一個企業要想成功，不僅要有明確的戰略方向和清晰的商業模式，還要有強大的執行力。

第一節 機會留給有準備的人：當當橫空出世

1999年4月的一天，IDG的周全來我公司，他笑瞇瞇地看著我說：“看來干哪行都有發橫財的機會。”隨后又說：“你知道美國亞馬遜網上書店嗎？”我立即畫出網上書店成本結構表給他看。他看后毫不猶豫地說讓我立刻開始干。我對他說現在中國網民規模才800萬人，還不到1000萬人，還是明年開始干吧。他說來不及了，先干起來。周全當場決定他們IDG出300萬美元，再拉軟銀[1]出200萬美元。第二周，我們原出版公司的美國股東詹姆斯也跟投了這個項目。此前，他們三家在出版數據服務公司上投了80萬美元，而且沒簽合同就先打了一半的款，因為當時互聯網流行快魚吃慢魚，時間對于搶占市場份額至關重要。一項新技術，一個新的商業模式的落地，哪怕你項目起步只落后幾個月，也許競爭對手就已經占領了市場。

就這樣，我們開始干起來了。11月9日，網站開通。第一張訂單來自四川蓬溪縣的一位讀者，我還清楚地記得這位讀者當時是郵局匯款給我們，我的電商生涯就此拉開序幕。那么，我是怎么說動投資人投資我的呢？簡單說就是：我做了非常詳細的成本分析。

第一，實體書店的門店成本占銷售額的15%，而網上書店只有倉庫成本，也就占銷售額的1.5%。

第二，獲客成本25元，每個顧客年貢獻100元，當當25%的毛利率正好覆蓋獲客成本；次年老客回頭率占50%。

第三，人頭開支。傳統超市、書店的人頭開支占6%，其中3%是非物流客服的總部業務，而這一項網上書店隨著規模擴大可以降到1.5%。

第四，網上書店的送貨成本用運費收入可覆蓋（當時設計99元以上包郵，不足99元收運費5元）。

然后我又分析了我們的銷售額增長速度和盈利預期計劃。前八年年增速在300%～600%之間，第九年盈利。如果降低銷售額增速，第六年就可以盈利，第九年就能上市。

結果當當前十年各項指標都按計劃達到了，但上市時間從第九年推遲到了第十年。

如前所述，網上書店的新機遇其實之前就已經在我的腦海里浮現，但是任何機遇都只留給有準備的人。之前在出版業的經驗和積累，讓我做好了迎接電商時代的準備。

第二節 春天剛來冬天就到：互聯網變天

創業十年，我第一次趕上這么大的賽道，第一次拿到這么多投資，當然要組建豪華管理團隊，我叫它“夢之隊”。

這個夢之隊成員有來自微軟（中國）的市場總監，有來自貝塔斯曼的技術大拿，有來自北京知名書店的創辦人，還有來自我原出版公司的創業合伙人，以及來自英特爾的人力資源總監等。我們學會了使用“金手銬”，就是給團隊期權以增加團隊的凝聚力。新團隊雖有文化沖突，但有夢想激勵，大家干勁沖天，業績也跟著突飛猛進。

然而花無百日紅，人無千日好。2000年，美國對互聯網一片唱衰，認為互聯網是騙局。

在2001年初，中國一些媒體甚至通過整版報道對網上書店進行了批評，聲稱這些網上書店質量良莠不齊。在此之前，數十家網上商城正在激烈競爭，其中十多家已經成功獲得了大筆投資。然而，2001年投資環境突然發生變化，風險投資機構紛紛改變態度，不再投資B2C（企業直接面對消費者的電子商務模式）。這導致互聯網行業瞬間陷入了資本寒冬期。在資本寒冬中，最先倒下的必然是那些資金需求量較大的電子商務企業。

在2001年的1至3月，這支豪華夢之隊的高管們紛紛辭職，尋找新的機會。事實上，如果公司沒有前景，無法上市，期權就毫無價值，等同于廢紙。

對我來說，這次經歷真是冰火兩重天。回想一年前，電商網站在資本市場備受追捧，我們剛拿到投資時，某投資人來公司質問我：“你們當當的市場聲音太小了，你看8848網上商城（1999年王峻濤創辦的電子商務網站）都冠名浦東足球隊了，你那680萬美元務必半年花光！同時啟動第二輪融資，估值從幾百萬提升到幾千萬美元！”

而現在，豪華團隊已經解散，資本也消失得無影無蹤。這讓我想起幾句詩來：商人重利輕別離，前月浮梁買茶去。去來江口守空船，繞船月明江水寒。

回到家，我心情黯然，幸好還有3歲的兒子給我帶來一些慰藉。

躺在床上，我做了一次詳細的財務核算。我們只花了200萬美元，而賬戶中仍然有480萬美元的余額。與此同時，公司年銷售額已經超過5000萬元。獲客成本和履約費用都在商業計劃書中考慮過，那么虧損主要是人力成本偏高導致的。盡管資本面臨著嚴冬，但市場卻正值春天，況且那十多家兩年燒掉2000萬美元的公司都會退出圖書市場，這給了我更多的信心。

資本漫天雪，凍死蒼蠅未足奇。此前還有投資人派顧問來中國考察，考察完后直言，別說網上支付，中國就連信用卡使用率都不足10%，在中國開網上書店沒戲！

而我帶著老班底很快就讓當當實現了年銷售額3.5億元的目標，超過國內第一大實體書店——西單圖書大廈。為此，我們還創辦了貨到付款業務，免去顧客郵局匯款的麻煩。沒做這項業務之前，大家很害怕退貨率，而我堅持和一批送報紙的快遞公司合作，結果快遞員很容易做好收款，顧客的拒收率僅有不到2%（只有深圳是4%）。

實現3.5億元的年銷售目標，虧損僅僅是銷售額的3%，剩下的480萬美元還夠花一年半，我們想，也該在“冬天”尋求融資了，或者不融資至少也要追求公司收支持平，但此時我們與卓越網的競爭壓力太大，如果為了盈利，就會犧牲當當銷售額的增速，被卓越網超越。思來想去，我們還是決定融資。

第三節 不懂融資就會吃虧：干股之爭

也許是當當從“嚴冬”中挺過來了，我有些自鳴得意，稍有喘息，就想到自己和團隊的利益。我突然發現，我和團隊的干股總共才占比25%。我占的其他股份還是當初投資出版數據服務公司所獲。而對比IDG同時投資的其他人，他們有些沒出錢，就有50%以上的干股。我緊急約周全吃晚飯，席間我抱怨道：“你投資前教導我，天使投資就如同婚姻，可你明知你投的其他互聯網公司創始人要的干股是我的兩三倍，你咋不告訴我呢？”

周全臉唰一下就紅了，難為情地說：“我不能教你和我談判啊！”

我說：“那可否補救，出臺今后四年業績獎勵計劃，就是大家都稀釋25%，你定個四年業績目標。”

周全說，這個可以。

事后有人提醒我，過去的賬不能和今后掛鉤。第二天，我越來越覺得這句話是對的，這屆股東應該現在退出25%股份。于是我就給三位股東發郵件，聲明如果我的訴求得不到滿足，我就辭職，而且因我與當當沒簽競業禁止協議，辭職后我會融資5000萬元人民幣，再干個叮叮網，但我承諾一年內不會從當當挖人，祝當當好運。

此郵件引起軒然大波。次日晚周全和另一位IDG合伙人王功權約我吃飯，飯后，王功權拍著我的胳膊說：“別做‘人體炸彈’。”我反駁道：“我不是‘自殺式襲擊’，也許叮叮和當當能夠比翼雙飛。”周全一再說，當初合同約定，不能鬧“革命”，否則我們投的100多個公司都鬧了。隨后，王功權上廁所時笑著和我說，你以辭職為由和股東談判符合美國規則。

第四節 迎來“老虎”，留下后患

正當股權之爭一籌莫展時，當當客服轉來一個電話，說是老虎基金負責人斯科特要來公司見我，談投資。客服經理覺得他像是個騙子。我立即拿過電話，當天將其約到辦公室。見面才知道，老虎基金是個對沖基金公司，主做二級市場。所謂對沖基金，簡單說就是同時投一個賽道內幾家公司的金融機構。這里要提一點的是，以往的投資合同都約束股東不能投與本公司存在競爭關系的公司。

斯科特很直接，上來就說要投資2000萬美元，問我要多少估值。我說1億美元估值，他說OK。第二天我們與老虎基金斯科特等人會談，過程出奇順利，四十分鐘談定估值和入資時間。雙方都站起來要結束會談，我立即發言，講述目前的股權紛爭，要求此輪老虎基金向老股東提出稀釋股權的要求。兩分鐘后，斯科特說晚上咱們和三位老股東開電話會議。我只能同意。

回到家，我準備參加晚上11點的電話會議。我猜可能是一場爭吵會，于是我在臥室等結果。

股東電話會議開始后，斯科特說：“我是這輪融資的投資人，1億美元估值，投2000萬美元。你們在我們投資之前稀釋25%的股權給李國慶，不然我就不投當當，我會把李國慶拉出來另干一個叮叮網，到時候當當網就沒了。”說完他就把電話掛了，三位股東都很詫異——今天的美國年輕人怎么這么無禮！

但老股東們還是被嚇住了，他們三人討價還價看誰能多吐一些出來。十分感謝僵局中日本軟銀的哥特先生愿意多稀釋自己的股份來促成此輪融資和滿足創始人的要求！

干股之爭就這么幸運地化解了。可以說是我的坦誠和“傻”讓新老股東成全了我，我始終相信真誠是必殺技，善良也是一種力量，正是這兩點讓我順利地實現了我的訴求。但是后患也來了，我們沒能讓老虎基金接受不投競爭對手的條件（他們事后投資了卓越網、京東）。為了商業機密，我堅持不給老虎基金董事會席位。上市前，老虎基金的人每年來中國看項目，到處抱怨他們占當當20%的股份，但都不讓他們進董事會，還從來不見面。可是我們的業績當時真的很好。

注釋

[1]軟銀：全名軟銀股份有限公司，是由日本企業家孫正義創立的一家風險投資公司。