營造家庭氛圍

企業家必須右手掌握合理性，左手掌握人情昧。

——松下幸之助

營造和諧的公司氣氛，是松下精神的重要內容。松下認為，沒有良好的人際關系，談不上精誠團結。相互扯皮，扯不出企業效率。高懸在各工廠、各事業部、各關系公司的“松下七精神”，涉及到人際關系的就有三條，它們是：光明正大精神、團結友好精神和禮節謙讓精神。可見松下對養成良好人際關系的高度重視。

松下說：“大家都推心置腹，坦誠相見，互相了解對方的長處和短處，懷著這樣的心情與周圍的人們相處，是合作共事、順利前進的重要保證。”

遠道而來的地方子公司經理，在匯報完工作后，常有一種忐忑不安的心理，擔心自己的工作經不起“經營之神”的檢驗。事實上，松下并不是愛挑毛病的人，他總是先以贊賞的語氣對經理們的工作加以肯定，然后再指出今后工作中應該注意的一些問題。這正是松下的談話藝術。

最使地方經理感動的是松下請客。按道理說，這應該是公司業務，公司請客才是正當道理。而松下則不然，他喜歡自掏腰包，將經理們請至家中，家宴招待。在這種家庭氛圍中，松下與經理們的關系就不再是一般的上下級關系，而是“親朋好友”的關系，松下的用意之深令人嘆服。

上行下效。松下電器各部部長、子公司經理、工廠廠長以至班長、組長都模仿松下“為人處事”方式。一位部長說：“企業家必須右手掌握合理性，左手掌握人情味。”嚴父與慈母的形象，連松下電器的部長也學會了，而且他們做得更具體、更實際。

嚴父的呵斥和慈母的關懷是孩子成長的必要條件，缺一不可。松下電器20多萬員工，這個龐大家庭，松下管理得竟如此有條不紊。你只要看一看松下的兩副臉孔，嚴父與慈母，就不難找到答案。

替員工端一杯茶

社長并不是高高在上，而是站在職員背后推動他們前進的人。

——松下幸之助

松下幸之助曾經說過，社長必須兼任端茶的工作。當然，松下的意思并不是真的要社長親自端茶，而是說作為一個稱職的社長，至少應該把這個想法視為理所當然。

在松下的觀念中，社長并不是高高在上，而是站在職員背后推動他們前進的人。這個觀念在戰前戰后有很大的差別。戰前，一般人都承認社長就是老板，而職員是部下，必須絕對服從老板的命令做事，并給予絕對的尊重。可是，戰后的社會形態逐漸趨向民主，社長的地位逐漸低落，和職員們是站在同一條線上，不再是可以任意支使別人的領導者，他所說的話，員工也未必全盤接受了。

在這種風氣的影響下，現在的企業經營者，不再是使人望而生畏的權威者了。對于辛苦爭取來幫忙的員工，過去的老板可以說：“喂，某某某你去做件事。”可是現在卻要改為：“對不起，麻煩您做這件事好嗎？”如果不用這種和善、懇求的口氣，就很難達成用人的愿望，所以在形式上雖然仍維持著雇主與職員的關系，但卻不可能再有完全命令式的語氣出現。

企業經營者對于這種結構性的轉變，要非常謹慎地去適應，調整自己的態度，改變唯我獨尊的想法，才不會被時代淘汰。

一旦社長有了這種溫和謙虛的心胸，那么看到盡責盡職的員工，自然會滿懷感激地說：“真是太辛苦你了，請來喝杯茶吧。”

當然，社長也不一定要親自為屬下倒茶，但是，如果他能誠懇地把心意表現出來，自然能使倦怠的部屬振奮，而增加工作效率。即使是公司的職員人數眾多，無法向每個人表示謝意，但只要心存感激，就算不說，行動也會流露出來，傳達到職員心里。

所以領導在經營企業時，每天最好問自己：“今天，我要替幾個人端茶呢？”也許你沒有親自動手端過茶，但員工卻早已感受到你的誠意。

挑剔不如欣賞

惟有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。

——松下幸之助

每個人都有優點和缺點。世界上沒有十全十美的人，也不會有一無是處的人。當我們觀察公司的員工時，可以發現形形色色的人物，具有著各式各樣的優點和缺點。

身為一個經營者，如果總覺得員工這也不行，那也不行，以“雞蛋里挑骨頭”的態度去觀察部屬，不但部屬做不好事，久而久之，他也會發現周圍沒有一個可用的人了。

相反，經營者如果能從欣賞的眼光來觀察部屬的優點，那員工都將因受人尊重而振奮，對于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。

經營者或經營干部絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。有些人喜歡贊揚部屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，相比之下，往往前者的工作推行較順利。

惟有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。

當然，作為創業經營者也不應只注意部屬的優點，忽略了他的缺點。應該適度地指正缺點，以“三分缺點、七分優點”的角度去觀察，才是一個懂得欣賞部屬的上司，也就是說，應假定每個人都有百分之七十的優點，百分之三十的缺點。如果反過來，假定部下有百分之七十的缺點，而只有百分之三十的優點的話，這個人顯然不會是個好上司。

松下身體不好，必須請部屬代勞的事情很多。松下向來都是以“七分優點、三分缺點”觀念看人。所以，他經常比別人更能大膽用人，從來不懷疑部屬的能力，這就是松下比別人成功之處。

不過，松下這種大膽用人的方式，偶而也會失敗。譬如說，當他對某人優、缺點的判斷不夠正確時，就無法適當地用人，而遭致失敗。這時，他一向對員工的缺點嚴格糾正。例如，不必要的浪費，即使是五張紙，松下也會立刻告訴他：“節儉才是致富的捷徑，浪費必然會招致失敗。”

可是，如果是經過審慎的決策和努力的推動之后，因為某些不能控制因素而失敗，就算是虧損了一千萬元，松下也決不會責備部屬，反而會安慰他，鼓勵他說：“雖然這次失敗了，但不要灰心，只要記住‘失敗是成功之母’的道理，就必能反敗為勝，將功抵過。”同時，松下更會和他一道研究失敗的原因，作為自己寶貴的經驗。

經營者不能拘泥小節而忽略大事，應該以關心和達觀的態度，經常和部屬研究工作方法。用人也是一樣，對部屬的缺點應清楚了解，但不可斤斤計較，對他們的優缺點應該想辦法去發揮出來。這才是真正積極的方法。

一個員工也不解雇

一個員工也不能解雇！

——松下幸之助

在松下看來，松下電器員工就是松下家庭的成員，掌心掌背都是肉。基于這種認識，松下極力反對不景氣時將員工踢出廠門的不智之舉。

20世紀30年代初，世界性的經濟危機波及日本后，松下電器也陷入“滯銷”困境。當時企業界的普遍做法是裁員減產，當有人也建議松下這樣做時，松下立即表示：“不，一個員工也不能解雇！”這場危機終于在全體員工的共同努力下化解。

在松下電器公司的發展史上，只有戰后公司面臨全面崩潰的時候出現過裁員，有些還是自動離開公司的。終生雇傭制現在已是日本大企業的一大特色，但在二三十年代卻是了不起的創舉，特別是在公司困難時期，能與所有員工同舟共濟渡過難關，使人欽佩不已。

一個人一旦成了松下電器的員工，除了自己要求離開，一般是無被解雇之憂的。這就使員工產生了同命運、共呼吸的感覺。公司員工會自覺地把自己的前途與公司的發展聯系起來，這是產生強大凝聚力的重要原因。

員工是企業發展的源泉和動力，有了員工就有了一切。當企業面臨危機時，松下卻捍衛員工“主權”。他的“一個員工也不解雇”的做法，多少叫經營者質疑，但不能不叫人反思。

用理解和關愛接納人

部屬比自己偉大。

——松下幸之助

企業的成長，要靠員工自動自發的工作精神。同時，經營者要把員工看成比自己偉大，這樣員工才會賣命為企業工作。50年前，松下公司還是小工廠時，要求新進人員一律在工廠內住宿，接受訓練。松下把這些人稱為“實習工”。

實習工的上班時間與一般店員并無什么差別。下班時間就休息，最多整理一下環境就可以。然而有一次大約是晚上10點多，松下回辦公室查閱資料，意外地發覺有幾個人還在工作，問他們：“還在忙什么？”“還有一點事情沒有做完，想把它完成。”“這么晚了，別太累了，趕快睡覺，剩下的明天再做。”這樣的情形甚至不只一次，后來松下不得不板起臉來罵他們：“工作到那么晚，是會弄垮身體的，以后不要這樣。”但過了一段時間還是老樣子，實習工仍偷偷工作，松下發現了就罵，他們停了一陣子之后又開始做。這樣勤奮的工作精神，不光是實習工有，一般店員也都有。

是什么使他們這樣勤奮呢？也許你會以為是松下以身作則，領導有方。其實則不然，松下那時候身體不好，常年生病臥床，一年要休息兩三個月。