歷次化危為機(jī)的逆勢(shì)成長(zhǎng)

翻開中外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展史，我們常常可以看到那些優(yōu)秀企業(yè)家在面對(duì)危機(jī)時(shí)，能夠不拘常規(guī)、通權(quán)達(dá)變，因時(shí)、因人、因地、因事而制宜，帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，化危機(jī)為機(jī)遇，從而煉就百年老店、世界名企。

翻開左右家私的發(fā)展史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)幾次明顯的轉(zhuǎn)型與變革都與全球大的危機(jī)有關(guān)。

在數(shù)次席卷全球的危機(jī)中，商海浮沉，多少大型企業(yè)、世界名企一蹶不振，而左右家私似乎總能絕處逢生，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

1997年亞洲金融危機(jī)

1997年的亞洲金融危機(jī)，雖以亞洲命名，但卻是一次世界性的金融風(fēng)暴。這場(chǎng)風(fēng)暴波及馬來西亞、新加坡、日本、韓國(guó)、中國(guó)等地。其中，泰國(guó)、印度尼西亞、韓國(guó)等國(guó)的貨幣大幅貶值，同時(shí)造成亞洲大部分主要股市的大幅下跌，沖擊亞洲各國(guó)外貿(mào)企業(yè)，造成亞洲許多大型企業(yè)倒閉，工人失業(yè)。

成立10年的左右家私出口受到明顯影響，以往送到?？诟劭诘纳嘲l(fā)每個(gè)月有4車，亞洲金融風(fēng)暴期間降到了一個(gè)月只有2車，數(shù)量減半。當(dāng)時(shí)，在中國(guó)出口貿(mào)易中，沙發(fā)還是比較稀缺的品類，相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)比較少。于是左右家私主動(dòng)出擊拓展新的渠道，積極參加廣交會(huì)。

那是左右家私第一次參加廣交會(huì)家具展覽會(huì)專業(yè)展，在展覽會(huì)上，公司的高管和員工主動(dòng)拓展了很多新的渠道，結(jié)識(shí)了新的客戶，獲得了新的訂單。所以，雖然處在金融危機(jī)期間，左右家私的市場(chǎng)規(guī)模卻擴(kuò)大了，銷量在短暫下降后迅速回升。左右家私繼續(xù)高速增長(zhǎng)。

隨后的1999年，董事長(zhǎng)黃華坤從麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖特許經(jīng)營(yíng)中找到靈感，認(rèn)為如果想讓自己的產(chǎn)品和企業(yè)未來有更好的品牌影響力，那么他也要有自己的專賣店。于是，在2000年，左右沙發(fā)專賣店，也是國(guó)內(nèi)沙發(fā)行業(yè)的第一個(gè)專賣店開業(yè)了。

2008年全球金融危機(jī)

2007年，左右家私前瞻性地聘請(qǐng)了營(yíng)銷顧問公司，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)端提升到文化理念的植入，提出了生活方式是打造客廳文化的理念，把整個(gè)產(chǎn)品系列分成12種生活模式，有品位之家、運(yùn)動(dòng)之家、創(chuàng)意之家等。

在很多人都還沒有居家辦公的概念時(shí)，左右家私的產(chǎn)品規(guī)劃中就已經(jīng)有居家辦公模式、舒服辦公系列產(chǎn)品了。這種提法在當(dāng)時(shí)非常先進(jìn)，極具前瞻性與超前思維。與此同時(shí)，左右家私的品牌理念升級(jí)，它不再賣產(chǎn)品的材質(zhì)或者設(shè)計(jì)的款式，而是要打造一個(gè)有主題的客廳文化，這樣它帶給消費(fèi)者的不僅僅是一套產(chǎn)品，還是一種生活方式，這在當(dāng)時(shí)也是非常領(lǐng)先的。

2007年開始的美國(guó)次貸危機(jī)，到2008年演化成了一場(chǎng)全球性的金融危機(jī)。這給當(dāng)時(shí)已深度參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)的中國(guó)帶來了前所未有的困難和挑戰(zhàn)。出口大幅下滑，經(jīng)濟(jì)增速放緩，很多企業(yè)主動(dòng)減產(chǎn)或者直接停工。

但那時(shí)候，有了底氣的左右家私卻反其道而行之，擴(kuò)大了幾萬(wàn)平方米的生產(chǎn)廠房。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大以后，業(yè)務(wù)也要跟上，于是左右家私聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人和正規(guī)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，從產(chǎn)品到文化進(jìn)行了質(zhì)的提升，立志打造中國(guó)客廳文化第一品牌，旗下專賣店整體升級(jí)。

2020年全球新冠疫情

2018年，經(jīng)過多年的蓬勃發(fā)展，左右家私并未就此止步，而是把整個(gè)營(yíng)銷端按照不同的市場(chǎng)定位進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，比如有整體打造的設(shè)計(jì)之家，有新中式系列、德式系列、意式系列等；組建不同的事業(yè)部，通過在營(yíng)銷端口進(jìn)行更加專業(yè)的分工來拓展不同渠道的市場(chǎng)；在市場(chǎng)的布局上，進(jìn)行更深入的渠道深耕。從產(chǎn)品品類的細(xì)分，到市場(chǎng)的細(xì)分，左右家私不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終實(shí)現(xiàn)銷量的持續(xù)增長(zhǎng)。

在隨后的2020年，全球新冠疫情暴發(fā)，很多企業(yè)都被迫按下了暫停鍵。面對(duì)突如其來的危機(jī)，左右家私率先向?yàn)?zāi)區(qū)捐款100萬(wàn)元，同時(shí)迅速調(diào)整經(jīng)銷商政策，給全國(guó)所有經(jīng)銷商的產(chǎn)品9折優(yōu)惠，讓利10個(gè)點(diǎn)，連續(xù)3個(gè)月，幫經(jīng)銷商渡過這個(gè)難關(guān)，僅這項(xiàng)支出就消耗掉左右家私幾億元。疫情期間，左右家私的經(jīng)銷商沒有為此關(guān)店的，而其他品牌的經(jīng)銷商由于沒有得到品牌的支持，有些就挺不過去，最終關(guān)門倒閉。

對(duì)于左右家私在困難時(shí)刻的雪中送炭，經(jīng)銷商們很快就給了回饋。2020年下半年，左右家私很快迎來了增長(zhǎng)。正是憑借長(zhǎng)期以來打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，到2021年，左右家私創(chuàng)造了年增長(zhǎng)40%的奇跡。到了2022年上半年，在反反復(fù)復(fù)的疫情影響下，左右家私仍然在平穩(wěn)地發(fā)展，雖然沒有像2021年那樣增長(zhǎng)得那么多，但依然維持著增長(zhǎng)。

疫情對(duì)社會(huì)方方面面的影響都很大，改變了很多人的生活觀念，長(zhǎng)期居家讓消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)、舒適度和性價(jià)比，以及對(duì)環(huán)保、綠色、低碳的要求。對(duì)此，左右家私早在幾年前就打下了基礎(chǔ)，符合多項(xiàng)環(huán)保指標(biāo)的綠色優(yōu)品沙發(fā)剛好符合消費(fèi)升級(jí)的要求，很多智能的沙發(fā)、電動(dòng)的沙發(fā)有更多的舒適角度讓消費(fèi)者來調(diào)校，使其居家生活更加舒適，同時(shí)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，左右家私降低了成本，使產(chǎn)品在價(jià)格方面更加親民，這些產(chǎn)品和措施對(duì)疫情中左右家私的逆勢(shì)增長(zhǎng)都起到了重要的作用。

左右家私在數(shù)次危機(jī)中都表現(xiàn)出了極強(qiáng)的適應(yīng)性，并及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略，抓住機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)危為機(jī)，它不僅沒有被大環(huán)境壓倒，還每次都能絕處逢生，逆勢(shì)成長(zhǎng)，展現(xiàn)出了企業(yè)在成長(zhǎng)過程中的頑強(qiáng)和韌性。

面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，韌性是組織處于逆境時(shí)渡過難關(guān)并持續(xù)成長(zhǎng)不可或缺的特性。企業(yè)要在逆風(fēng)中飛翔，求得新的增長(zhǎng)，需要構(gòu)筑自身的“韌性成長(zhǎng)模型”。該模型不僅包含承受外部沖擊的“經(jīng)受力”，從沖擊中復(fù)原的“恢復(fù)力”，還包括從沖擊中反超改進(jìn)的“反脆弱力”。

左右家私已經(jīng)用實(shí)踐證明了其“韌性成長(zhǎng)”的超強(qiáng)能量。黃華坤認(rèn)為，韌性成長(zhǎng)就是我們要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，要有愿景，有目標(biāo)，有未來，不能有短期主義。要堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，舍得投入，比如對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)讓其成長(zhǎng)，給員工更多的福利讓其安心工作，投入更多的技術(shù)支持產(chǎn)品研發(fā)。只有長(zhǎng)期投入，未來企業(yè)才能夠韌性成長(zhǎng)。