1.5　“戰略牽引”的績效管理體系

企業要實現高質量發展，必須倡導積極向上的績效文化，績效管理重點不是績效考核，而是有組織、系統化識別制約企業生產效率的因素，通過績效管理舉措進行破局。

中國核電非常重視績效管理，隨著公司發展，不斷完善績效管理制度，但因成員單位種類多樣、業態差異大、單位屬性不同，不同程度存在目標制定過于固定化、績效考核過于程序化、考核內容過于剛性、考核標準沒有統一的歷史參數等問題，亟待建立數字化組織績效管理體系，提升經營管理能力。

1.5.1　概述

中國核電不斷革新管理理念和思路，以戰略牽引構建數字化組織績效管理體系，強化精準激勵和正向激勵的促進作用，通過深化管理變革，加快企業動能釋放和優勢集成，將數字化頂層規劃嵌入“戰略—計劃—經營—績效—反饋—改進”管理思路，對成員單位進行數字化動態績效管理，力爭用最少的人工成本和時間，實現績效管理和計劃管理的升級運行，讓經營管理更具科學性、合理性，以增量帶動存量，加速運營體系全方位轉型升級，有效保障公司經營全面提質、提效、提速，推動公司高質量快速發展。中國核電組織績效管理體系如圖1-6所示。

1.5.2　做法

績效管理的根本目的是不斷促進組織績效的改進，最終實現企業戰略目標。中國核電數字化組織績效管理體系建設的主要做法如下。

1．以戰略目標引領，強化計劃協同

公司強化戰略與計劃的銜接，通過對戰略規劃的跟蹤、評估，實現規劃與計劃的動態迭代，讓規劃目標有支撐，規劃任務可落地。

1）戰略導向引領，識別重點業務領域，聚焦核心業務

中國核電充分重視戰略規劃的頂層設計，以公司主要領導為規劃工作第一責任人，完善和規范規劃全過程管理，建立規劃全周期閉環管理體系；明確牽頭責任部門，統籌負責規劃過程監控、實施反饋等工作，通過系列培訓工作，增進全板塊干部職工對規劃的了解、理解、認同和執行。

中國核電規劃包括綜合發展規劃、專項規劃、成員公司規劃3類。

綜合發展規劃依據國家能源安全新戰略、國家宏觀政策和產業發展規劃、集團公司發展綱要以及中國核電發展綱要的制訂，全面總結已有發展情況，深入分析外部環境和發展形勢，深刻剖析存在的突出問題，堅持問題導向，對標先進，提出新五年的指導思想、發展原則、發展思路、目標任務和保障措施，用于指導中國核電及成員單位實現高質量可持續發展。

專項規劃是在綜合規劃指導下，根據公司產業政策、產業導向等，針對公司重點產業、重點領域編制的專題規劃，是綜合發展規劃的重要支撐。中國核電共有“十四五”配套專項規劃15項，符合上市公司業務特性，全方位覆蓋公司重點產業和重點領域，涉及核能項目開發、新能源、綜合能源服務、技術服務、安全質量、科技發展、信息化、人力資源、財務、供應鏈、文化建設、黨建、國際化、審計以及市值管理等。

成員單位規劃是因中國核電成員單位業務類型多樣，涉及核能發電、新能源發電、科研院所、在建單位、核能綜合利用單位等，需要各成員公司分別制訂規劃，以全面覆蓋本單位業務工作，落實集團公司、中國核電戰略任務和措施。

中國核電按階段將戰略規劃按長期、短期分解，應用價值模型，以規劃目標為輸入，以生產能力、資源能力、技術能力、人員能力及條件保障能力等為基礎，把公司戰略目標向業務領域分解，強化規劃管理體系，并細化分解成考核要素，做好規劃目標、任務的細化、分解、承接，確保規劃可執行、可考核、真落地；對綜合發展規劃重點任務進行分解，滾動更新，并納入成員單位經營業績考核責任書，進行績效動態監控。

2）加強頂層設計，動態分析內外部環境，適時調整優化目標

公司充分應用SWOT分析法和PDCA循環流程，結合國家區域發展戰略規劃、有關省／市發展規劃信息、集團公司專項及區域規劃、國家“十四五”能源規劃及電力規劃信息等，按照集團公司總體戰略要求，動態結合內外部環境政策變動因素，將規劃管理、實施與落地充分銜接，實現了規劃滾動調整、下一年度經營計劃預算目標確定同步匹配，確保計劃目標與規劃的一致性，避免時間差異導致的目標偏差。

中國核電作為中核集團主要經濟貢獻單位，肩負推進核電強國建設和提供高質量清潔能源供給雙重責任，規劃制訂堅持以保障核安全為首責，堅持“發展為第一要務，以人才為第一資源，以創新為第一動力”的原則，將“成長為全球核能安全運行引領者和技術、成本領先的清潔能源公司”作為規劃階段目標。

3）構建全方位年度綜合計劃體系，提煉考核要素

公司充分考慮發展階段和業務特點，結合規劃目標的戰略要求，將規劃目標分解細化為年度綜合計劃任務，并建立績效考核管理體系，以“經營指標+高質量指標+重點任務+監控指標+加減分項”的定量考核指標體系對成員單位進行績效管理。

其中，經營指標體現對各類型單位的基本要求，包括經濟增速、效率、質量、規模和發展能力等方面；高質量指標聚焦核心競爭力、產業培育、科技創新及成果轉化等重點、難點，同時結合各成員單位業務特點、發展目標和發展階段差異化予以確定；重點任務依據中國核電規劃落地和八大核心能力建設確定，通過“以核為主、五業并舉、內外互濟、產融雙驅”的發展思路設置年度任務，并根據戰略導向、戰略管控、戰略落地需要，動態完善任務庫。在考核體系穩定的基礎上，動態調整考核指標要素，持續優化改進考核辦法，不斷調整與戰略導向契合度，動態調整考核指標體系使其達到最優。

年度綜合計劃是公司年度各項工作總的行動綱領，是正向牽引責任部門、成員單位實現績效的指引，在計劃指標設計的同時須注重責任部門與成員單位的職責定位、權責關系、資源條件、基礎能力、組織績效能力等，設置的指標只有更具挑戰性、激勵性并可期可達，才能正向激勵全體干部員工實現年度目標。

2．建立系統的績效考核管理制度

中國核電圍繞發展戰略，統籌推進六大工程，著力提升八大核心能力，引領產業高質量發展，要確保規劃目標落地、年度計劃任務目標達成，須建立健全行之有效的績效考核制度，制度內容框架須覆蓋核心重點業務關鍵點、風險點以及短板項，實現對各業務工作的統一指導和規范。

1）明確職責定位并充分賦能

中國核電以公司發展為出發點，立足于頂層設計，健全組織機構，明確責任分工，加強協同配合，提高自上而下的思想認識，調動本部各業務部門、成員單位的積極性，形成了全員參與、責任落實的績效管理機制。其中：

（1）公司黨委會

公司黨委會是績效考核工作最高決策機構，負責審議中國核電經營績效管理的年度經營目標、投融資計劃、年度預算；負責審批中國核電績效考核管理辦法、成員單位年度考核結果及嘉獎方案。

（2）總經理辦公會

總經理辦公會是績效考核工作具體業務工作決策機構，主要負責審議績效考核管理辦法；審定公司除經營目標、投融資計劃、年度預算外的其他與經營管理相關的專項方案以及成員單位季度考核結果及嘉獎方案；協調解決在全年經營管控過程中遇到的重大問題。

（3）績效管理工作組

績效管理工作組由中國核電經營計劃部等相關單位的人員組成，負責提出績效管理體系和制度建設建議、組織管理培訓，研究集團公司、中國核電經營計劃，審查下達成員單位經營計劃以及季度／年度成員單位嘉獎事項，監督年度綜合計劃執行情況，協調全年經營管控中出現的具體問題，并提出解決方案及工作建議。

績效管理工作組同時肩負著指標前瞻研究的職責，組建本部團隊會商前瞻性評估指標，加強指標體系論證，基于對公司業務發展趨勢的研判，制定前瞻性指標，使評估指標與公司戰略發展保持一致。

2）聚焦公司核心業務并突出管理工具價值

中國核電以核電、核能相關產業為核心業務，策劃、制定公司年度經營方案時，強調以核心業務為基礎，結合業務特色，分類進行統籌考慮，在策劃年度經營方案時有以下管理工具。

（1）生產經營指標測算模型

核能發電方面，按照對標世界一流的規劃和要求，確定機組平均能力因子，測算下一年度上網電量，參考電網檢修安排、節假日負荷調減以及市場交易電量比例預測等外部影響因素測算下一年度核電營收；核能多用途項目方面，建立核能多用途項目的年度營收預測方法并進行項目下一年度營收預測；新能源發電方面，對標國內和國際一流規劃和要求，確定發電機組平均能力因子，測算上網電量，參考下一年度氣候預測、電網檢修安排、節假日負荷調減和市場交易電量比例預測等外部影響因素測算下一年度的非核電營收；建立除發電以外其他盈利項目的營收測算方法并提供預測值。

在上述核心業務管理預測模型的基礎上，結合年度投資計劃，統籌測算次年凈利潤等主要財務指標并配套編制重點任務工作計劃、預算和激勵方案等。

（2）雙向預算

公司引入“雙向預算”理念，加大本部管控力度。即中國核電本部、成員單位對某一單位分別制定預算目標、繪制預算曲線。由于中國核電本部存在“爭取板塊整體更高更優績效”的積極性和成員單位存在“完成考核目標”的謹慎性，中國核電本部、成員單位會就某些事項影響出現不同的預判，導致兩者繪制的指標曲線不完全一致。通常情況下，中國核電本部繪制的預測曲線高于成員單位繪制的指標預算曲線。中國核電本部充分發揮部門的積極性，并尊重成員單位的謹慎性，將成員單位年初預算曲線作為本單位基礎目標進行監控，將中國核電本部繪制的曲線作為登高目標，激勵成員單位挖潛登高，鼓勵成員單位季度末滾動調整預算曲線，從而實現兩條預算曲線的不斷趨合。

（3）雙控滾動預測模型

中國核電搭建具有核電企業特色的經營管理雙控滾動預測模型，“雙控”是指控發電量、控利潤，從業務角度來說是連接業務與財務的兩條主線，圍繞安全、經營兩條主線進行全年工作預測及管控，通過梳理發電量、大修工期、營收、利潤、電價、成本、費用等業務內在邏輯，搭建互聯互通的雙控滾動預測管理模型，實時有效地將經濟利潤與核電發電、新能源、技術服務、政策變動等做交互關聯，有效監測與預警潛在風險的發生。

3．制定考核方案并進行全過程管控

中國核電績效管理體系堅持以戰略規劃牽引年度目標，以數字化績效管理促進目標落實，以激勵獎懲兌現業績貢獻；堅持任務導向，突出價值創造，實施差異化考核、分類考核；圍繞集團公司、中國核電中長期發展規劃戰略，強化協同、正向激勵和彈性管理3項機制，優化考核指標和評價體系。

公司從經濟指標、高質量發展指標、重點任務、重點監控指標、加分項、減分項等方面對成員單位進行績效評價。評價指標的設置遵循科學性和完整性原則，涵蓋多個維度，基于定量指標建立全面務實的考評機制。

公司經營發展是一個動態演進的過程，績效評價指標體系應隨公司發展及時修正完善，保持適配性和先進性。中國核電已建立常態化修正機制，按照規定每年對核心指標進行修正、優化和更新，不斷完善考評體系。中國核電目標考核激勵體系（MKJ）全過程管控體系如圖1-7所示。

1）分類考核，突出企業特點

公司依據各單位屬性及定位不同實行分類考核，對資源配置、發展定位不同的企業施行差異化考核和指標權重差異化配置，做到“一企一策”，根本目的是引導各單位主抓短板，提升核心競爭力。

2）彈性管理，突出管理靈活性

公司重點任務覆蓋面廣、領域跨度大，多數市場開發任務會受外界客觀因素影響，結合多年績效考核管理經驗，在考核體系構建的同時充分考慮彈性管理的應用，主要體現在以下三方面。

（1）難度擔當系數

根據當年任務總量進行綜合評定，對承擔較多集團級重點任務、中國核電共性重點任務的單位，在年初考核預評分時增加難度擔當系數，鼓勵成員單位勇擔重任；合理分配資源，對承擔重點任務多的單位額外配置的資源給予必要的績效支持。

（2）動態管理加分任務（1星任務，即S1任務）

公司在全年經營工作開展時，會有臨時性的專項計劃、專項任務、重點項目等需要板塊單位配合并提供必要的資源支持。為進一步減少行政色彩的強制管理屬性，增加成員單位主動要任務、積極尋求與本部通力合作的意愿，通過動態管理S1加分任務，減小臨時性任務部署安排阻力，降低本部與承接單位在任務承接方面的溝通內耗成本。

（3）考核任務打分的裕度

新項目、市場開拓類重點任務，需要通過考核激發承接單位作為發展責任主體的積極性和創造性，一般施行分類扣分考核，在一定程度上緩解承接單位因外部客觀因素而產生的未完成主線業務的壓迫感，鼓勵其勇攀高峰，攻克難關。

3）精準激勵，突出共享創新創效成果

為適應市場化發展需求，破除平均主義思想，公司推動業績考評體系向注重經濟效益、體現價值貢獻的考核與分配模式轉變，構建以經濟效益、價值貢獻為導向的業績考核體系，創新績效管理機制。

中國核電設立“創享”激勵計劃，嘉獎價值創造，通過共享創新創效成果激勵干部員工實干出實效，促進集團公司年度考核目標以及中國核電中長期發展規劃落地。嘉獎共分為兩類：A類嘉獎針對單位，對全年業績優異的單位進行表彰激勵；B類嘉獎針對團隊，對關系中國核電戰略發展、做出突出貢獻的團隊進行激勵。

嘉獎實行季度申報及核定，審批通過的嘉獎在次月兌現，評價結果納入年度考核統籌考慮。四大類29個子項嘉獎設置均有明確的衡量標準和獎勵標準，獎勵要求清晰可見，讓成員單位明確努力方向。動態嘉獎管理讓“業績—激勵”直接掛鉤，直觀體現、及時兌現，避免因兌現時間長而影響基層干部員工取得成績時的獲得感、成就感，充分調動成員單位的積極性。

4．提高數字化動態績效管理水平

組織績效管理是一個龐大繁雜的管理體系，不僅需要科學合理的職能配置，還需要強大的信息化手段做基礎支撐。

傳統績效管理工作需要大量人工成本、時間成本進行基礎數據的匯總、梳理、分析，對不同屬性的成員單位進行差異化考核更加耗時耗力，通過數字化工具提升管理效力更顯重要。

根據以上需求，中國核電開發了MKJ計劃管理系統，系統按照績效考核管理制度，涵蓋計劃編制、發布、分配、實施、跟蹤、調整、反饋以及匯總等功能，以IT系統邏輯流程實現了年度計劃的上報、審核、批復、月度監控、季度及年度考核、嘉獎申報及審批、S1任務申報及審批等管理環節的電子化，全面提升數據匯總收集、跟蹤管理的效率，有效減少過程執行中的溝通成本，在很大程度上減少了人工工作量，降低了人工出錯概率。

MKJ計劃管理系統通過數據多層交互運行，實現成員單位上報、本部業務部門審核以及經營計劃部終審交互作業，可以顯著壓縮成員單位計劃匯總上報時間以及本部初、復審工作時間。近20家成員單位次年計劃條目達數千條，疊加13個業務部門交互審查，多維度數據量超萬條，MKJ計劃管理系統應用前上報審查周期需要1個月以上，系統應用后可壓縮至1周半以內完成。

利用平臺獲取信息的同時，可對相關信息進行留痕處理，便于后期追蹤，用數據說話、用數據思維，排除傳統工作方式信息收集難以留下痕跡或留痕成本過高等問題。

系統可有效支持各單位月度、季度、年度績效監控及評價結果分析，以單位為維度，直觀分析各時段業績水平、激勵額度、考核獎懲分值等綜合情況。

1.5.3　成效

中國核電績效管理體系綜合應用生產經營指標測算模型、雙向預算、TOP 10風險管控機制、雙控滾動預測模型、彈性管理機制（難度擔當系數、動態管理S1任務、市場開發權責）以及“創享”激勵計劃等管理工具，推動業績考評體系向注重經濟效益、體現價值貢獻的考核與分配模式轉變，有效破除了平均主義思想，充分調動了成員單位的積極性，支撐了中國核電在經營效益、管理效率、業務發展、產業協同等方面的高質高效發展。

根據體系思路方法開發的管理信息系統已通過集團國防科學技術成果鑒定，獨創性、實用性、技術先進性達到國際領先水平。

（本章編寫者：徐涵、葛超、謝婷、劉昭、江星凱）