第1章
通過教練改變行為

馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）

我的使命就是要幫助成功的領導者在其行為上實現積極正向的、長期的、可衡量的改變，不僅為他們自己，也為他們的員工以及他們的團隊。在我們的教練過程中，領導者總是關注其積極的行為改變——只要執行以下描述的教練活動的步驟，領導者幾乎都能發生積極的行為改變——這不只是他們自己認為的，也是預先選定的、關鍵的利益相關者的看法。這個教練過程在全球范圍內取得了巨大的成功，無論是由企業的外部教練還是內部教練實施。

“只為結果付費”的高管教練流程

馬歇爾·戈德史密斯集團公司為全球范圍的領導者提供教練服務。公司的教練都采用的是被證明非常有效的教練流程。

首先，我們和客戶以及他們的上司達成兩項關鍵共識：①最大限度地提升教練對象卓越領導力的關鍵行為是什么？②6～18個月之后，如果這些關鍵行為發生改變，由哪些利益相關者來做出判斷？

我們只在客戶實現了關鍵行為的積極改變，成為更高效的領導者（由他們的關鍵利益相關者來判斷）之后再收費。

很多領導力教練的收費理由是錯誤的。他們的收費理由是“我的客戶有多喜歡我”和“我在教練過程中花了多少時間”。這兩者都不是實現積極正向的、長期的行為改變的正確的衡量標準。

在喜歡教練這個層面，我從沒看到任何一項研究顯示客戶對教練的喜愛程度與他們的行為改變有很大關系。事實上，教練要是過于關注是否能被客戶喜歡，在需要坦誠反饋的時候，可能就不會實話實說。

至于時間，我的客戶都是決定數億美元支出的高層領導，他們的時間很寶貴。我一直努力嘗試花費他們最少的時間來達到最理想的效果。我認為領導者最不想在教練身上得到的就是時間的浪費。

確定客戶的資質

由于我們使用的是“只為結果付費”的高管教練流程，因此我們必須學會確定客戶的資質。也就是說，我們只為那些我們認為將從我們的教練過程中獲益匪淺的客戶提供教練服務。

清楚什么情況下教練無效

我們不為那些沒有動力改變的領導者提供教練服務。你是否曾經努力改變一名對改變自我毫無興趣的成功人士的行為？你有多大把握能夠成功？很可能不會成功。我們只為這類高管提供教練服務：他們愿意為改變自己切實付出努力，他們相信這種改變能幫助自己成為更好的領導者。成功的客戶是那些致力于開發領導力和踐行公司價值觀的高管。

我曾為幾名世界知名的CEO提供教練服務。他們能夠成功領導他人的原因之一在于，他們總是努力改進自己，而不只是讓別人改進。

雖然有不同種類的教練，但我們只為成功的高管做行為教練——不是戰略教練、人生規劃教練或者組織變革教練。我們僅僅聚焦于改變領導行為，如果我們的客戶有其他需求，我們會把他們推薦給其他的教練。

最后，我們永遠不會為一個缺乏正直、誠信的人提供教練服務。我們認為，不正直、不誠信的人應該被解雇，而不是被教練。

我們的行為教練方法什么時候有效呢？如果教練對象的問題是領導行為方面的，而且教練對象獲得了公平發展的機會，并且努力想要改進，本文描述的方法就總是有效。如果這些前提不存在，這些方法就不適合。

讓關鍵利益相關方參與進來

我在行為教練生涯中，經歷了3個不同的階段。

在第一階段，我相信我的客戶會因為我而變得更好。我原本以為教練是行為改變中的關鍵變量，結果我錯了。我們已經發表了一項領導力開發方面的研究成果，其中包括對86 000多名被調查者的調查結果。在研究中我們發現，客戶成功改變的關鍵變量不是教練、老師或者顧問，而是教練對象本人及其同事。

我是以一種令人慚愧的方式認識到這一點的。我花費最多時間的客戶沒有實現改進，因此我沒有得到酬勞！這讓我知道我不是客戶改變過程中的關鍵變量。

我花費最少時間的一位客戶獲得的改進卻比我輔導的所有客戶都多。這是一個令人激動的開始。后來，他成為美國年度最佳CEO，為人們所熟知。

當我問這位改進最多的客戶，我能從他身上學到什么，他告訴我，我需要：①選擇對的客戶；②把教練的焦點放在客戶和他們的團隊身上（而不是聚焦于自我意識和證明自己有多聰明）。

在第二階段，我花了大部分時間在我的客戶身上。我慢慢了解到一位積極的、努力的客戶比一名優秀的教練要重要得多！我了解到他們的持續努力比我的聰明點子重要得多！我的業績提高了！

在第三階段（也就是我現在所處的階段），我花了大部分時間在客戶周圍的關鍵利益相關方身上，而不是客戶身上。我聚焦于幫助客戶從他們周圍的所有人身上學習。通過見賢思齊，客戶的業績得到了更大的提高！

我是如何讓關鍵利益相關方參與進來的呢？我請他們在以下四個特別重要的方面幫助我的客戶。

第一，幫助我的客戶和過去說再見。當我們不斷地提到過去時，我們會挫傷客戶試圖改變自己的積極性。過去的一切不可能改變，聚焦于一個可以變得更好的未來，關鍵利益相關方能幫助我的客戶提升自己。（我們把這個過程叫作“前饋”，而不是“反饋”。）

第二，對我的客戶給予幫助和支持，而不是諷刺、挖苦或者評判。作為教練過程的一部分，我的客戶與關鍵利益相關方關系密切，并且會請他們給予幫助。如果客戶向關鍵利益相關方伸出橄欖枝，卻感覺到因為想要改變而受到了“懲罰”，他們就會放棄這種努力。如果關鍵利益相關方給予客戶幫助和支持，客戶就會受到激勵，從而更可能獲得改進。

第三，對我的客戶說真話。我不想為這樣的客戶提供教練服務——讓他從關鍵利益相關方那里取得一個激情洋溢的反饋，卻聽到其中一個關鍵利益相關方說：“他并沒有真正變得更好，我們早就看出來了?！边@對我的客戶是不公平的，對公司或對我也不公平。

第四，建議我的客戶選擇幾個方面來改進自己。我的客戶在選擇他們將要改變什么方面時，樂意聽取關鍵利益相關方的建議。作為教練過程的一部分，教練需要持續提出建議。我也會讓關鍵利益相關方選擇客戶需要改進的幾個方面，并向我的客戶提出建議。這讓整個教練過程成為雙向的，而不是單向的。這有助于讓關鍵利益相關方扮演一個“旅行同伴”，而不是一個指手畫腳的干預者的角色。這同樣大大提高了公司在整個教練過程中收獲的價值。在我的一個非常成功的案例中，我本來只是CEO的教練，結果卻使大約200人都獲得了改進。

高管教練的九個步驟

下面的九個步驟概括了我的行為教練方法。我所在的教練組織中的每位教練都必須一致實施以下步驟。如果教練能嚴格實施這些步驟，客戶一般都會實現積極的改變。

第一，讓教練對象參與決定他們最渴望改善的領導行為。如果教練對象對這一點沒有清楚的認識，就不要期待其行為能有所改變。教練對象得到上級領導同意后，通常和我們一起來決定自己最渴望改善的領導行為。

第二，讓教練對象參與決定其關鍵利益相關方?？蛻艏纫宄约盒枰纳频男袨?，也要清楚誰是他們的關鍵利益相關方（同樣要得到上級領導的同意）。人們往往出于兩個原因否認反饋意見的有效性：錯誤的行為目標，錯誤的評估者。讓客戶與他們的上級領導提前就所期待改善的行為和關鍵利益相關方取得一致意見，將有助于確保客戶對教練過程的接受。

第三，搜集反饋信息。在我的教練實踐中，我面談了所有關鍵利益相關方。我的教練對象都是首席執行官或者首席執行官候選人，公司投入了很多精力來培養、發展他們。然而，在組織中那些較低的管理層級上，傳統的360度測評所起的作用較大。在任何一種情況下，反饋都是至關重要的，如果客戶和他們的上級領導對需要改變的行為沒有達成一致意見，就無法對改變后的行為進行評估。

第四，在需要改善的關鍵行為方面達成一致。在積累了一些經驗之后，我所采用的方法就變得更簡單、更具針對性了。一般來說，我建議每位客戶都只挑選一個或兩個關鍵行為進行改善。這能幫助他們關注最重要的行為。我的客戶和他們的上級領導（除非我的客戶是首席執行官）在期望得到改善的行為上達成一致時，就可以確保不會出現這種情況：我花了一年的時間來和我的客戶一起努力，而客戶的上級領導卻認為我們做的事情是不對的。

第五，讓教練對象對其關鍵利益相關方做出響應。每位客戶都應該和每一位關鍵利益相關方進行交談，并收集改進關鍵行為的建議。在做出響應時，教練對象應該使對話更加積極、簡單、有重點。一般而言，如果過去犯了錯誤，對此道歉并尋求幫助是個很好的方法。我建議我的客戶聽取關鍵利益相關方的建議。

第六，評估教練對象學到了什么，幫助他們建立行動計劃。如上所述，我的客戶需要接受這個方法的基本步驟。在這些基本步驟之外，我和客戶所分享的所有其他觀點都是對他們的一些建議。我只是要求他們在聽取我的觀點時要像聽取那些關鍵利益相關方時的一樣。而后，我讓他們帶著一個關于他們想做什么的計劃來找我。這些計劃必須是他們自己制訂的，而不是由我制訂的。在討論了他們的計劃之后，我一再鼓勵他們要說到做到。我更像一名督促者而不是一名評判者。我的工作是幫助高度積極的高管在他們認為最重要的事情上做得更好，而不是告訴他們應改變什么。

第七，開發持續改進流程。這種持續改進流程應該是非常有效且重點突出的?？蛻艨梢詥栮P鍵利益相關方一些問題，例如，“基于我上個月的工作，下個月你會給我什么建議？”這樣客戶可以始終關注未來。在6個月內要和關鍵利益相關方做2～6個項目的小型調查問卷，詢問對方自己是否已經在定好的改進計劃中變得更高效了。

第八，評估結果，再次開始。如果教練對象已經很認真地完成了這個步驟，那么關鍵利益相關方肯定會發現他的改進。在這個成功的基礎上，在接下來的12～18個月中，教練對象還需要通過不斷重復這個步驟來鞏固成果。這種跟進行動將確保其朝著原有目標繼續前進，并且還會發現其他一些可以改進的方面。關鍵利益相關方會很欣賞這種持續改進流程。他們如果能看到好的結果，會很愿意填寫一份有重點的、包括2～6個項目的調查問卷。教練對象會受益于這種持續的、目標明確的步驟，從而提高績效。

第九，在目標達成之后，結束正式的教練工作。我們的目標不是在教練和客戶之間建立一種依賴關系。雖然我幾乎總是與我的“畢業生”保持著聯系，但我們沒有持續的業務關系。

通過教練改變高管行為的價值

雖然行為教練只是教練領域的一個分支，但卻是使用最為廣泛的一種教練技術，對教練技術的大部分要求都包含行為改變。行為教練對頂級高管很有意義和價值，對高潛力的未來領導者也非常有用。提高領導效率如果不是一個一年的項目，而是一個持續20年的過程，將產生更大的影響。

人們常常會問：“高管們真的能夠改變他們的行為嗎？”答案一定是：“是的！”如果他們不改變，我們就永遠得不到酬勞（而我們通常獲得了酬勞）。在大多數組織的高層，一個小小的行為改變就能產生巨大的影響。從組織視角來看，高管正在試圖改變領導行為，并且正在成為個人發展的楷模，這個事實可能比高管想要改變這件事更為重要。我送給我輔導過的每一名CEO的一句話是：“幫助他人成長——從幫助自己開始?！?/p>

作者簡介

馬歇爾·戈德史密斯多次被《哈佛商業評論》評為世界上最有影響力的50位領導力思想家之一?！睹绹芾韰f會》雜志描述他為前50位思想家和在過去80年影響了管理領域的領導者之一。他被《華爾街日報》評為十大高管教育家之一；被《福布斯》評為五大最受尊敬的高管教練之一；被《經濟時報》（印度）評為美國十大CEO教練之一，被《快公司》稱為美國杰出的高管教練。馬歇爾是被選出來與120位CEO和他們的管理團隊一起工作的少數高管導師之一。他的許多著作銷量超過百萬冊，包括被《紐約時報》評為暢銷書的《魔勁》（MOJO）和《管理中的魔鬼細節》（What Got You Here Won't Get You There）[也是《華爾街日報》排名第一的商業圖書和哈羅德·朗曼獎（Harold Longman Award）年度商業圖書]。