以弱勝強——制定不懼對方人力、物力規模的作戰策略

以弱勝強——學習了博弈論后，這個關鍵詞尤其富有魅力。或許有人會覺得以弱勝強幾乎是將不可能化為可能。但正如柔道的以柔克剛，以弱勝強實際上也是可行的。

比如，IBM公司曾是高高在上的互聯網巨頭，在近年來它卻變得有些不起眼了。尤其是在個人電腦業務方面，IBM可謂是屢戰屢敗。最初，搭載了微軟OS系統的IBM電腦是業界標桿。然而進入21世紀后，2001年IBM電腦的世界市場占有率僅有6.2%，世界排名第四位。在那之后，IBM逐漸從個人電腦業務中退出。

類似事件仍在發生。美國鋼鐵公司（U.S.Steel）曾經是世界上最大的鋼鐵制造公司，如今它已敗于日本的鋼鐵制造公司，再不復往日榮光。

而日本的鋼鐵制造公司如今也正與韓國、中國等亞洲公司激烈競爭，若不制定相應的戰略，或許會重蹈美國鋼鐵公司的覆轍。

▲ 通過技術創新，反轉力量關系

風險企業并非只能在成熟市場才能戰勝大企業。對技術創新要求極高的市場，同樣是對風險企業而言極其有利的主戰場。

比如，假設風險企業使用生物或納米技術開發了新的工藝制造法。若它們手中還同時握有強大的專利權，則它們生產商品的成本甚至會不到大公司的1/10。此時，大公司便會毫無翻身之力。

在這個背景下，如果大企業依舊想在競爭中獲勝，那么它們還有一招，叫“收購”。這是蘋果、谷歌等公司的常用手段。

在IT界，摩爾定律長期成立。根據該定律，每過18個月，計算機的性能便會提升一倍。那么，計算機的性能將會以3年翻4倍（2×2）、6年翻16倍（2×2×2×2）的速度進行提升。大致上可以當作計算機性能每5年提升10倍吧。

問題0-4?現在的5億日元與5年前的100億日元

大企業A公司，在5年前花100億日元購入了計算機相關設備。為了與之對抗，新興的B公司籌措了10億日元的風險基金，同樣購入了計算機相關設備。

那么，雙方孰勝孰敗？

這場競爭恐怕會以B公司的壓倒性勝利收場。根據摩爾定律，B公司購入的10億日元的設備，和A公司在5年前花100億日元購買的設備性能基本相同。就是說，B公司以1/10的價格，購買了和A公司同等性能的設備。因此，很明顯，B公司的競爭力遠高于A公司。

因此，在IT界，大公司在5年內，設備支出回本100%，并盈利120%的工作計劃必須完成。若計劃完不成，便會面臨被新興企業擊垮的危險。

在IT這種競爭激烈的行業，若一個公司制訂了相對寬松的資本回收計劃，那么在它的設備支出尚未回本之時，便會給新興企業留下成長空間，最后使自己陷入困境。

▲ 使國際項目組敗走的風險公司

總談大企業失敗的事，著實讓人有些過意不去，因此我們來談談被風險企業搶占了先機的國際項目組吧。下面要說的就是關于技術創新力量究竟有多重要的實例。

20世紀90年代，多國聯合組織了關于解讀人類基因組的合作研究項目。那時，一家名為塞雷拉基因組（Celera Genomics）的公司，迅速完成了對人類基因組的解讀。

塞雷拉公司成立于1998年5月，然而它卻在2000年4月，比國際聯合研究組更早宣布“基本解讀了人類基因組”。

這正是摩爾法則應用到現實中的例子。基因組解析機簡單來說就是一臺計算機。計算機的性能5年會提升10倍，10年會提升100倍。然而，由各國研究者組成的國際聯合研究組并非公司，因此其工作規劃較為寬松。該研究組在20世紀90年代啟動項目，投入設備，計劃在十幾年間解讀人類基因組。

塞雷拉公司注意到了這一點。它拿到了比10年前的機器性能要好100倍的機器。因此，哪怕塞雷拉公司在設備投入上所花的不過是國際聯合研究組的1/10，它也有可能更快地解讀人類基因組。

該戰術非常容易理解。事實上，塞雷拉公司也的確僅憑自己一家公司之力便取得了足以匹敵國際聯合研究組的成果。

在2001年，解讀人類基因組要花95億日元，然而在2012年僅需66萬日元。經過11年，解讀人類基因組所需資金竟下降到了原來的1/10000。

在超尖端領域，摩爾法則這一令人驚訝的經驗法則甚至取得了更進一步的發展。類似的事在各個領域皆有發生。勝利女神只會對那些已經覺察這一切的、有沖勁的博弈者露出微笑。