PREFACE
序言二

出版這本中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)校友企業(yè)案例集，緣起于中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)創(chuàng)營(yíng)十周年之際。

從2012年到2023年底，中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)陸續(xù)培養(yǎng)了608名創(chuàng)業(yè)者學(xué)員。其中，45%的學(xué)員企業(yè)是高科技企業(yè)，42%的估值超過(guò)1億美元，上市公司達(dá)50家。毫不夸張地說(shuō)，這些學(xué)員企業(yè)背后的商業(yè)故事，濃縮了近十年國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)圈的風(fēng)起云涌，有的更在新時(shí)代中國(guó)商業(yè)史上留下了濃墨重彩的一筆。如今，在不少新興領(lǐng)域，中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)取得的成就“前無(wú)古人”，已然令外國(guó)同行望塵莫及，全球商業(yè)觀察的重心也正相應(yīng)地“東移”，更有必要及時(shí)對(duì)中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行梳理總結(jié)。

輝煌過(guò)往皆是序章。在創(chuàng)業(yè)營(yíng)創(chuàng)營(yíng)十周年之際，我們精心選取十家校友企業(yè)作為商業(yè)案例，并按照我所提出的精益創(chuàng)業(yè)三階段動(dòng)態(tài)模型，將這些案例分為三步。

? 第一步“0到1”：創(chuàng)新企業(yè)的成長(zhǎng)與演進(jìn)

? 第二步“1到N”：快速擴(kuò)張期的企業(yè)戰(zhàn)略

? 第三步“N到N+1”：創(chuàng)新企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

分別對(duì)應(yīng)商業(yè)模式的驗(yàn)證階段、規(guī)模化階段和觸及天花板后尋找新方向的跨界轉(zhuǎn)型階段，以期為后來(lái)者帶來(lái)“全過(guò)程”的啟迪。

根據(jù)近年來(lái)對(duì)超過(guò)1000家創(chuàng)業(yè)企業(yè)與中小企業(yè)的追蹤研究，我們認(rèn)為，厘清發(fā)展階段，找準(zhǔn)階段性發(fā)展任務(wù)，對(duì)初創(chuàng)公司是非常必要甚至是關(guān)乎存亡的。

在“0到1”階段，創(chuàng)業(yè)者的最大挑戰(zhàn)是在產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向的二元邏輯中不斷調(diào)整，尋找最佳結(jié)合點(diǎn)。換言之，成功的產(chǎn)品既應(yīng)是獨(dú)特新穎甚至具有顛覆性的，又該是消費(fèi)者愿意買單的。這一邏輯聽(tīng)著簡(jiǎn)單，實(shí)踐起來(lái)卻殊為不易。

比如憑借送餐機(jī)器人“殺出活路”的擎朗智能，在海底撈上門尋求合作前，創(chuàng)始人李通也曾帶著教育機(jī)器人吃遍全國(guó)上百所學(xué)校的“閉門羹”。又如深耕工程車遠(yuǎn)程智能操作的拓疆者，起初投資人看好的外包服務(wù)模式在市場(chǎng)遇冷，在公司精簡(jiǎn)至4人之際，終以因客戶需求而生的產(chǎn)品銷售模式立足，令創(chuàng)始人隋少龍由衷感慨“初創(chuàng)企業(yè)就是在快速試錯(cuò)中不斷迭代，在市場(chǎng)反饋里不斷優(yōu)化”。對(duì)于聚焦移動(dòng)機(jī)器人的快倉(cāng)而言，2018年后的電商收縮反而為其打開(kāi)思路，在無(wú)人分揀、搬運(yùn)是大勢(shì)所趨這一基本判斷下，快倉(cāng)將移動(dòng)機(jī)器人的應(yīng)用場(chǎng)景從單純的電商倉(cāng)儲(chǔ)擴(kuò)展至制造、流通等全場(chǎng)景倉(cāng)儲(chǔ)，最終成功從億級(jí)市場(chǎng)賽道切入到千億級(jí)市場(chǎng)賽道。

在“1到N”階段，創(chuàng)業(yè)者的關(guān)鍵任務(wù)則轉(zhuǎn)向構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的指數(shù)級(jí)擴(kuò)張。這也是初創(chuàng)企業(yè)必將經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型難題——要以全新打法從“小而美”升級(jí)為“大而美”。

以飲料界黑馬元?dú)馍譃槔瑒?chuàng)始人唐彬森用互聯(lián)網(wǎng)思維做飲料，大膽放權(quán)，啟用跨界新人，引入A/B測(cè)試等方法快速試錯(cuò)，迅速打造出“0糖0卡0脂”氣泡水這一爆品，但當(dāng)公司規(guī)模從幾十人擴(kuò)張至近8000人時(shí)，扁平化管理和小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)適配度明顯下降，如何梳理好各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)、優(yōu)化分工與協(xié)同成為考驗(yàn)創(chuàng)始人更重要的課題。以流量起家的嬰幼兒洗護(hù)中高端品牌戴可思在發(fā)展至“1到N”階段后，創(chuàng)始人張曉軍開(kāi)始深耕供應(yīng)鏈，建設(shè)自有研發(fā)基地和生產(chǎn)基地，以期形成集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的產(chǎn)業(yè)鏈。憑借“一碗北大碩士賣的米粉”走紅的霸蠻，其創(chuàng)始人張?zhí)煲辉鴶?shù)月拓展近40個(gè)零售SKU，預(yù)期每個(gè)單品創(chuàng)造1000萬(wàn)元/年的銷售額，從而實(shí)現(xiàn)4億～5億元的年新增銷售額，但單品過(guò)于細(xì)分帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力讓他迅速認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，轉(zhuǎn)年就把SKU縮減到10個(gè)以下，盡量不再迭代，盡量高標(biāo)準(zhǔn)化，盡量保持一致性，以確保擴(kuò)張不會(huì)“失控”。

在“N到N+1”階段，觸及既有模式天花板的創(chuàng)業(yè)者需要將目光投向新的方向和領(lǐng)域。此時(shí)，企業(yè)往往會(huì)采取3B戰(zhàn)略，即買（Buy）、借（Borrow）和建（Build），通過(guò)收購(gòu)、跨界合作，以及增加事業(yè)部或孵化新公司、新產(chǎn)品等方式進(jìn)行多重布局，實(shí)現(xiàn)“全都要”。

比如豆?jié){機(jī)巨頭九陽(yáng)，在廚房小家電品類做到“頭”后，九陽(yáng)收購(gòu)戴森的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Shark，借“船”進(jìn)入蒸汽拖把、掃地機(jī)器人、洗地機(jī)這一清潔家電新賽道。又如照明巨頭歐普，在其電商渠道部受組織架構(gòu)掣肘不能拿到貨源后，集團(tuán)果斷將該部門升級(jí)為公司第一個(gè)事業(yè)部，賦予了更多的話語(yǔ)權(quán)和資源，最終，歐普電商用5年時(shí)間達(dá)成年銷售額15億元的亮眼成績(jī)。在更專業(yè)的醫(yī)療器械領(lǐng)域，天臣醫(yī)療采取內(nèi)部PK機(jī)制激勵(lì)內(nèi)部研發(fā)和新產(chǎn)品孵化，在公司目前的五大產(chǎn)品線中，管型外科手術(shù)吻合器新技術(shù)平臺(tái)正是由PK機(jī)制孕育而生的。原本主營(yíng)全屋凈水的開(kāi)能健康，其創(chuàng)始人瞿建國(guó)在一次污水倒灌事故后對(duì)園區(qū)進(jìn)行全水回用和河道水質(zhì)凈化改造，而這一內(nèi)部改造卻“無(wú)心插柳柳成蔭”，意外吸引眾多游客打卡參觀，延展出餐廳、咖啡店、有機(jī)食材集市等新商業(yè)場(chǎng)景，為公司開(kāi)辟了工業(yè)旅游這一新進(jìn)項(xiàng)。

通過(guò)上述案例，我們希望揭示處于不同發(fā)展階段初創(chuàng)企業(yè)的成功秘鑰，同時(shí)給更多創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)思維框架上的更新——當(dāng)遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，不妨停下來(lái)認(rèn)真思考企業(yè)所處的階段，明確相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)，檢視團(tuán)隊(duì)能力與任務(wù)間是否存在錯(cuò)配，從而提出相應(yīng)的升級(jí)改進(jìn)策略。

當(dāng)然，本書(shū)所呈現(xiàn)的觀點(diǎn)未必是標(biāo)準(zhǔn)答案，也未必是唯一答案，只是給所有創(chuàng)業(yè)者一個(gè)“解題思路”作為參考。希望書(shū)本前的你，合上書(shū)本，回到現(xiàn)實(shí)，在碰到企業(yè)發(fā)展類似困境時(shí)能會(huì)心一笑：“嘿，這題我會(huì)，書(shū)上講過(guò)。”

龔焱教授

中歐國(guó)際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理教授、中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)課程主任