但松下覺得部屬比自己偉大，覺得剛剛進來的實習工都比他有學問，有知識。有的員工的字寫得比他好，有的比他會說話，身體又健康，都是了不起的人。這些人要當他的部屬，為他工作，怎能不感動他呢？

這些感謝的心意，他無法用語言表達出來。然而員工的心靈感應卻是有的，他們積極擁護孱弱的松下，主動加班，勤奮工作，使公司發展到今天的規模。

從這個觀點來說，經營者把部屬視為比自己偉大，能發掘每一個人的優點，用理解的態度來對待每一位員工，是事業成功的一個重要要素。

用物質保障刺激人

即使是清真教徒，也不能餓著肚子誦經。

——松下幸之助

員工有了安定的生活保障，才能發揮十二分的努力，勤勉工作。精神的力量是以物質的力量為后盾的，即使是清真教徒，也不能餓著肚子誦經。安定員工的生活，解除后顧之憂，才是員工動力的永久源泉。

松下幸之助從福特公司那里了解到“高工資，高效率”原則，對此，大為贊賞那些做出成績以及值得獎勵的人。以后，松下便以此原則為基礎，逐步改革工資制度，提高工資水平。其實，在這之前，松下電器員工的平均工資在同行業中一直處于領先水平，這也是它吸引人才、穩定員工的重要原因。

從1965年11月開始，松下電器著手建立自己的住宅制度。該制度規定，每一個職工達到35歲時，可擁有一套自己的住房。具體辦法是：本人存款達到一定數額，公司就給他一倍的貸款，再加存款利息，這筆錢可建一套住房15坪、空地50坪的住宅，所有權歸本人。

松下電器公司的養老金制度規定：根據職工個人志愿，把退休金改為終生養老金。從57歲退休起，15年內可領取基本養老金，以后便改為終生養老金。養老金加上保健金，可保證達到退休前工資的60%。這樣，職工退休后不再到其他地方工作也可安度晚年了。

這些制度的實施，全面保障了松下員工的物質文化生活，它像強力膠一樣，將全公司20多萬顆心牢牢地結合在一起。

感謝應征者

善待不被錄用者，就等于善待顧客。

——松下幸之助

對每一位應征者，都應該以感謝的心情對待。將成為公司員工的，固然需要給人家一個好印象；對不被錄用的人，也應善待，因為他們將來可能會成為公司的顧客。

勞資矛盾，是自有勞資關系以來就存在的。這種矛盾，有時候濃得難以化解，矛盾的緣由無疑是雙方都有的，彼此彼此。

比如就人員的雇用與解雇來說，就有矛盾。在企業，往往是求職者少、不易招來員工的時候，采取一種低姿態，甚至有阿媚乞求之嫌，惟恐招不到人；反過來，公司發展了，條件好了，應征者蜂涌而至的時候，便擺出一副高高在上的姿態，愛理不理。

本來，隨著勞動市場的變化，在揀選上靈活地適用不同的標準招聘，是無可非議的。但是，隨著這種變化，招聘者表現出不同的態度，尤其是高高在上的態度，就不應該了。松下是絕不允許這樣的。

松下電器發展初期，所雇用的人大多是小學畢業，且沒有什么招聘考試，覺得合用，通知一聲就可以來報到上任了。以后，隨著公司的不斷發展，標準越來越嚴格，程序越來越科學，而應征的人也越來越多。此時，人事部門的人們，不免顯露出一些大公司的嘴臉，給人一些高高在上的感覺。針對這種現象，松下嚴厲地指出，無論對于聘用者還是那些不被雇用的人，都應該善侍。尤其是對那些條件不夠，不符合錄用標準的人，更不能顯出“瞧你那副德性，還想來松下應聘”的神情來。松下要求自己的人事部門，必須秉持這種觀念來處理事情。

以感激的態度善待應征者，并不是沒有緣由的。最基本的一點是，既然來我們的公司應征，必然就對公司有些了解、信任、甚至關愛。而作為一個經營者，難道不應對這些人給以感激嗎？我們可以花成百上千萬的廣告費去讓大眾了解我們，而當有一批大眾對我們的了解要更深的時候，為什么不心存感激呢？如果再有信任和關愛，經營者真應該感激涕零了。

具體來說，善待那些將錄用的，是要讓他們在未進入公司的時候就對公司有一個良好的印象，這一點的重要意義，用不著多說。

善待那些不會被錄用的人，好多人往往不能理解：既然大家一拍兩散，又何必惺惺作態呢？松下不這樣看。他認為，有意來松下電器就職，就表明他對公司有一分關心。而且，盡管不被錄用，他以后仍可能一如既往地關心公司，成為公司獨特的顧客。善待這些不被錄用者，就等于善待顧客。由此來看，松下的這種獨特思路和獨到見解，是很有意思的。

適當處罰愉懶的員工

即使有一兩個比較喜歡摸魚的人，也不必對大家抱著警戒的心理，這才是正確的態度。

——松下幸之助

如果世上只有好人而沒有壞人那該多好?？蓪嶋H上這是不可能的事情。對于這些做壞事的人，應當如何來應對他們呢？

松下曾經為這樣的事情傷透了腦筋。當時松下公司，還是個擁有50個人的小工廠而已。員工中有人不按規矩干活，那時松下剛開始創業，頭一次遇到這種事情，不知該如何處理，松下煩惱不已。

松下想，干脆就把這個員工辭掉算了，或者不予辭退而給予適當的處罰。哪一種方式好呢？以那時的社會來講，辭退一個員工是比較簡單的事情，只要有差錯就可以馬上叫員工走人?？墒怯挚紤]這些員工是當初費了不少心血雇來的，如果因為有點兒不守規矩做事，就馬上予以開除，從經營者的立場來講，也實在不愿意這么做。所以，松下決定還是留他繼續工作，不予辭退的好，可是他做事不守規矩也著實讓人頭疼。

就在松下這樣思考時，一個念頭閃入腦海：日本的法律也不是不嚴格，可是平均每50個人還是有一個人犯罪。以國家的德威都不能完全消除做壞事的人，而且國家都可以容忍，像他這么一個小工廠的所有人，又怎么能不見賢思齊呢？所以，他決定對偷懶的員工給予適度的懲罰，而不是辭退。

老板對員工應該有適度的信賴，即使其中有一兩個比較喜歡摸魚的話，也不必對大家抱著警戒的心理，這才是正確的態度。

不要讓關心成了破壞

不去打擾拼命工作的部下。

——松下幸之助

我們每個人其實都有想工作、想幫人忙的天性。如果有人對你說：“玩吧，不要工作了。”你可能會一時玩得很高興，但是隨著時間的流逝，你反而會覺得百無聊賴起來。

對于這種人的本性，松下認為，要讓部下發憤圖強地工作的秘訣，是不去擾亂部下的工作。因為，他們本來就想好好干的，經過你不必要的一再強調，他們反而會逆反起來，覺得工作索然無味，產生休假的念頭。

松下一直留心，不去打擾拼命工作的部下。但這并不是說，不注意他們所忽略的地方。做一個負責人，該說的話應該要說，但要注意說話的方式，不干擾他們的工作。

所謂不打擾部屬的工作，就是要信賴部屬，而由部屬自覺自愿地去做工作。你要用“你要做啊，你一定能做得好”這樣的話去鼓舞部下，放手讓他們去做。如果用這種態度做基礎，在工作的過程中，你的部屬有失誤，當然也不能姑息，只要不傷害他的自主性，就要提醒他加以注意的地方。這樣的話，你所期待的發展、成功的幾率就會大大增加。

平時很熱心催促部屬工作的人，現在應該多加反?。菏遣皇欠恋K了部屬的工作？

對立不如親善

誰不是松下大家庭的一員，誰就不是松下電器的員工。

——松下幸之助

“對立不如親善”，這是松下作為經營之神的聰穎之處。松下從舊式的家庭企業受到啟發，工人像是老板的家人，老板則像是工人的父親。經過改良，舊式的家庭企業模式也必定能適應新產業。

蘇聯十月革命的成功，全世界產業工人無不歡欣鼓舞。日本的工人運動，方興未艾。工人要求增加工資、參加普選、成立工會管理工廠等等一系列要求，無不使資產階級感到恐慌。

通常的法則，愈是大型工廠，愈容易發生工潮，這是因為產業工人集中的緣故。像松下這類小型工廠，工潮再怎樣轟轟烈烈，里面都靜若一潭死水。偏偏這時，松下萌發憂慮意識：如果我的工廠規模一大，難免不發生工潮，我該怎么辦？他進一步想：我的工廠受外界經濟氣候及自身經營狀況的影響，工人情緒波動，我又該怎么辦？

所有的員工若能團結得如一家人，松下電器才有希望。從這點出發，松下的理念逐漸明朗：“松下電器的員工都是松下大家庭的一員，誰不是松下大家庭的一員，誰就不是松下電器的員工?！?

松下設想成立一個類似工會的組織，在這個組織里，老板員工一視同仁。構想有了，松下卻為起什么名而大傷腦筋。一天，過去的朋友森田君來看望松下，他說：“你何必想得那么難呢？全體員工步調一致，就叫‘步一會’好了。這‘步一會’，還有‘一步一步腳踏實地朝前邁’的意思?！彼上滦母[頓開，道：“真是太好了！”

“步一會”的成立，使員工有了歸屬感，這標志著松下管理進入自覺階段。

“步一會”一步一步地完善，松下電器也一步一步地發展壯大。松下電器有今天，“步一會”功不可沒。