2.3 客戶的真正需求是什么：如家

如家曾經是商業領域中最耀眼的明星之一。從上市前到上市后受到無數商家和媒體一路的大力追捧，很多人都對“如家現象”產生了濃厚的興趣，不少專家、學者也從各種角度對其進行了充分的剖析和解讀。今天，我們也不妨分析一下“如家現象”。我們從如家的創建說起。

如家酒店組建于2002年6月，從創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至2007年3月31日，如家共有145家酒店投入運營，還有48家酒店正在建設之中，所屬酒店覆蓋了中國100萬以上人口、GDP超過1000億元的120個城市中的53個。2003、2004、2005和2006年的客房入住率分別為72.4%、86.8%、89.8%和90%。

那么，如家為什么會成功？如家的成功可以給我們一個什么啟示？通過仔細的分析，我們發現：準確的定位是關鍵。

定位是商業模式創新的起點，往往也是革新舊的商業模式的突破口。如家的定位正是從革新舊模式尋找新定位開始的。

首先，從現有格局開始尋找市場定位。在如家之前，中國的酒店大致格局是：高檔的酒店干凈、豪華，但是不經濟；經濟酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全、不衛生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛生安全的中低檔市場，相當于二、三星級的規格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的商業模式來服務目標市場。

其次，反向思考，鎖定目標客戶。一般商務酒店都把目標客戶鎖定在高級商務人士，理由也是很充分的：第一，這些人經常出差，對酒店的需求較大；第二，這些人的消費能力強，因此附加值也比較高。如家卻看到了問題的另外一方面。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動已占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。這些流動的人群，正是酒店的財源。而在商務活動中，中小企業的蓬勃發展引起了如家的注意：這部分人由于企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群：從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準。發展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37%，如家的備受青睞得益于產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。

最后，針對目標客戶，把產品定位在關注客戶的核心要求上。酒店經常采用的定位設計是在給定的行業標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些的服務來提高價值。表現在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環節都縮減開支，住宿環境非常惡劣。

如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，在顧客所關心的特性中尋找有效的共性而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

經濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發展成一種成熟的業態，其體量占酒店業總數的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“B&B”，也就是只提供床（bed）和早餐（breakfast），而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。

通過調查，如家發現入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節上下了很多工夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現代家具，還有可折疊的行李架以節省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活，如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

對于傳統星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。

為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心、桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。

在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環節也盡可能少為。

如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調，如家則用分體式空調，冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一的餐廳也大大簡化，只占地50～100平方米，且不對外服務，把更多的空間變成客房；高星級酒店的客房員工比是1:1～1:2，由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員，一般是每100間客房設30～35名員工。

化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢：每間房間的投資基本上控制在5萬元左右（不包括租金），人工成本也比同業節約了2/3～5/6。更重要的是，它為目標顧客提供了更加合適和令他們滿意的服務。

從上面的例子我們可以看出，業務定位對于現有商業模式的革新、經營理念定位、產品定位以及解決發展過程中的種種問題等方面都有著不可替代的指導作用。業務定位是商業模式的起點，也是商業模式成敗的關鍵所在。