錯誤之八：忽略了將變革融入公司文化

最后，只有當變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。除非新的行為方式能夠深植于社會行為規范和共同的價值觀，否則當變革所承受的壓力降低的時候，新的行為方式往往會被移除。

在將新的方法融入公司文化的過程中，有兩點非常重要。首先是要有意識地讓人們知道某種特定行為或態度是如何有助于提高績效的。如果讓人們自己去尋找二者的聯系——事實上多數情況下都是這樣，他們很容易對兩者的聯系做出錯誤的判斷。例如，當科琳擔任部門主管時，她超凡的領導魅力使許多員工將績效的改善歸功于她出色的領導風格，而沒有意識到實際上功勞應該歸結于“顧客至上”的新戰略。其結果就是，被融入公司文化中的理念變成了“重視善于社交的管理者”而不是“熱愛你的顧客”。

變革的鞏固也需要足夠的時間，以確保下一代管理層能夠真正地運用新方法。如果提拔人才的標準得不到重新設計，變革是很難持續的，這也是常見的錯誤之一。組織高層的一個錯誤的繼任決策可能斷送組織十年的努力。

公司高層做出的錯誤繼任決策可能在董事會沒有參與變革的情況下發生。在最近見到的三個案例中，變革的領導者是公司剛剛退休的CEO。盡管他們的繼任者也并非變革的反對者，但他們也不是變革的領導者。由于董事會沒有從根本上理解變革的含義，他們沒有在選擇繼任者的時候做出正確的決策。在其中一個案例中，CEO在退休之前，沒有成功地說服董事會去接受一位經驗雖然不豐富但能很好適應公司新工作方式的繼任候選人。在其他的例子中，CEO沒有對董事會的抉擇提出異議，因為他們覺得，他們所做的變革是沒有可能被改變的。但是他們錯了。沒出幾年，這三家公司成功變革的痕跡就逐漸消失了。

聰明的領導者在這里功虧一簣，主要是因為他們對于公司文化問題不夠敏感。經濟數據導向的財務人員和分析導向的工程師會發現，討論社會標準和價值觀與他們的目標相比太軟性了，所以他們忽略了文化的作用——這其實是危險的開始。