第二節 用目標網絡，連接戰略和任務

請你試著將任務、使命、團隊目標、愿景、公司目標、戰略這些詞填到如圖1-2所示的金字塔的相應層級中。提示：金字塔的下一級為實現上一級而服務。

雖然學界有不同的說法，但我們這里借用OKR領域中公認的戰略金字塔結構，如圖1-3所示，來給大家解釋。

●使命回答的問題是：“我們這家公司為什么存在？”鏈家的創始人左暉曾經問公司的同事：“世界上有我們這群人和沒有我們這群人，有什么區別？”這就是使命。例如，騰訊的使命是“用戶為本，科技向善”，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，字節跳動的使命是“激發創造，豐富生活”。[2]

●愿景是公司在一個相當長的時間跨度內，希望成為什么樣的企業。愿景相對抽象且持續時間長。例如，亞馬遜的愿景是“成為全球最受信任的公司之一，為全球消費者提供一站式購物體驗”。阿里巴巴到2036財年的愿景是“服務全世界20億消費者，幫助1000萬家中小企業盈利以及創造1億個就業機會”。[3]

●戰略可以用這樣兩句話來表達，“在哪打仗”（where to play）和“如何贏（”how to win）。[4]戰略包括提供什么產品和服務，做什么、不做什么；先做什么、后做什么。例如，通用電氣在韋爾奇時代的戰略曾是，所有業務必須數一數二；從產品業務為主向服務業務為主轉變；從美國本土走向全球化；提供世界一流的產品和服務；通過并購快速推動業務組合轉變。有些企業制定長達3～5年的戰略，也有一些企業現在的戰略是“定1年，看3年”。無論是1年、3年還是5年，都比使命和愿景持續的時間要短。

●目標是“所規劃行動的最終結果”。公司目標是指在戰略規劃的基礎上，為了落地戰略而制定的具體目標和計劃。3M公司曾經設立的目標是，每股紅利年增長10%或以上，股東權益回報率達到20%～25%，至少有30%的銷售額來自近4年推出的新產品。到了公司目標這一層，時間范圍更短，內容更具體了。在實踐中，大家往往以年度為單位設定目標。

●團隊目標是指公司各個部門的目標要為實現公司目標而服務。如果一家公司的目標是銷售業績達到2億元，那么各個部門可以為了實現公司目標而設定各部門的目標，研發部門有研發目標，銷售部門有銷售目標，生產部門有生產目標等。

●任務，通常指交派的工作。小到填一個日報表，組織一次會議，大到做3年的項目，都是任務，也就是大家說的“干什么活”。

例如，一家新能源汽車公司的戰略金字塔可以是這樣的描述（見圖1-4）。

公司的使命是“為全世界的家庭提供美好的出行體驗”。這是一個長遠的、激勵人心的使命，是這家公司創業的初心。

公司的愿景是“成為智能出行領域的全球前五企業”，也就是為了實現公司使命，經過幾十年甚至更長時間，公司希望成為的樣子。

公司在某個階段的戰略是：打造安全、舒適、智能化的利潤領先型新能源汽車單品。通過打造符合以上特點的新能源汽車單品，來實現公司的愿景。這一層已經比使命和愿景的內容要具體了。

有了戰略，下面可以設定短期內的公司目標：“一年內，量產新能源汽車××臺；市場占有率達到××；利潤達到××。”也就是一年內，為了落地戰略，公司要達成的目標，公司目標往往包含財務指標，還可以包含非財務指標。

有了公司目標，各個團隊可以設定各自的目標來實現公司目標。各個團隊的目標包括：“打造領先的智能駕駛系統”（研發部門）；“產品設計滿足年輕家庭需求”（設計部門）；“保證生產質量且產品供應穩定”（生產部門）；……（目標設定過程可以把自下而上和自下而上相結合。）

然后，再基于各個團隊的目標，拆解到具體做哪些事情，也就是任務，包括“完成××關鍵技術的研發項目；建成××生產廠房；選取供應商××家；搭建××線上/線下營銷推廣和銷售渠道”等。

這樣看來，“目標”在戰略金字塔中起著重要的、“承上啟下”的作用。向上，目標支持使命、愿景、戰略這些看起來抽象的東西；向下，目標關聯每個團隊和成員的具體工作內容。

“目標”就好比是一根強有力的鏈條，連接戰略和任務，每個人的“目標”合在一起，就形成了一張“目標網絡”。有了“目標網絡”，公司高層能夠看到戰略如何落地，重要的事情是不是都有人承接。有了“目標網絡”，公司各級管理者和基層員工能夠看到自己每天的工作是在為什么做貢獻，增加工作的意義感。