第二章 制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于做出選擇……領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是教導(dǎo)組織中的其他人了解戰(zhàn)略，同時也要說“不”。

——邁克爾·波特

在第一章中，我們介紹了“愿景”——創(chuàng)造關(guān)乎未來成功的統(tǒng)一畫面的實踐。要實現(xiàn)愿景，你需要一種戰(zhàn)略——一組協(xié)調(diào)的具體行動，以實現(xiàn)愿景并在市場上產(chǎn)生影響。歡迎來到我們的第二個領(lǐng)導(dǎo)力實踐。

許多戰(zhàn)略討論都是時髦的（例如，一刀切的偉大解決方案）或者誤導(dǎo)性的（例如，在快速發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)中，戰(zhàn)略已經(jīng)死亡）。但是，戰(zhàn)略始終取決于公司的特定情況，盡管它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)規(guī)劃的范疇，但這個概念并沒有死亡。

培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，學(xué)會評估不同戰(zhàn)略選擇的權(quán)衡，將有助于你成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者。我們采訪的幾位高管在本書中強調(diào)了成功的戰(zhàn)略如何提升組織的影響力以及他們自己的領(lǐng)導(dǎo)力：美國運通銀行法國分行的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·溫恩在20世紀(jì)90年代推出的突破性零售戰(zhàn)略為他贏得了一系列良好的職業(yè)機會。安妮·馬爾卡希因拯救施樂公司于破產(chǎn)邊緣的戰(zhàn)略而成為當(dāng)時頗具影響力的首席執(zhí)行官之一。

但是戰(zhàn)略不僅僅是為首席執(zhí)行官而設(shè)立的。大多數(shù)組織都有一個總體的企業(yè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略由更專注于特定業(yè)務(wù)部門的較小戰(zhàn)略支持，以推出單個產(chǎn)品或服務(wù)或指導(dǎo)特定的倡議。在任何層面上制定戰(zhàn)略都為你提供了豐富的機會，讓你磨煉領(lǐng)導(dǎo)技能——通過分析你的部門情況，了解在市場中運營的不同選擇，并在其他人中建立對特定行動方案的承諾。在整個過程中，你還可以學(xué)習(xí)何時、為什么以及如何堅持這些決策——拒絕那些偏離你既定戰(zhàn)略的倡議。

我們將向你展示這種實踐的持久基礎(chǔ)，然后引導(dǎo)你完成戰(zhàn)略制定的六個步驟——從定義流程到做出決策并實施——以便你可以提升自己的影響力。

我們將從一個相對較大的組織中的戰(zhàn)略制定過程的最新案例開始：PBS的一小隊部門領(lǐng)導(dǎo)人通過適應(yīng)性學(xué)習(xí)的循環(huán)，為一個新的兒童教育電視頻道制定了一項戰(zhàn)略。這項戰(zhàn)略是從自下而上的倡議開始的，必須克服PBS首席執(zhí)行官最初的疑慮，最終成了PBS近期歷史上比較成功的服務(wù)之一。