上篇 透視商業模式

CHAPTER 1
第1章 透視商業模式

1.1 再看施樂與佳能

1.1.1 施樂的崛起

20世紀50年代中期，美國商業復印市場上有兩種成熟的復印技術，一種叫光影濕法，另一種叫熱干法。這兩種復印方法產生的復印品的質量都很低，例如總是把復印品弄得很臟，平均每臺復印機每天只能復印15～20張復印件，復印件也不能持久保存，等等。當時復印機廠家盛行的做法是采用“剃須刀—刀片”模式：對復印機設備用成本加上一個適當的價格賣出，目的是吸引更多的客戶購買，而對配件和耗材則單獨收費，并且通常會在其成本之上加高價以獲取高額利潤。當時典型的辦公用復印機的售價為300美元，而市場上90%的復印機每個月的復印量都少于100張。

后來有一個叫切斯特·卡爾森（Chester Carlson）的人發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術，這項被叫作“靜電復印術”的新技術的基本原理就是利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術復印出來的復印件是干的，而且頁面既干凈又整潔，復印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高于當時采用前兩種技術的復印機。卡爾森找到了當時Haloid公司的總裁喬·威爾遜（Joe Wilson），并希望他能夠將這項技術商業化。威爾遜認為這種新技術在辦公復印市場上具有極大的價值和遠大的發展前景，于是兩人一起發明了一臺利用靜電復印技術復印的樣機。但后來發現雖然每張復印件的可變成本與其他技術生產的復印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每臺復印機的生產成本卻高達2000美元！如何才能讓客戶為這種全新但高質量的技術買單呢？

經過一番思考，威爾遜決定為這臺被命名為914型號的復印機尋找強有力的市場合作伙伴。其條件相當優惠：如果合作伙伴提供制造和營銷服務的話，他們將提供這種新的技術作為回報。他們向包括柯達、通用電氣、IBM在內的大公司發出了邀請。有趣的是，IBM公司還為此專門委托了一家享有盛譽的咨詢公司——ADL公司進行了認真負責并且具有高度專業精神的市場分析。其基本結論是：盡管靜電復印技術在很多方面都很先進，但是“以更高的成本獲得更好的質量”并不是一個可以取勝的訴求，“因為914型號復印機具有很多種功能，所以與其他同類設備相比，要想判斷出它通常最適合的用途是非常困難的……也許缺乏特定用途是914型號復印機最大的缺陷，也是唯一的缺陷”。前兩家公司也獨立做出了相似的結論。這三家領導型公司都認為靜電復印技術沒有多大的商業價值，回絕了該邀請。

但威爾遜憑感覺認為這幾家公司的判斷是完全錯誤的，經過努力他最終設計出了一種全新的模式來開發914型號復印機的價值：為了克服復印機高昂的價格問題，Haloid公司于1959年9月26日開始以提供租賃服務的方式將914號復印機推向了市場。消費者每個月只需支付95美元就能租到一臺復印機，在每個月內如果復印的張數不超過2000的話，則不需要再支付任何其他費用，超過2000張以后，每張再支付4美分。Haloid公司（后來不久就改名為施樂公司）則同時提供所有必需的服務和技術支持，如果客戶希望中止租約，只需提前15天通知公司即可。

令人難以置信的事情發生了：用戶的辦公室一旦安裝了914型號復印機后，由于復印質量很高而且使用方便（不像濕法復印技術那樣會在復印品上弄上臟手印，也不像熱干法那樣使用的熱敏只會慢慢變黃甚至卷曲起來），用戶每天——而不是每個月——要復印2000張！同時這種用量還意味著從月租的第二天起，絕大多數復印機每多復印一張，就可以為Haloid公司帶來額外的收入。在隨后的十幾年里，這種模式使公司的收入增長率一直保持在41%，其股權回報率（ROE）也一直長期穩定在20%左右。到了1972年，原本一家資本規模僅有3000萬美元的小公司已經變成了年收入高達25億美元的商業巨頭——施樂公司！

有意思的是，后來柯達和IBM公司也開始進入了這一領域，采用的也是自己生產的高復印數量、高復印速度的復印機，使用的模式也跟施樂類似，但都沒有取得很好的成效。例如，IBM在20世紀70年代向市場推出了它的第一個型號——IBM復印機Ⅰ型，直指中等容量和大容量的細分市場并通過IBM的銷售隊伍以出租的方式推銷。類似地，柯達公司在1975年將它的Ektaprint100復印機推向市場，也是瞄準了高容量市場作為施樂產品的物美價廉的替代品。但是，所有這些商業巨頭在復印機業務上都沒有取得什么進展。復印機市場一直被施樂占據，直到20世紀80年代日本復印機制造商佳能等進入為止。

1.1.2 佳能的攻擊

佳能是在1967年打算將產品線從照相機延伸到辦公設備領域的。然而，當時美國施樂公司的“靜電復印專利技術”是阻礙佳能進軍辦公設備領域的“大山”。從1959年發明了世界上第一臺復印機開始，施樂在整個20世紀60年代和70年代初，就一直保持著在世界復印機市場的壟斷地位，其市場占有率也一度高達82%，施樂幾乎成了“復印”的代名詞。為了阻止競爭公司的加入，施樂先后為其研發的復印機申請了500多項專利，幾乎囊括了復印機的全部部件和所有關鍵技術環節。當時美國的專利保護有效期為10年，施樂復印機關鍵技術的專利保護期限截至1976年。

面對施樂公司強大的實力和幾乎無懈可擊的專利保護壁壘，一方面，佳能努力在相應的技術基礎上有所創新和突破。例如，1968年，佳能發表了復印機開發的提案后，向施樂提出了“希望在締結秘密條約的基礎上，派遣技術人員參觀復印機生產工廠”的請求。請求被接受后，很多佳能的技術人員來到了施樂。同時，施樂也向佳能的考察隊伍了解信息，計劃將佳能準備申請的專利項目全部提前申請。但是，當時佳能已經擁有了大量的專利權，由于害怕佳能會用這些專利權對自己發起反攻，施樂最后放棄了原來的打算，提出了希望和佳能簽訂“相互供給條約”。另一方面，佳能又廣泛開展對施樂復印機用戶的調查，終于發現了一些現有客戶對施樂復印機的抱怨，諸如價格昂貴、操作復雜、體積太大、保密性不強等。最后，佳能決定搶先占領小型復印機市場領域。佳能花了三年時間開發出了自己的復印技術，又用三年時間生產出了第一款小型辦公和家用復印機產品，并聯合理光等公司同時殺進了復印機市場，才總算繞過了施樂設置的進入壁壘。

有趣的是當佳能和理光等日本公司在1976年開始生產小型桌面復印機的時候，它們的技術甚至遭到了施樂公司的嘲笑。因為這種小型、廉價的復印機每分鐘所能復印的張數不夠多，而且不能自動送紙、裝訂、擴大或縮小復印影像的大小。

但是，為了攻占小型復印機市場，佳能公司采用了與施樂公司完全不同的做法。與施樂緊盯大公司和政府機關并向其提供“高復印質量、高復印數量和較低的月租金水平”復印服務不同，佳能主要面向的客戶是小企業和個人用戶，向其提供的是價格低廉、使用方便、少量復印、保密性好的復印機。施樂自己制造、配送配置完全的復印機系統，通過自己的直銷隊伍出租復印機并提供融資服務，而佳能則利用經銷商和批發商網絡出售復印機，并通過這個網絡提供銷售服務和可能的融資安排。施樂注重機器的速度，由機械師提供全面的維修服務，佳能則突出自己產品的質量和價格，它設計的產品不需要公司提供專業技師就可以使用。通過把復印機設備中最經常出毛病的零部件都裝入一個可更換的模塊盒中，佳能公司實現了不需要專業技師經常修理的目的。事實上，佳能公司又重新采用了該行業十幾年前曾經有效的“剃須刀—刀片”模式，而不是目前復印機行業內流行的“施樂模式”！

從1976年到1981年，施樂在復印機市場的市場份額從82%直線下降到35%。后來施樂公司花了十余年時間來應付佳能公司進入家庭辦公室和小企業市場所帶來的威脅。在其后的市場份額爭奪當中，施樂也曾經成功地從佳能手中奪取過部分市場份額，但再也沒有動搖過佳能在這個市場中領導者的地位。

1.1.3 施樂中國的突破

1962年2月富士膠卷株式會社和美國施樂公司各出資50%，創建了富士施樂株式會社；2000年，施樂公司由于激烈競爭陷入低谷，進而將富士施樂的一部分股份轉讓，富士的出資比率變成了75%，美國施樂則變成了25%。美國施樂和富士施樂在市場范圍方面有一個界定，美國施樂負責北美和歐洲市場，富士施樂則負責亞太市場的銷售，但是在產品制造和開發方面，富士施樂與美國施樂是合作伙伴，富士施樂向美國施樂提供全球范圍的產品開發和生產，同時美國施樂則定位為高端產品。富士施樂還進一步和美國施樂合作，共同開發研制適合亞太地區市場的產品，并和美國施樂成立了一家合資企業。1995年1月3日，美國施樂公司在華設立一家投資性公司，成立時的名稱為施樂（中國）有限公司，注冊資本為3900萬美元。2000年12月，美國施樂公司以5.5億美元的價格將中國市場轉讓給富士施樂。翌年5月，公司正式更名為富士施樂（中國）有限公司。

在數碼復印機市場上，富士施樂是捷足先登者，早在2001年就成功推出了融合國際最先進計算機、圖像處理和網絡技術的WorkCentre Pro系列數碼打印/復印機，成為中國市場上唯一一家能夠全面生產數碼復印機的生產企業。此后，富士施樂便停止模擬復印機的新品研發，大力促進模擬復印機用戶向數碼化轉變，據此上可守高端市場，下可攻低端市場。在彩色復印產品方面，富士施樂有非常豐富的產品線——從低端到高端，從辦公領域到印藝業，全球還沒有第二家企業有這么豐富的產品線。在中國市場上，富士施樂的市場份額已達到75%左右，在數碼打印和數碼印刷設備領域處于壟斷地位，頗為春風得意。

雖然家庭打印越來越普及，但是富士施樂一直堅持自己“文件處理專家”的定位，仍然主要是面向辦公市場。富士施樂對市場份額的理解與其他企業的理解也稍有不同。復印市場的市場份額一般可以從三個角度來計算：一是營業額上的市場份額，二是文件印量上的份額，三是銷售機器的臺數。對富士施樂來說，市場份額的第一位，主要指的是在營業額、打印和復印量方面的占有率，而銷售機器的臺數并不是其最主要的指標。

富士施樂的彩色數碼印刷復印產品在中國采取的做法是以類似發展加盟連鎖的辦法在中國各地將大量原來做打字和復印業務的公司發展為自己的合作伙伴——數碼快印店。但與連鎖加盟不同的是，加盟店并不共享同一品牌，服務內容和規范也無統一規定，合作的主要內容是由富士施樂將其數碼印刷產品以租賃方式交給這些合作伙伴使用，租賃的時間也非常靈活，可以是一年、三年甚至五年；設備價格從幾十萬到200萬不等，又在中國推出了總價400多萬的產品。這些數碼快印店除了要每年支付相當于產品價格20%以上的本金和利息外，還要根據印制的張數支付維修服務、配件、耗材等費用。例如，復印一張彩色紙需要交給施樂0.7～0.8元的服務費。一臺數碼快印設備前幾年每個月的印張數可以達到2萬～3萬張，后來隨著需求的迅速擴大，一臺設備平均每個月的印制量已經增加了近1倍。此外，富士施樂還為這些快印店提供自己生產的高檔彩色復印紙，由于其質量極高，所以價格也是同類產品的3～5倍。對于一般復印紙，快印店可以選擇富士施樂指定的廠家的產品。

這些數碼快印店都是通過富士施樂的直銷人員開發的，融資租賃服務則是通過兩家專業的租賃公司提供。隨著大中型公司和政府辦公用彩色打印需求的迅速增加，富士施樂已開始將數碼彩印設備租賃給這些大客戶直接使用。

富士施樂的優勢是在直銷方面的經驗和能力，尤其是對大客戶的服務，另外是產品的質量和可靠性。在日本市場，富士施樂的產品已連續多年獲得客戶滿意度第一名的好成績。