駕馬車”，更大程度滿足市場需求。在銷售領域，全面推進“相生共贏2.0”戰略，建立與經銷商的“相生共贏”關系。在人事方面也開啟了大刀闊斧的改革，以“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低、組織機構能增能減”為抓手，充分地“激發活力、催生動力、傳遞壓力、賦予能力”，一汽-大眾踏上了全新的發展之路，煥發新的企業活力，鑄就著新的行業奇跡。

一汽-大眾在近30年的發展歷程中孕育了厚重的歷史文化積淀，主要體現在以下幾個方面，如圖2所示。

（2）客觀認識自我，探尋關鍵成功要素。

綜合訪談、問卷調研與資料分析，我們找到了支撐一汽-大眾取得成功的五大關鍵要素：強大的體系能力；有情懷、能打拼的管理與員工團隊；對產品質量的極致追求；合作伙伴之間的信任與信賴；汽車行業高速增長的機遇。

2.現狀：文化價值取向

企業文化蘊含于日常的經營管理活動中，而企業文化管理亦要針對管理中存在的問題，提出文化層面的解決問題思路，補齊短板，提升綜合實力，進而提高經營業績。我們采取定量分析與定性分析相結合的方式，客觀、準確、全面地梳理、界定一汽-大眾面臨的現狀問題，并從中找出一汽-大眾需要強化的文化價值取向：責任擔當；客戶意識；市場開拓、進取意識；產品與服務創新；效率意識（決策效率、執行效率）；績效激勵的導向性；主動求變；關注員工成長；品牌意識。

3.未來：期望形象認知

對于一汽-大眾未來應確立的企業形象，員工的期望主要集中在四個方面，如圖3所示：高品質的代名詞；員工心目中共同的家園；可信任，可信賴；走在最前沿，永做領跑者。

4.核心鎖定

經過對歷史文化積淀、現狀價值導向、未來期望認知三個維度的梳理與聚焦，我們準確鎖定、清晰定位了一汽-大眾的12條核心價值：情懷與初心；尊重、信任信賴；“拼”的意識、“做第一”的追求；對產品質量的極致追求；工程師文化；靈活高效、效率意識；客戶意識；責任擔當；溝通協作、合作共贏；變革創新；成本意識；長遠戰略眼光。

（四）管理提升

一汽-大眾在經歷了爆發式的增長后，步入了轉型期和高質量增長期。在這種新的趨勢下，一汽-大眾的變革已勢在必行。經過系統調研與綜合研判，我們認為一汽-大眾的整體管理思想、管理方向應從六個方面進行轉變，以更好地撬動企業轉型提升，如圖4所示。

1.從以產品和銷量為中心向以市場和客戶為中心轉變

（1）關注市場，真正樹立起市場導向機制。

（2）關注客戶，實施擁抱客戶計劃，致力于以用戶體驗為中心，持續提升品牌影響和用戶滿意度。

（3）伙伴協同，與供應商、經銷商實現“相生共贏”的伙伴關系。

2.把強大的體系能力轉化為靈活高效的體系

（1）探究高效體系的關鍵要素，對照高效體系要素審視自我，尋求改變，力求打造靈活高效的現代化企業。

（2）真誠溝通，注重協作，使組織表現力臻完美。

（3）激發活力，積極主動，高效執行。

3.從聚焦于事向更多地關注于人的發展轉變

（1）充分尊重員工，充分信賴合作伙伴。

（2）肯定人的價值，高品質的產品和服務是由高素質的人創造出來的。

（3）注重員工參與，提升員工參與度與積極性。

（4）激發人的能動性，讓最接近問題的員工去解決問題，從而創造更高價值。

4.管理方式從控制型管理向服務支持型管理轉變

（1）轉變管理方式，樹立管理就是服務的觀念。

（2）以服務的角色去管理，用“心”服務，讓管理更加有效。

5.從以人為本向以奮斗者為本轉變

（1）崇尚拼搏與奮斗，把奮斗者視為一汽-大眾最為寶貴的財富。

（2）在分配激勵與晉升機制上向奮斗者傾斜，職位靠能力，薪酬憑貢獻。

（3）形成“絕不讓雷鋒吃虧”的機制。

6.從傳統制造企業向移動出行、業務轉型的轉變與提升

（1）為用戶提供更多元化、智能化的出行解決方案。

（2）做大做強市場，加快布局新領域。

三、解決方案的設計框架

（一）戰略支持型文化的總體設計

1.厘清戰略訴求，以更好地支撐發展戰略

面對行業發展的新趨勢，一汽-大眾結合現有戰略體系，在2017年正式發布了企業“2025戰略”。新的“2025戰略”，充分把握外部環境的變化趨勢，剖析企業自身情況，不僅關注業務發展，更關注管理提升，承載起公司面向更長遠未來的發展規劃。從面向2025企業戰略的文化訴求與價值導向出發，一汽-大眾需要系統升級與全面聚焦戰略支持型文化的構建。

（1）高效的組織發展。

重點舉措：決策機制、戰略管理體系、現代化企業管理。

價值導向：靈活高效、管理創新意識。

（2）持續的企業盈利。

重點舉措：用戶體驗重塑、產品組合、品牌向上/網絡優化、質量卓越、成本領先、人效提升（直接/間接）。

價值導向：用戶體驗意識、產品創新、品牌意識、工匠精神、成本意識、效率意識。

（3）強健的業務增長。

重點舉措：售后服務與二手車、新能源汽車、汽車金融、經濟型品牌。

價值導向：服務意識、創新思維、開拓意識。

（4）前瞻性的未來布局。

重點舉措：移動出行生態圈、車聯網。

價值導向：學習精神、前瞻性的戰略思維、長遠視角。

（5）和諧共進的發展。

重點舉措：員工培育與激勵、供應鏈升級、研發升級、數字化革命、綠化發展。

價值導向：合作共贏、激勵激發、自主研發意識。

2.厘清文化脈絡，以更好匹配發展戰略

一汽-大眾的文化始終在為匹配戰略、支撐戰略不斷進行升級與優化，其發展脈絡清晰可辨，大體經歷了以下三個階段：第一個階段，實現了從“一最愿景”到“兩最愿景”的升級；第二個階段，將十六字經營方針由“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”調整為“市場導向、管理創新、質量至上、技術領先”；第三個階段，完成了從“五大核心理念確立”到“使命、愿景優化升級”，文化體系升級、《創·享之道》正式確立。

公司企業文化正式命名，《創·享之道》確立。首先，這一命名源于歷史、面向未來。做中國最優秀合資企業的情懷與初心，需要“創”，也需要“享”；同時，成為中國最優秀的汽車企業，需要的不是跟隨，而是創新創造，當然也離不開合資雙方的合作與分享。其次，這一命名凸顯特色、彰顯追求。一汽-大眾“拼”的意識、“做第一”的追求需要“創”；實現中德雙方良好的合資與合作，需要分享共享；一汽-大眾的發展需要組織與員工、中方與外方共創共享。最后，這一命名體現了內外一致、中外同步。一汽-大眾的文化核心與企業的品牌理念（創·享高品質）一致；一汽-大眾的核心倡導與德國大眾最新提出的Together同步，體現了共創共享的理念。

（二）戰略支持型文化的管理體系設計

結合“企業文化管理體系設計”（見圖5），制定一汽-大眾企業文化管理制度體系，實現文化管理的制度化與規范化。

1.組織架構體系

組織架構體系包括：一汽-大眾企業文化管理組織設計體系；一汽-大眾部門職責分工及崗位說明等。

2.認知培訓體系

認知培訓體系包括：企業文化年度培訓計劃、培訓辦法等；企業文化內訓師體系，并將企業文化培訓融入公司培訓體系；不同層級、不同職能、不同情況（如晉升）的企業文化培訓體系。

3.傳播推進體系

企業文化內部傳播與外部傳播體系，包括：研討、先進人物事跡、典禮和儀式、內刊/報紙、網站、文娛活動等活動辦法及頻次等。

4.文化評價體系

文化評價體系包括：一汽-大眾文化評價體系；一汽-大眾文化管理辦法。

四、案例項目評估和績效說明

（一）項目特色

1.兩個項目，一次運作，高質高效“見實力”

文化系統升級與成本文化構建雙項目同步進行，統一運作；

充分為客戶考慮，“既少添麻煩”又保證效果；

項目成員既有所側重又互為補充，多維視角、多方印證。

2.充分信任，互動密切，“不分你我一家人”

與客戶交流深入密切，參與“高級經理戰略研討會”文化議題的討論與擬定；

受邀參與客戶方重要會議及相關活動，充分感受客戶企業文化氛圍與管理風格。

一汽-大眾戰略支持型文化與成本文化構建項目的成功，得益于一汽-大眾中德雙方領導及文化主管部門的充分信任、大力支持與密切配合，使項目人員能夠更加深入地觸及內部管理；得益于項目團隊內部兩個子項目人員的深入探究、勠力同心與協同一致，從而有效地保證此次企業文化與成本文化項目能夠更加深入、更加貼近與融入企業的經營管理，確保了兩個項目、一次運作，均能高質高效達成預期目標，取得圓滿成功。

（二）項目成效

1.“五位一體”的文化更具內涵、更有溫度

一汽-大眾構建戰略支持型文化，明確了一汽-大眾的使命、愿景、核心價值觀、企業精神和經營方針的文化布局。在這一布局中，使命是一汽-大眾對自身定位及企業基本性質的描述；愿景是對一汽-大眾未來藍圖和發展狀態的描繪；核心價值觀是在企業經營管理中所倡導的、遵循的基本信念和原則；企業精神是一汽-大眾面對問題、困難時所體現的獨特精神風貌；經營方針是企業應對市場競爭，在經營上采取的長期策略和指導思想。這五個方面既相互聯系又相互促進，它們構成了一汽-大眾文化“五位一體”的總體布局。

一汽-大眾“五位一體”的文化理念體系，不僅在體系架構上，將企業的經營方針納入核心理念體系當中，實現了文化與管理的有機融合；而且在內容上，緊密結合一汽-大眾2025發展戰略，實現了文化對戰略的有力承接與支撐。這樣，既契合了一汽-大眾的性格與氣質，又彰顯了一汽-大眾的品格與情懷，從而讓一汽-大眾的文化更具內涵、更有溫度。

2.一汽-大眾企業文化管理實施路線圖引領其邁入文化管理新階段

按照既定的“一汽-大眾文化管理實施路線圖”，一汽-大眾企業文化管理持續深入推進。一是文化共享。通過企業文化共識營、企業文化體驗營，促進文化在各層面達成廣泛共識，進而達到文化在整個企業的共享共進。二是標桿引領。建立標準化、規范化的對標指標，在各領域、各系統選樹文化示范單位，發揮標桿的引領和帶動作用，并定期對基礎薄弱單位進行培訓、指導，通過補齊短板，實現標桿引領，達到整體推進。三是模式構建。在文化共享、標桿引領的基礎上，一汽-大眾建立起真正的文化管理模式，并融入公司各單位、各層級的管理行為當中，真正實現文化引領管理、保障戰略落實，最終形成具有鮮明個性特征的一汽-大眾文化管理模式，打造合資企業文化建設的典范。

3.《創·享之道》驅動一汽-大眾持續高質量發展

一汽-大眾《創·享之道》的推出，充分契合一汽-大眾始終堅持質量至上的企業經營方針，與“創·享高品質”的企業核心品牌理念內外呼應、協同發力，成為一汽-大眾不可或缺的軟實力，推動一汽-大眾實現企業文化建設與戰略管控的有效共融、品牌優勢與市場競爭優勢的疊加共贏、企業整體發展與員工個人成長的同步共進，引領一汽-大眾在高質量發展的道路上，勇攀高峰、一路向前。