第二節(jié) 團隊的發(fā)展歷程及類型

學(xué)習(xí)目標(biāo)

●掌握團隊發(fā)展的5個階段及團隊類型的理論知識。

●了解不同團隊發(fā)展階段的團隊特點、工作重點和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

●認(rèn)同可持續(xù)發(fā)展理念，領(lǐng)悟團隊創(chuàng)新的重要性，強化團隊精神。

●培養(yǎng)發(fā)展的眼光，樹立全局思維，了解優(yōu)秀民族企業(yè)的團隊發(fā)展歷史，激發(fā)愛國主義熱情，增強使命感和責(zé)任感。

情景導(dǎo)入

華為在剛創(chuàng)業(yè)的那幾年主要以貿(mào)易為主，做過不少產(chǎn)品的貿(mào)易，通信設(shè)備只是其中一種。在朋友的推薦下，任正非開始做PBX交換機的代理。20世紀(jì)90年代，電信產(chǎn)品需求旺盛、價格不菲，然而國內(nèi)很少有企業(yè)可以研發(fā)、制造電信設(shè)備，與國外廠商競爭。面對巨大的商機，華為從代理走向了自研的道路。依靠C&C08數(shù)字程控交換機的巨大成功，華為完成了創(chuàng)業(yè)初期的原始積累。到1996年，華為的銷售額已經(jīng)突破了20億元，人員也從最初的幾個人擴張到了2 000多人。

華為已經(jīng)從“小作坊”蛻變成了中型企業(yè)。然而，這個過程也暴露了華為越來越多的管理問題，企業(yè)管理一盤散沙。企業(yè)缺乏管理體系和約束機制。更嚴(yán)重的是，這些原先“打天下”的人，部分以功臣自居，不服從管理，沉溺于草莽英雄式的自由、散漫。任正非非常焦慮，他曾在《北國之春》中提到，自己那時就是“甩手掌柜”，任由各地“諸侯”野蠻生長。這樣下去肯定不行，企業(yè)沒有辦法進(jìn)一步做大，部分管理人員無法適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的需要。因此，任正非找來了孫亞芳（后擔(dān)任華為董事長）商量，孫亞芳提出干脆來個市場部大辭職，對落后的管理人員進(jìn)行一次大整頓。“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運動整整持續(xù)了一個月左右，孫亞芳帶領(lǐng)團隊的26個辦事處主任，同時向企業(yè)遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由企業(yè)視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。在競聘考核中，大約30%的管理人員被替換下來，就地下崗，再擇優(yōu)錄用，華為也由此開啟了大規(guī)模的團隊體系建設(shè)。

情景解析：

企業(yè)管理的核心命題之一是如何讓組織持續(xù)保持活力。只有組織保持活力，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營。團隊領(lǐng)導(dǎo)者要視團隊所在發(fā)展階段的需要，有意識地、制度性地讓“水”流動起來，讓組織成員有高低、有評價、有危機、有威脅，激發(fā)組織的活力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力。

知識園地

課堂互動

你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團隊是如何發(fā)展起來的？

素養(yǎng)提升

新時代青年

一、團隊的發(fā)展歷程

一個良好的團隊如同一個有機體，是有生命和意義的。有生命的開始，就會有生命的結(jié)束。團隊也是如此，沒有一個團隊能保持亙古不衰。布魯斯·塔克曼的團隊發(fā)展階段模型（見圖1-2）可以被用來辨別團隊構(gòu)建與發(fā)展的關(guān)鍵因素。團隊發(fā)展的5個階段是組建階段、激蕩階段、規(guī)范階段、高產(chǎn)階段和休整階段。布魯斯·塔克曼認(rèn)為，所有5個階段都是必需的、不可逾越的，團隊在成長、迎接挑戰(zhàn)、處理問題、發(fā)現(xiàn)方案、規(guī)劃、處置結(jié)果等一系列過程中必然要經(jīng)過上述5個階段。在這個過程中，團隊績效會隨著團隊的發(fā)展而不斷得到提高；團隊狀態(tài)則會在團隊激蕩階段跌至最低點，隨后逐漸上升。

（一）組建階段

組織組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎(chǔ)的組織，即以團隊為整個組織的運行基礎(chǔ)；二是在組織中有限的范圍內(nèi)或在完成某些任務(wù)時采用團隊的形式。

1.團隊特點

這一階段團隊的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。整個團隊還沒有建立起規(guī)范，或者對于規(guī)范還沒有形成共同的看法，團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。團隊由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，彼此之間充滿著謹(jǐn)慎和禮貌。在人際關(guān)系的發(fā)展方面表現(xiàn)為，成員之間相互了解和交往，彼此表現(xiàn)出一種在一起的興趣和新鮮感受，部分成員還可能表現(xiàn)出不穩(wěn)定、憂慮等特征。

2.工作重點

這一階段，團隊的主要任務(wù)有以下兩個方面：一是初步構(gòu)成團隊的內(nèi)部框架。在團隊成立伊始，管理者應(yīng)該十分明確團隊的各個要素，如團隊的目標(biāo)，規(guī)模，規(guī)范，定位，職權(quán)，人員和計劃。團隊內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配，團隊成員如何取得，這些都是在團隊的組建階段設(shè)定的。二是建立團隊與外界的初步聯(lián)系。主要包括：建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關(guān)系；確立團隊的權(quán)限，如自由處置的權(quán)限、資源使用權(quán)、信息接觸的權(quán)限等；建立對團隊的績效進(jìn)行激勵與約束的制度體系；爭取對團隊的支持，如專家指導(dǎo)培訓(xùn)及物資、經(jīng)費、精神方面的支持；建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，領(lǐng)導(dǎo)者自己確立大致目標(biāo)（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認(rèn)同），清晰直接地告知成員具體的目標(biāo)和任務(wù)，不能讓成員自己想象和猜測，促進(jìn)成員之間的信任與合作，讓成員共同構(gòu)建團隊目標(biāo)。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，規(guī)范不需要完美，但是需要盡快讓團隊進(jìn)入軌道。領(lǐng)導(dǎo)者還要身先士卒，在很多事情上要親力親為，鼓舞團隊成員的士氣，為后續(xù)的團隊發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（二）激蕩階段

1.團隊特點

團隊經(jīng)過組建階段后，問題逐漸暴露，就會進(jìn)入激蕩期。團隊內(nèi)部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊給個人帶來的約束仍有抵觸。成員們爭權(quán)奪利，為獲得具有控制權(quán)的職位而鉤心斗角。成員們對于團隊的適當(dāng)發(fā)展方向也爭論不休。外在的壓力滲透到團隊內(nèi)部，個人維護(hù)自己的權(quán)益的同時，增加了組織內(nèi)部的緊張氣氛。在這一階段，熱情往往讓位于挫折和憤怒，抗拒、較勁、嫉妒是常有的現(xiàn)象。團隊成員間、團隊和環(huán)境間、新舊觀念間會出現(xiàn)矛盾，甚至領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威也會面臨挑戰(zhàn)。

2.工作重點

在激蕩階段，團隊的首要工作是安撫人心。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識并處理各種矛盾和沖突。例如，某一派或某個人力量絕對強大，那么領(lǐng)導(dǎo)者要實時化解這些權(quán)威和權(quán)力，絕對不允許以個人權(quán)力打壓其他人。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法；要善于做引導(dǎo)工作，想方設(shè)法化解矛盾，而不應(yīng)置之不理或進(jìn)行權(quán)力壓制。在這個階段，團隊需要建立明確的工作規(guī)范。如果團隊沒有工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的約束，就會造成一種不均衡，這種不均衡也是沖突源。領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在團隊激蕩階段，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。參與型領(lǐng)導(dǎo)是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊形式，其主要特點是大多數(shù)決策是在與下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成的，人際關(guān)系的協(xié)調(diào)被置于首位。參與型的領(lǐng)導(dǎo)者積極組織和參與團隊的各項活動，樂于聽取員工的意見，在做出決定之前，會同有關(guān)人員商議，盡量用說服的方法使他人接受自己的主張。參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于決策的貫徹執(zhí)行，有利于緩解團隊成員間的緊張關(guān)系，幫助團隊順利度過激蕩階段。

（三）規(guī)范階段

1.團隊特點

經(jīng)過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作的方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團隊成員逐漸了解了領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少，日常工作能夠順利進(jìn)行。在這個階段，團隊內(nèi)部成員之間開始形成親密的關(guān)系，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時團隊成員會產(chǎn)生強烈的團隊身份感和積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互理解，并再次把注意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和目標(biāo)上來，大家關(guān)心的問題是彼此的合作和團隊的發(fā)展。團隊成員對新的技術(shù)、制度也逐步熟悉和適應(yīng)，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環(huán)境的關(guān)系也逐漸地理順。但是團隊成員對領(lǐng)導(dǎo)者有很強的依賴，還不能形成自治團隊。

2.工作重點

在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊成員因為害怕遇到更多的沖突而不愿提出自己的建議。這時的工作重點就是提高團隊成員的責(zé)任心和權(quán)威，幫助他們放棄沉默，而此時如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，將成為團隊建設(shè)的重要內(nèi)容。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該進(jìn)行更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分；在成員能接受的范圍內(nèi)提出善意的建議；在授權(quán)的同時維持控制，不能一下子給得太多，否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在團隊規(guī)范階段，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教練型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵成員建立發(fā)展目標(biāo)，并幫助他們制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，領(lǐng)導(dǎo)者在成員應(yīng)扮演的角色及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑方面，與成員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。他們擅長分配工作任務(wù)，能夠給成員安排具有挑戰(zhàn)性的工作，如果失敗對成員今后的發(fā)展有利，領(lǐng)導(dǎo)者也愿意承受短期的失敗。教練型的領(lǐng)導(dǎo)者既給予成員業(yè)務(wù)指導(dǎo)，又給予成員以一定的彈性學(xué)習(xí)空間，從而盡可能地發(fā)揮成員的工作積極性，推進(jìn)團隊的進(jìn)一步發(fā)展。

（四）高產(chǎn)階段

1.團隊特點

在這個階段，團隊結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認(rèn)識和理解轉(zhuǎn)移集中到充滿自信地完成手頭的任務(wù)、提高團隊效率和效益上來，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)，能經(jīng)受住一定程度的風(fēng)險，這是一個出成果的階段。此時，團隊成員的角色都很明確，并深刻領(lǐng)悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持，同時已學(xué)會以建設(shè)性的方式提出異議，大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新學(xué)習(xí)的狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團隊決策的各種方法，能通過團隊會議來集中大家的智慧做出高效決策，即通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執(zhí)行任務(wù)的過程中，團隊成員加深了了解，增進(jìn)了友誼，同時整個團隊在摸爬滾打中更加成熟，工作也更加富有成效。

2.工作重點

“領(lǐng)導(dǎo)者要干自己的事，不干別人能干的事”，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的基本法則。對于處于高產(chǎn)階段的高績效團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌舵而不劃槳，應(yīng)集中精力關(guān)注預(yù)算、進(jìn)度、計劃、業(yè)績和成員的教育培訓(xùn)等事關(guān)全局的大事，對其他事情應(yīng)進(jìn)行授權(quán)管理。同時，在這個階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，隨時更新工作方法與流程，推動經(jīng)驗與技術(shù)的交流，提高管理效率，營造高績效的組織文化，集中團隊的智慧做出高效決策，通過成員的集體努力追求團隊績效。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在團隊高產(chǎn)階段，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用委任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。委任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即委托任命型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指團隊領(lǐng)導(dǎo)者將團隊業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化分解，并給予團隊成員充分的授權(quán)，讓成員以高度的自主性參與團隊建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者則負(fù)責(zé)解決疑難雜癥等非常規(guī)事務(wù)，在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團隊成員擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和較高的業(yè)務(wù)決策權(quán)，這是對團隊成員職業(yè)道德、職業(yè)技能和個人素質(zhì)的綜合考驗，團隊領(lǐng)導(dǎo)者在這個階段則相對比較輕松，其主要職責(zé)是團隊整體方向的把控、團隊利潤分享機制的建立以及團隊獎懲機制的構(gòu)建和執(zhí)行等。

（五）修整階段

1.團隊特點

在修整階段，團隊可能有以下幾種結(jié)局。第一種是團隊解散。為完成某項特定任務(wù)而組建的團隊，會因任務(wù)的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力轉(zhuǎn)移到了團隊的收尾工作上。在這個階段，團隊成員反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關(guān)系不能像以前那樣繼續(xù)下去。第二種是團隊休整。例如，企業(yè)會在完成階段性工作任務(wù)后做出人員調(diào)整的計劃安排，開始休整并準(zhǔn)備進(jìn)行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。第三種是團隊整頓。在高產(chǎn)階段表現(xiàn)得差強人意的團隊進(jìn)入修整期時可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些假團隊的特質(zhì)，經(jīng)過“回爐處理”，錘煉成真正的團隊，于是出現(xiàn)新一輪的團隊建設(shè)。

2.工作重點

在這個階段，團隊的工作重點是平穩(wěn)過渡。對于解散型的團隊，修整階段的工作重點是平穩(wěn)解散，要協(xié)調(diào)好團隊成員的未來出路，解決好成員的遺留問題，幫助成員度過艱難的修整階段。對于轉(zhuǎn)型變革的團隊，修整階段的工作重點是平穩(wěn)變革，要注重變革方式的合理選擇，處理好變革的后續(xù)問題，從而幫助團隊平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。

3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在團隊修整階段，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用安慰型或變革型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。安慰型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于團隊面臨解散的情形，安慰型的領(lǐng)導(dǎo)者以人際關(guān)系為導(dǎo)向，關(guān)注團隊成員的個體心理、團隊成員間的人際互動關(guān)系以及團隊的群體心理。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作風(fēng)格應(yīng)該突出親和、善意的特征，讓團隊成員感受到團隊的溫暖，從而讓成員個體及團隊整體能夠平穩(wěn)地度過修整階段。變革型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于團隊處于轉(zhuǎn)型變革的情形。變革型的領(lǐng)導(dǎo)者通過領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)感召力、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷等，讓團隊成員意識到所承擔(dān)的責(zé)任及任務(wù)的重要性，激發(fā)其更高層次的價值追求，實現(xiàn)團隊成員與領(lǐng)導(dǎo)者共同應(yīng)對外部環(huán)境變革與內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團隊領(lǐng)導(dǎo)者既要對成員實行個性化的關(guān)懷，以激發(fā)其斗志，又要設(shè)計科學(xué)的團隊?wèi)?zhàn)略規(guī)劃，以指引團隊的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

以上5個階段反映的是團隊發(fā)展的一般性過程，在實踐中團隊發(fā)展階段有時也會有所偏差。團隊發(fā)展過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象，或是會出現(xiàn)各個階段的融合。總的來說，如果團隊建設(shè)過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征。

（1）團隊行為與組織目標(biāo)所規(guī)定的方向日趨一致。

（2）團隊績效逐漸提高。

（3）團隊的自我管理、自我調(diào)節(jié)和自我完善能力不斷增強。

（4）團隊越來越能兼顧組織、團隊和個人的利益并能把三者有機地結(jié)合起來。

（5）團隊能持續(xù)地學(xué)習(xí)提高。

團隊故事

海爾團隊

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。32年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。海爾冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜曾分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量蟬聯(lián)全球第一。在海爾持續(xù)創(chuàng)新、不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將我國傳統(tǒng)文化精髓與現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在海爾實踐互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值；通過搭建機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，推進(jìn)員工自主經(jīng)營，讓每個人都成為自己的CEO（首席執(zhí)行官）。西方管理界和實踐領(lǐng)域?qū)柡蛷埲鹈舻膭?chuàng)新給予了較高評價，認(rèn)為海爾推進(jìn)的創(chuàng)新模式是超前的。

二、團隊的類型

（一）常見的團隊類型

如果按照團隊存在的目的和形態(tài)分類，一般團隊可以劃分成問題解決型團隊、自我管理型團隊和跨組織團隊等。

1.問題解決型團隊

問題解決型團隊是指組織成員就如何改進(jìn)工作程序、方法等問題交換看法，對如何提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量等問題提出建議。問題解決型團隊的核心是提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中，成員定期會面，討論工作程序和方法等問題，探討問題成因，提出解決建議，但是成員沒有對自己形成的意見或建議單方面采取行動的決策權(quán)。

團隊故事

質(zhì)量圈

小劉所在的公司最近在采取一種新的團隊運行模式——質(zhì)量圈（見圖1-3）。這種模式將公司的整體運行劃分為6個單元：①團隊可以通過頭腦風(fēng)暴等方式找到本公司質(zhì)量或效率方面存在的問題；②團隊要在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的問題；③團隊要對擬解決的問題進(jìn)行評估，評估其存在的危害及嚴(yán)重等級；④團隊要對問題解決方案進(jìn)行甄選、推薦，形成方案排序；⑤團隊要對推薦的各個方案進(jìn)行評估，包括評估方案執(zhí)行的成本、可行性和安排等環(huán)節(jié)；⑥團隊要將推薦的方案提交給具體的執(zhí)行部門，質(zhì)量圈團隊則需要配合執(zhí)行。

2.自我管理型團隊

自我管理型團隊是在良好的內(nèi)外部環(huán)境的支持下，由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)而具有高技能的一些個體組成，是擁有高度自主權(quán)的協(xié)作團隊，他們可以完成一項完整的工作任務(wù)并負(fù)完全責(zé)任，同時全體團隊成員共同積極參與團隊管理并肩負(fù)起團隊的計劃、統(tǒng)籌、組織、協(xié)作、評估和決策等管理工作。

自我管理型團隊模式起源于20世紀(jì)50年代的英國和瑞典，例如沃爾沃現(xiàn)在的管理模式非常先進(jìn)，其位于武德瓦拉的生產(chǎn)基地完全由自我管理型團隊進(jìn)行整輛轎車的裝配。金佰利、寶潔等少數(shù)幾家具有前瞻意識的公司在20世紀(jì)60年代初開始采用自我管理型團隊模式，取得了良好的效果。隨后的企業(yè)所采用的團隊類型在不斷變化，以求得最佳效果，很多公司已逐漸從關(guān)注工作團隊轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)員工參與決策和控制決策的實施，其中以團隊成員自我管理、自我負(fù)責(zé)、自我領(lǐng)導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)為特點的自我管理型團隊越來越顯示出其優(yōu)越性，也逐漸被主流接受。

3.跨組織團隊

跨組織團隊是指為了實現(xiàn)共同的發(fā)展目標(biāo)，通過柔性的組織形態(tài)，跨越傳統(tǒng)組織邊界，構(gòu)建一個包含生產(chǎn)商、供應(yīng)商、用戶、采購商、設(shè)計師等在內(nèi)的跨越不同組織的團隊。

（1）跨組織團隊的伙伴關(guān)系

跨組織團隊是一種超越已有組織邊界的團隊合作，是各組織尋求利益最大化的結(jié)果，這種跨組織關(guān)系的實質(zhì)是一種伙伴關(guān)系。形成這種伙伴關(guān)系的紐帶可以是利潤，也可以是資源。其具體的伙伴關(guān)系可以包括以下兩種。

一是與合作商的伙伴關(guān)系。合作商伙伴關(guān)系包括與上游的供應(yīng)商、采購商、中間商之間的伙伴關(guān)系，也包括與下游的分銷商、渠道商、終端用戶之間的伙伴關(guān)系。這些利益相關(guān)群體通過跨組織團隊合作的方式，實現(xiàn)資源共享、利潤共享，形成具有一定網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的團隊形態(tài)。

二是與競爭者的伙伴關(guān)系。競爭對手之間組建的跨組織團隊尋求的是雙贏或者多贏，競爭者之間能進(jìn)行及時、有效的溝通，能積極解決可能存在的沖突，實現(xiàn)雙方的競合關(guān)系，互惠互利。

（2）跨組織團隊的特點

跨組織團隊是企業(yè)再造理論的新形式，是企業(yè)利用外圍組織資源所進(jìn)行的一種新的價值鏈重構(gòu)。隨著組織邊界的模糊化、柔性化，跨組織團隊可以應(yīng)用于組織內(nèi)部，也可以出現(xiàn)在組織群落中，逐漸成為一種常態(tài)化的團隊類型。它具有如下特點。

一是團隊成員顯著的互補性。由于跨組織團隊的目標(biāo)就是要解決單個組織無法解決的問題，因此其成員的構(gòu)成更加注重技能、知識、資源、屬性等方面的互補性。只有如此，跨組織團隊的構(gòu)建才有不可替代的價值。

二是團隊成員關(guān)系的柔性化。由于構(gòu)成跨組織團隊的成員有著自身的原始組織，因此他們在跨組織團隊中的關(guān)系比較柔性化，不具有傳統(tǒng)組織內(nèi)成員間剛性的行政關(guān)系，即維持團隊成員關(guān)系的紐帶比較多元，成員之間的關(guān)系也比較復(fù)雜且扁平化。

三是團隊發(fā)展的動態(tài)性。由于跨組織團隊往往采取項目制，因此項目執(zhí)行完成后，團隊就有可能重新組合或者解散，團隊發(fā)展始終處于動態(tài)的發(fā)展中。

知識鏈接

創(chuàng)客空間

“創(chuàng)客”是指出于興趣與愛好，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。創(chuàng)客空間指的是社區(qū)化運營的工作空間。在這里，有共同興趣的人們，如人工智能、機械、技術(shù)、科學(xué)、數(shù)字藝術(shù)或電子信息等領(lǐng)域的專家、學(xué)者、商人等，圍繞某一個主題或項目，進(jìn)行聚會、社交，以跨組織團隊的形式展開合作。創(chuàng)客空間的形式是多樣的，可以是社區(qū)的某個個人從家里分享出來的一個小空間，如車庫、陽臺、后院，也可以是某個社區(qū)的活動中心、大學(xué)實驗室、咖啡館等，還可以是營利性企業(yè)專門運作收費的向社會提供服務(wù)的空間。創(chuàng)客空間是一種典型的跨組織團隊，既有著鮮明的跨組織團隊特征，又有著鮮明的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)特色。例如，深圳創(chuàng)客空間團隊創(chuàng)始人均有工科院校專業(yè)背景，涵蓋人工智能、無人化裝備、無人機、機器人、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、AI+VR/AR/MR+區(qū)塊鏈等專業(yè)領(lǐng)域。該創(chuàng)客空間致力于布局未來產(chǎn)業(yè)，圍繞“航空航天海洋工程等高端智能裝備、新能源、新材料、生物醫(yī)藥、生命科學(xué)”，跨界整合“科技、技術(shù)、人才、高校、產(chǎn)業(yè)、資本、政府”等優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)行“政、產(chǎn)、學(xué)、研、資、用”市場對接。

（二）新團隊類型

1.學(xué)習(xí)型團隊

拓展資源

多功能型團隊

學(xué)習(xí)型團隊是指具有強大凝聚力、不斷發(fā)展、自我管理的高效工作團隊，是思想統(tǒng)一、步調(diào)一致、管理規(guī)范、技術(shù)一流的團隊。團隊成員能夠有意識、系統(tǒng)和持續(xù)不斷地獲取知識、改善行為、優(yōu)化團隊體系，使團隊在變化的環(huán)境中保持良好生存和健康和諧發(fā)展的團隊。學(xué)習(xí)型團隊注重讓每個成員能夠全身心地投入學(xué)習(xí)，有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)造自我，在工作中體會到生命的意義，并且使團隊效能不斷提升。在學(xué)習(xí)型團隊中，學(xué)習(xí)已經(jīng)內(nèi)化為團隊的日常行為，主動學(xué)習(xí)、自覺學(xué)習(xí)將代替被動學(xué)習(xí)，制度性學(xué)習(xí)、系統(tǒng)化學(xué)習(xí)將代替零星式學(xué)習(xí)。

彼得˙圣吉在《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中提出5項訓(xùn)練，他認(rèn)為，在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)開展系統(tǒng)思考、自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)5項訓(xùn)練，可以改善組織內(nèi)長期制約發(fā)展的思維方法和習(xí)慣，形成新視野、新思維、新習(xí)慣，提升組織文化。

（1）系統(tǒng)思考。通過搜集信息，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)縱觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

（2）自我超越。自我超越是指突破極限的自我實現(xiàn)或技巧的熟練。個人有意愿投入工作，專精工作技巧，個人與愿景之間有種創(chuàng)造性的張力，正是自我超越的來源。

（3）改變心智模式。組織的障礙多來自個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義。個人唯有通過團隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

（4）建立共同愿景。愿景可以凝聚團隊上下的意志力，通過建立團隊共識，大家努力的方向一致，為同一個目標(biāo)，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。

（5）團隊學(xué)習(xí)。團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的決策，通過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

學(xué)習(xí)型團隊能夠不斷地自我更新、自我創(chuàng)造。它不斷改變的動力源于內(nèi)在不斷激發(fā)的對卓越、速度、發(fā)展的渴望。

課堂互動

請以小組為單位，結(jié)合學(xué)習(xí)型團隊的基本要素，設(shè)計一次團隊學(xué)習(xí)活動方案。

2.虛擬團隊

虛擬團隊與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進(jìn)行互補、互利的合作，合作的目的達(dá)到后，虛擬團隊的合作關(guān)系就會隨即解散。虛擬團隊在虛擬工作環(huán)境（通過數(shù)字或電子通信方式工作)中，由進(jìn)行實際工作的真實的人組成。以此種形式，虛擬團隊能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短從觀念到現(xiàn)金流的周期。不僅如此，靈活的虛擬團隊可以避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。

以虛擬團隊進(jìn)行工作的主要好處是：對目標(biāo)更加關(guān)注；能降低經(jīng)營成本；能在現(xiàn)有最為出色的人員之間實現(xiàn)協(xié)作；能在個人生活與專業(yè)工作之間實現(xiàn)契合。

3.電子商務(wù)團隊

電子商務(wù)團隊是在企業(yè)內(nèi)部利用互聯(lián)網(wǎng)開展企業(yè)電子商貿(mào)活動，利用網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)的銷、產(chǎn)、供、研等活動串在一起，實現(xiàn)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展的多人團體。該團隊類型根植于電子商務(wù)企業(yè)，因此它深受企業(yè)類型及工作性質(zhì)的影響，形成了不同于傳統(tǒng)企業(yè)團隊的特點。

（1）虛擬性。電子商務(wù)市場建立在互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)之上，它的商務(wù)活動、產(chǎn)品交易、結(jié)算都是以數(shù)字化的形式出現(xiàn)，任何一個企業(yè)都可以利用這個虛擬市場向全世界推銷他們自己的產(chǎn)品，這使團隊成員的工作、合作都存在較強的虛擬性。

（2）動態(tài)性。電子商務(wù)團隊的構(gòu)成及發(fā)展更具有動態(tài)特點，受外部環(huán)境影響顯著。團隊規(guī)模、結(jié)構(gòu)和分工不是一成不變的，而是在與環(huán)境的互動中演化發(fā)展的。

（3）技術(shù)性。電子商務(wù)建立在計算機技術(shù)以及通信技術(shù)上，計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，以及軟件技術(shù)的廣泛應(yīng)用造就了電子商務(wù)欣欣向榮的發(fā)展趨勢，這樣不僅提高了系統(tǒng)運行的可靠性，也需要團隊成員能夠具備有效利用它們的能力。

（4）高效性。電子商務(wù)中，各個商務(wù)活動所產(chǎn)生的商業(yè)文件信息都能在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)瞬間傳遞，團隊成員合作效率更高。

團隊故事

直播助農(nóng)

2022年7月中旬到8月底，華中農(nóng)業(yè)大學(xué)赴恩施州建始縣“直播助農(nóng)”社會實踐團隊走進(jìn)鄉(xiāng)村田間地頭，用“農(nóng)業(yè)科普+公益直播”的新形式助農(nóng)，通過線上電商平臺幫助建始縣優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品走出大山，在鄉(xiāng)村振興中綻放青春。“為了呈現(xiàn)出好的直播效果，我們從流程策劃、內(nèi)容腳本、銷售技巧等方面進(jìn)行了深入學(xué)習(xí)，每場直播結(jié)束后我們都會認(rèn)真復(fù)盤，希望在總結(jié)中不斷進(jìn)步，為農(nóng)戶帶來更多收益，以此帶動更多青年大學(xué)生們參與到公益助農(nóng)實踐中。”直播助農(nóng)社會實踐團隊隊員高子藝說。

在為期近一個月的“直播助農(nóng)”中，社會實踐團隊共開展了30余場直播，幫助當(dāng)?shù)赝平榱?0余種特色農(nóng)產(chǎn)品，累計觀看量超30萬次，直播成交訂單1000余份，銷售總額超5萬元。“每成交一次，都是我們助力鄉(xiāng)村振興事業(yè)的一份心意。”團隊成員姜梓謙在統(tǒng)計直播數(shù)據(jù)時十分振奮地說。談及“直播助農(nóng)”社會實踐，祝鑫表示，“助農(nóng)直播實踐是一個需要長期積累和持續(xù)探索的過程，大家不僅要了解當(dāng)下的直播環(huán)境和農(nóng)產(chǎn)品現(xiàn)狀，分析直播運營模式，通過升級直播設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)施提升直播效果，更重要的是將直播“帶貨”與農(nóng)業(yè)科普、文化傳播相結(jié)合，打造有青春擔(dān)當(dāng)、有文化內(nèi)涵、有創(chuàng)新元素的大學(xué)生特色直播間。同時，大家需要永遠(yuǎn)保持助農(nóng)的初心和精益求精的‘品’字要求，在實踐過程中深入感悟耕讀精神，增強社會責(zé)任感，提高實踐能力，為強農(nóng)興農(nóng)賦能更多青春智慧。”

技能實訓(xùn)

電子商務(wù)團隊實訓(xùn)

實訓(xùn)目標(biāo)：了解電子商務(wù)團隊的運作模式。

實訓(xùn)工具：網(wǎng)絡(luò)平臺。

實訓(xùn)步驟：

（1）請每個成員分享印象最深刻的一次直播電商活動。

（2）分析此次活動中的電商團隊需要哪些崗位？畫出所需崗位、部門的架構(gòu)圖。

（3）進(jìn)一步分析各崗位的職責(zé)、技能和素質(zhì)要求。

（4）抽取成員代表闡述自己的設(shè)計與分析結(jié)果。

思考與討論：

（1）電子商務(wù)團隊與傳統(tǒng)企業(yè)團隊有哪些差異？

（2）結(jié)合實際案例，說說電子商務(wù)團隊的特點。

拓展練習(xí)

越過繩子

目的：增強互助精神，熟悉問題解決型團隊的運行模式。

工具：找一塊有樹木的空地，將結(jié)實的尼龍繩捆綁在兩棵樹干上，離地約1.2米。

要求：

（1）游戲規(guī)則：假設(shè)繩子是電線網(wǎng)，任何人都不能觸碰這張電線網(wǎng)。團隊成員必須從這張電線網(wǎng)上面翻越過去，不能使用任何工具，不能跳躍、拋接，若觸碰電線網(wǎng)或者違反其他規(guī)則，所有成員需返回起點重新挑戰(zhàn)。

（2）8～10人組建一個團隊，每兩個團隊組成一個游戲小組，分別為A團隊和B團隊。

（3）A團隊負(fù)責(zé)提出問題解決方案，并向B團隊推薦，B團隊則要完全按照A團隊所推薦的方案完成團隊游戲。

（4）游戲過程中，B團隊只能按照A團隊所推薦的方案執(zhí)行。B團隊如果執(zhí)行方案失敗，則需要等A團隊重新推薦方案后方可再次執(zhí)行。

思考：

（1）游戲過程中，你有哪些感受？

（2）分析問題解決型團隊的運行模式。