引言

我還記得那是2015年12月的一個周五的晚上，辦公室里熱鬧非凡。在位于市場大街1455號的優步舊金山總部寬闊的單色走廊里，有兩塊足球場那么大的場地，布滿LED節能燈、松木裝飾、鋼筋水泥。晚上8點，辦公室里大部分人還在辦公。有些人在辦公桌前靜靜地編輯郵件，有些人正激烈地與異地同事在網絡會議上爭辯，還有些人在白板上畫著圖表，組織團隊成員在臨時召集的會議上討論如何解決鬼才知道哪里冒出來的問題。有些同事兩兩結伴，在辦公區的大過道上來回走動，有些人是在認真地討論問題，有些人只是在閑聊。

在這個辦公環境里，無論你看到哪里，你都能感受到優步業務的全球規模及其開發團隊的國際傳統。辦公區的天花板上懸掛著世界各國五顏六色的國旗。會議室的屏幕遠程接入來自雅加達、圣保羅、迪拜的同事的視頻會議，而且有時會議是同時進行的！平面電視遍布整個樓層，按大型地區、國家和城市顯示各項業務數據，方便業務團隊監控進度。這種全球化的文化甚至滲透到了會議室的命名規則：靠近入口的會議室以阿布扎比和阿姆斯特丹開頭，在整個樓層的另一端則以維也納、華盛頓、蘇黎世結尾。

乍一看，優步可能只是一個極其簡單的應用程序，畢竟優步的設計理念就是讓用戶一鍵叫車。在這種看似基本的用戶界面背后，實際上有一個復雜的全球性的運營體系，而這正是維持業務發展所必需的。這個應用程序建立在一個由無數小網絡組成的龐大的全球網絡的基礎之上，而每一個小網絡其實都代表著一個國家或一個城市。每一個小網絡都需要全年無休地啟動、擴展，并且抵御競爭對手。

得益于我在優步工作的這段經歷，我才能真正理解網絡、供需關系、網絡效應，以及它們塑造行業的巨大力量。正如你想象的那樣，在優步公司工作總會起起伏伏，而且這里的起伏就如同坐火箭和坐過山車，兩者的速度和驚險融為一體。我把這段經歷稱作“火箭過山車”，這個稱呼完全符合一家在10年內從一個想法到成長為小型初創公司，再到擁有20 000名員工的全球性大公司。

優步的全球化運營節奏緊張、結構復雜，大多數決策都直接出自其位于舊金山市的總部。在優步總部辦公區的正中央，有一間用玻璃和鋼材搭建的特殊辦公室，它被大家稱為“作戰指揮中心”。

很多人都對這間辦公室的命名感到不解——作戰指揮中心這個名字并不符合優步公司以全球各地的城市名字命名其會議室的慣例。而且這間屋子也不像其他會議室一樣可以被隨意預訂，有的時候還會有保安在門口值守。那是因為這間屋子本質上就不是拿來給大家平時開會用的。很多公司（美國國內或國外的科技公司）都有“作戰指揮中心”的概念。但大多數公司只是臨時把某間會議室改為作戰指揮中心，讓某個團隊能夠集中精力來解決最迫切的產品問題。在問題解決后，他們的作戰指揮中心又會恢復成普通的會議室。對優步而言，可能是出于它的特殊需要，這間作戰指揮中心根本不是臨時的，而是一個24小時不間斷運行的專用場地。這間永久性屋子很大，里面搭了暗色的木質墻體，安裝了多臺平面電視，放置了一個能圍坐十多人的大型會議桌，并且額外添置了沙發。一組紅字數字時鐘展示著新加坡、迪拜、倫敦、紐約、舊金山等地的當前時間。由于優步的業務覆蓋全球，因此世界上某個區域的業務總會遇到需要處置的緊急情況，這就充分發揮了作戰指揮中心的效用。

2015年12月，出現了一個緊急狀況，而且就發生在公司總部所在的舊金山市。

這是一場計劃從傍晚7點開到深夜的緊急會議，它在我們參會人員的日歷上都被標注為“NACS”（北美冠軍系列賽），暗指會議議程側重公司在美國和加拿大頭部市場的運營狀況、產品路線圖和競爭策略。這個會議實際上是公司首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克（公司內部員工稱呼他為“TK”）逐城審視整個業務的重要機制。

參加這場會議的有十多位公司高管和領導者，其中包括我自己、財務主管、產品主管以及關鍵的區域總經理。區域總經理負責管理優步公司最大的團隊，組成了與司機和乘客打交道的地面運營城市團隊。區域總經理都被視為自己所在市場的首席執行官，他們要為這個市場的損益負責，要為數千位運營人員的努力負責，同時他們也是最接近業務中最棘手的問題的人。我在優步代表的是司機開發團隊，這是一個負責招募整個業務布局中最稀缺的“資產”（優步司機）的重要團隊。這對優步來說是一項艱巨的任務。優步在司機引薦項目上就投入了數億美元，在付費營銷方面也花費了近十億美元。為優步的網絡增加司機人數，是我們發展業務最重要的杠桿之一。

北美冠軍系列賽會議每周都會開一次，每次開始時都會播放一張熟悉的幻燈片：一張城市及其關鍵指標的網格圖——追蹤排名靠前的20多個市場。幻燈片網格的每一行代表一座城市，每一列代表收入、總人次、每周變化等數據。其中還包括收取了“高峰溢價”的行程趟數占總行程趟數的比例，在這種情況下，因為沒有足夠的司機接單，所以乘客被迫支付額外費用。如果出現太多溢價訂單，乘客就會選擇優步的競爭對手。優步最大的市場，比如紐約、洛杉磯、舊金山始終會位居榜首，這些城市每一個都能帶來數十億美元的年收入，而一些小城市，比如圣迭戈和菲尼克斯，總是排在榜單的尾部。

當天開會的時候，卡蘭尼克身著灰色T恤、牛仔褲和紅色運動鞋，坐在離數據屏幕最近的位置。當他看到數據的時候，他從座位上跳了起來，然后走近屏幕。他瞇起眼睛，緊盯著數據。“好吧，好吧……”他稍微停頓了一下，然后問，“為什么舊金山的溢價訂單增加了那么多？怎么會比洛杉磯的溢價訂單還要多？”他開始在作戰指揮中心里來回踱步，問的問題也越來越多：“上周司機引薦注冊的人數有所下降了嗎？營銷渠道的轉化率如何？這周是不是有大型活動？還是有音樂會？”會議室里的人開始發表意見，既是回答他的問題，也提出了自己的新問題。

由本地網絡構建形成的全球網絡

當時是我加入優步的第一年，雖然我在其他公司也參加周例會，但是優步的周例會確實與眾不同。在例會上，大家討論每個城市業務情況的顆粒度讓我感到驚訝。舉例來講，當分析舊金山的業務狀況時，大家會用127平方千米的城市中心區與東海岸區、半島區的業務數據進行對比。參加例會的都是高級管理人員，但他們討論的顆粒度和詳細程度令人難以置信。但這是運營優步這樣一個復雜的超本地網絡的必要條件，在這個網絡中，供需關系由人口較多的社區和交通繁忙的“路段”決定，如海港區和金融區，而其他出行方式往往難以滿足這些需求。

在周例會的數據表上，每一行都代表一個城市的數據，但更重要的是，每個城市都是優步全球網絡中的一個單獨網絡，需要加以培育、保護并促進其發展。優步的基因里深深地刻印著在超本地網絡層面上分析數據的理念。我在優步工作的數年中，很少聽到以總和口徑統計的數據，比如總出行次數或者總活躍乘客數，除了在公司全員大會上作為一個虛榮的里程碑。大多數總和口徑的指標在這家公司的業務人員眼里都形同虛設。取而代之的是，討論總是聚焦在某個獨立網絡的動態上，可以通過增加市場營銷預算、對司乘人員招攬性的支出、產品更新或實地運營努力等方式，獨立地對每個網絡的動態指標進行上下微調。

北美冠軍系列賽會議的主要功能是評估每個本地網絡和全球網絡的整體健康狀況——優步當時的主要收入來源城市有20個左右，這個會議是確保對這些城市進行核算的核心手段之一。在此基礎之上，更重要的是進一步細化，把每個本地網絡的數據都拆成兩方來看，既看乘客方（需求側）也看司機方（供給側），要確保每一方的數據都健康，而且要確保雙方力量相對均衡。如果溢價太多，乘客就會停止出行。如果溢價太少，司機就會下線，在漫漫長夜后回家。

分析討論還在繼續。我和其他幾位能夠參加北美冠軍系列賽會議的高管，在過去的幾天里一直都在努力研究一個假設。運營團隊告知我們，最近幾周以來，我們在美國本土最大的競爭對手Lyft公司的司機推薦人數暴漲，這導致我們這邊的司機成群結隊地倒向對手方。司機推薦通常都會采用“贈送/獲得”的激勵計劃——公司補貼250美元給你，同時，當你的朋友注冊為優步司機時，你也將獲得250美元。節假日期間需求的急劇上升導致我們在美國西海岸地區主要競爭市場（主要是在舊金山、洛杉磯和圣迭戈）的司機人數出現重大缺口。對乘客而言，這造成的體驗是極差的——如果你呼叫一輛車，你等待司機的時間可能比平時要長很多，有的時候甚至要等候20分鐘，這也意味著更多的乘客會取消訂單。他們甚至會去查看優步競爭對手的叫車價格和服務水平，然后轉用競爭對手的平臺。這種臨時取消訂單的行為會讓優步司機很惱火，因為他們可能已經在接乘客的路上行駛了幾分鐘了。如果激怒司機的次數太多，這可能會引起連鎖反應，因為司機很可能會選擇當天不再接單，繼而轉投競爭者的平臺。

在我們把業務困境講清楚之后，卡蘭尼克也變得更加緊張和煩躁。他長嘆一口氣，然后說：“情況不妙啊，伙計們，大為不妙啊。”正確的破局方案是什么？根據我們多年運營本地網絡的經驗，有一種措施應該可以幫助我們快速找回供需雙方的平衡。正確的破局方案就是要從供給方開始，快速增加司機人數，降低乘客等候時間，減少客戶訂單取消率，這就等同于要給司機提供激勵。“如果我們在舊金山、洛杉磯和圣迭戈三個地方推行750美元補貼+750美元返利的司機推薦計劃，會有用嗎？”

這是一個超級大膽的提議，激勵金額遠遠超出公司歷史上任何一次激勵計劃的金額。但當時舊金山、洛杉磯和圣迭戈三個城市需要幫助。這些城市是同類公司競爭最激烈的市場，我們需要通過增加供給來迅速恢復平衡。卡蘭尼克環視了一下房間，略微停頓了一下，然后自己給出了答案：“肯定有用。這能吸引他們的注意力。這足夠讓那些打盹兒的人醒過來！”他邊說邊笑，肯定地點了點頭。

而其他人并沒有那么急切地把獎金激勵看作正確的破局手段。過去一年，優步在美國國內可謂風生水起，美國市場成了其產生正向現金收入的主要陣地，但優步在中國新業務的競爭中，雖然產生了令人難以置信的巨量訂單，但是也造成了巨額虧損。優步與滴滴出行展開了激烈的競爭——滴滴出行是優步在中國國內共享出行領域主要的競爭對手，光是在獎金激勵這一項上，優步一年就要消耗數十億美元。我們開始探討其他破局手段，包括如何改進顯示預計到達時間，以及如何勸阻乘客取消訂單。在不提供金錢激勵的前提下，我們還有其他手段能夠調整不同網絡的業務平衡度。金錢激勵是一種強有力的手段，但并非唯一的手段。大家的討論開始循環往復，卡蘭尼克看上去越來越不耐煩了。

卡蘭尼克又開始在會議室里走來走去：“不行！不行！伙計們，我們的司乘網絡正在崩塌。我們必須立刻止損……現在要的是行動！”他激動地用雙手做著切砍的動作。“你們提到的其他措施也要做，讓乘客在道路地圖上都可以看到這些提示，但是這封郵件這個周末必須發出去。你們誰能幫我把這個事情搞定？”他的這種果斷來源于多年來激烈的市場競爭，像Flywheel、Sidecar、Hailo等共享出行公司早就被擠出了市場，因此當遇到業務困境的時候，他必須閃電般地做出反應。優步的團隊對當地城市網絡的健康狀況進行了快速、精確的監控和響應。這樣一來，大家接下來要做什么就特別清楚了。

區域總經理一致同意由他們承擔發郵件的工作，我則需要和自己的團隊，也就是負責司機推薦計劃的產品/工程端的同事，根據會議議定的事項來調整產品結構和相應金額。我們為在下周一之前交付所有變更而下定決心狠干一場。我們在會議期間還討論了其他一些需要跟進的后續事項，并且議定下周要再次碰頭討論。此時已經是周五晚上10點，我們當中很多人從一大早就開始為今天這個會議做準備。我步行回家，我住在舊金山的海斯谷附近，離公司只隔了幾條街。回家之后我開始了“邊看電視，邊發郵件”的例行公事，這一天差不多也就這樣結束了。

這就是我第一次參加北美冠軍系列賽會議的體驗，后來它成了我每周必做的功課。這個專題會通常在周五上午10點左右開始，但有的時候也會在周二晚上9點或周日下午2點，因為只有這些時段才能召集所有需要參會的人。盡管參加北美冠軍系列賽會議只是我在優步工作的一部分，但這個會議很快就變成了對我最有教育意義的會議，它讓我學會了如何從零啟動網絡效應，并促進網絡效應的擴張。在后來的幾年里，我很幸運能夠在這個運營著優步最大市場的核心團隊中工作。我們每周討論的問題都不一樣。在北美冠軍系列賽會議上，我們的注意力隨業務需要而靈活轉移，有的會議討論了如何重新平衡西海岸地區的業務網絡，有的會議討論如何確定產品功能的優先級以增加收入，有的會議討論如何拓展新的區域，以及中間發生的所有事情都會成為我們討論的內容。

當我加入優步的時候，優步已經步入了正軌，但是我有幸在業務團隊的前排，親眼見證了優步團隊帶領公司取得活躍乘客人數達到1億，擁有全球800多個市場，年收入達到500億美元的成績。這是我人生中一段難得的經歷，每每想起我們當時取得的業績，我都會感到無比自豪。公司的成長并不是自動發生的，其背后有數萬人的團隊在努力應對全球范圍內數百個市場的網絡動態，我們從與當地競爭對手的激烈交鋒中吸取了所有慘痛教訓，因為這些對手也有自己強大的網絡效應。我很幸運能在優步高速增長的時期進入該公司，也就是公司訂單量處在曲棍球棒曲線開端的時候，而隨著優步業務在幾年內取得了10倍以上的增長，這條曲線開始向上彎（見圖0—1）。

我在優步度過的美好時光是我一生都無法忘記的。我親眼見證一家初創企業發展到擁有上萬名員工、數百萬名客戶和數十億美元收入的規模。我也親眼見證了新產品從無到有，再迅速擴大規模，成為引領整個市場的主導產品。對我而言，這是一段極具教育意義的旅程，在這段經歷中我收獲了很多一輩子都不會折損的友情，包括我現在仍然每周都聯系的朋友。但在2018年，我感覺自己應該離開優步了。優步在那幾年經歷了一些動蕩，公司守衛者的大換血，公司經營的首要原則也不再像之前那樣充滿創業精神。這些和我想要的都背道而馳，所以，為了自己人生的新篇章，我選擇回歸自己的本源：與企業家一起打造下一個頭部企業，只不過這一次，我是一名風險投資人。

根源性問題

2018年，我離開了優步，在專門投資初創公司的安德森-霍洛維茨風險投資公司開始了新的職業生涯。這家公司創始于10年前，它的創始人是本·霍洛維茨和馬克·安德森，這家公司剛剛啟動就做出了驚人的動作，他們早期投資的知名項目包括愛彼迎、Coinbase（加密貨幣交易平臺）、臉書、GitHub（科技行業技術交流平臺）、Okta（身份識別軟件）、Reddit（主題論壇社交平臺）、Stripe（互聯網跨境支付平臺）、Pinterest（社交平臺，類似于小紅書）、照片墻等互聯網企業。這家風險投資公司為自己樹立了專門投資技術企業的名聲，它從硅谷聘用了多位知名的創始人和管理者，倡導投資人親身參與被投企業運營管理的理念。公司內部人員習慣用數字縮寫“a16z”來指代公司，這是對軟件開發實踐的一種極客式的稱呼，也就是把長單詞進行縮寫，比如internationalization就可以縮寫為i18n。a16z這家公司的文化與我的個性不謀而合。

這次，我以投資者的身份回到創業圈子里，過去十多年在舊金山灣區積累的人脈和知識都得以充分利用。早在加入優步之前，我已經撰寫并發表了近千篇文章，文章主題涵蓋用戶增長、企業評價指標、病毒式營銷。在這段時期內，很多科技行業的行話，如“增量黑客”和“病毒式循環”，都通過我的文章得到了普及。我的博客讀者有數十萬，再加上創業圈子里總是能遇到熟人，我結交了很多企業家和初創企業的建設者。我以顧問或天使投資人的身份服務于多家初創企業，包括Dropbox（網盤軟件平臺），Tinder（婚戀約會軟件），Front（客戶溝通軟件），AngelList[2]等。我過去的這些經驗，再加上我在優步的專業知識，足以支持我走上風險投資人的職業道路。

在這個新的角色中，所有職業體驗都大不一樣。優步的辦公區設在舊金山市中心最繁華的地段，我不再去那里上班，而是去了離斯坦福大學不遠的田園般的辦公室。安德森-霍洛維茨公司的辦公室里文化和創新很好地交織在一起。辦公區走廊里懸掛的是羅伯特·勞森伯格、羅伊·利希滕斯坦等當代藝術家的作品，辦公區的會議室則是用著名的發明家和企業家的姓名來指稱，比如史蒂夫·喬布斯、格蕾絲·霍珀、埃達·洛夫萊斯以及威廉·休利特。這里的工作節奏也和優步的日常工作大不相同。在優步，我需要專注深挖某個特定領域，比如拼車行為分析，但是在安德森-霍洛維茨公司，我關注的知識領域需要大幅向外擴展。

我每天都要與多位創業者當面溝通他們的新創意。在某一年，該公司接觸到的創業想法可能達到數千份，其中大多數都是新型社交網絡、協同工具、交易市場、創新產品，這與本書后面章節中列舉的案例息息相關。我們與創業者的溝通起始于“首次推介”會議，創業者需要在這次會議上介紹自己、展示產品和闡述經營策略。這些會議對雙方都很重要，如果會議卓有成效，那么初創企業就可能收到數百萬美元的投資，有的甚至會收到數億美元的投資。對創業者而言，這次會面風險最大，收益也可能最大。

在此類推介會上，行話滿天飛，例如“網絡效應”“飛輪效應”“病毒式循環”“規模經濟”“因果循環”“先發優勢”。這些還只是其中的一小部分。做推介的人往往會準備好配合行話的圖表，其中的數據無一例外都是向右向上健康發展的。“網絡效應”差不多已經成為一種陳詞濫調。當遇到難以解釋的問題時，這幾乎就是一句萬金油式的答案。“如果競爭對手奮起直追，你們怎么辦？”我們有網絡效應。“憑什么認定快速增長趨勢在未來能延續下去？”我們有網絡效應。“我們為什么要出資給這家公司，而不是某公司？”他們有網絡效應。任何一家初創企業都聲稱自己已經具備了網絡效應，而且風險投資企業基本上都用網絡效應來解釋為什么取得成功的企業能夠獲得爆發式增長。

但是，同類論證會或推介會開得越多，我越感覺困惑，而且我不是唯一有這種感覺的人。“網絡效應”和與其相關的概念一再被創業者引用，但這個概念似乎沒有深度。沒有任何數據指標能夠證明這種效應是否真的存在。

在我與初創企業打交道的這些年，也就是過去15年的時間里，我在舊金山灣區的各種場合，聽到人們嘴里說出無數次“網絡效應”。在咖啡廳里、在會議室中、在投資人會議上，這個詞總是被提起，但總是停留在比較膚淺的層面。

耳朵都聽起繭了，怎么你還是不能深入理解這個概念呢？

如果網絡效應是一種直觀易理解的概念，那么我們應該很容易就哪些公司具備網絡效應，哪些公司不具備網絡效應達成一致意見。我們應該很容易知道用哪些數據來證明網絡效應正在發生。我們也就應該知道如何一步一步地創建網絡效應并促進其發展壯大。但我們并不具備這樣的知識。關鍵知識的缺失讓我感到非常困惑，因為這是當今科技領域非常重要的議題。正是這種對知識的探索激發了我寫作此書的想法。

不同網絡之間的動態關系是當前科技發展的核心知識之一，但我發現自己在這個知識點上的儲備相當空白，所以我才開始著手研究并動手寫作這本書。我曾在優步公司身臨其境地感受到網絡效應的存在，但是我沒有掌握足夠的詞語和研究框架來描述這個概念深層次的細微差別。

從業者與商業界的其他人士總是存在差距。對研發特定網絡產品的從業者而言，他們的重點總是放在如何改進自己特定領域內的機制上。以共享出行為例，與這個產品有關的討論總是離不開乘客和司機，離不開如何減少乘客等車時間，如何制定高峰溢價策略，以及一系列僅適用于與按需出行相關的專業詞語和概念。再舉一個工作場所的聊天工具的例子，開發這種產品的人關注的是渠道、信息發現、信息推送以及配套插件。這兩種產品從直觀感受上來講是毫不相干的，但是它們都深深地植根于網絡效應，它們都是用來幫助人們加強溝通的工具。照理說，我們應該有一套通用的概念和理論來分析網絡效應，它應該對不同類型的產品都同樣適用。

我們需要能夠回答以下這些基礎性問題。

網絡效應到底是什么？如何把網絡效應應用在你自己的業務上？如何得知你的產品是否具備網絡效應？如何得知哪些產品不具備網絡效應？為什么網絡效應難以被創造以及你如何創造網絡效應？你能否在產品已經成形之后疊加網絡效應？網絡效應會對你的業務指標造成什么影響，尤其是在戰略層面的影響？梅特卡夫定律是否正確，或者說你是否應該在戰略中采用其他方法？你的網絡會失敗還是成功？你的競爭對手是否具備網絡效應，如果它們具備，那么你與其競爭的最佳方式是什么？

創業顧問會說，歸根結底最重要的還是打造一款偉大的產品，畢竟蘋果公司就是這么做的。但為什么說采用正確的產品發布方式也同等重要呢？如果最重要的就是產品本身，那么你到底應該把產品推給網紅，還是推給高中生？如果是B2B（企業對企業）業務，那是不是應該直接賣給比較勵志的科技公司？什么才是發布產品的正確方法，發布之后又應該通過哪些步驟實現擴展？

你如何在自己的產品中構建網絡效應？你如何得知網絡效應在哪個時間節點開始發揮作用？你又如何得知網絡效應是否強到足以構建護城河？你如何選擇正確的指標來優化產品，以實現病毒式增長、提升用戶回頭率、構建產品護城河以及其他你希望達成的運營效果？你需要在產品中添加哪些特性才能擴大網絡效應？

在網絡產品中，造假者、濫發信息者和誘騙者總會出現，當面對他們的時候，什么才是正確的回應方式？當其他網絡運營者過去在面對大型繁榮網絡帶來的負面效應的時候，他們采取過哪些措施，是否值得我們借鑒？更通俗地講，如何持續擴張一個已經運行的網絡，尤其是當出現飽和、競爭以及其他負面效應的時候，又該采取哪些措施？

在兩個同樣具備網絡效應的產品相互競爭的情況下，到底是什么導致其中一個能夠勝過另一個？為什么我們曾觀察到有的大型網絡會輸給小型網絡？你如何才能在新的地理區域、新的產品線推出新的網絡，特別是在競爭激烈的市場中，又該怎么做？

這些就是我們提到網絡效應的時候需要搞懂的最基礎的問題，但是當你去尋找答案的時候（不論是看書還是上網搜索），你只能看到一些少量的可操作的實用見解，當然也少不了一些高屋建瓴的戰略規劃。其中最優質的一些見解來自經營者，他們有可能是初創企業的經營者，也有可能是大型企業的管理者，因為他們都在一線進行過戰斗，這也就成為我撰寫此書的起點。

我從搜集數據入手，我首先和Dropbox、Slack（協同辦公軟件）、Zoom（遠程視頻軟件）、領英、愛彼迎、Tinder、Twitch（視頻直播平臺）、照片墻、優步等多家公司的創始人和創業團隊開展了上百次面談。我想了解的主要是這些公司剛剛起步的那幾年發生的故事，也就是公司的創始人和為數不多的幾個人鼓足勇氣挑戰全世界的那幾年到底發生了什么。我也研究了過去數百年間的歷史實例，追溯了連鎖信、信用卡和電報網絡，把它們的成功與比特幣、網絡直播和工作場所協同工具等現代創新聯系起來。通過這些研究，我積累了豐富的定性和定量的數據，形成了這本書寫作的基礎。

我發現大家其實在重復表達同樣的理想和概念，在多個不同的行業中，這些概念都被反復提及。通過與從事社交網絡運營的人交談，你會發現他們的想法可以套用到運營交易市場的業務上。同樣，我在優步的工作經歷讓我理解了乘客和司機形成的網絡交互關系，這讓我對YouTube（在線視頻播放平臺）及其創作者和觀眾的雙面網絡等產品有了更深刻的認識。或者再套用在Zoom上，它可以用來分析會議組織者和普通參會人員之間的關系。這些反復出現的主題在整個行業都有回響，無論是用于分析B2B業務，還是用于分析零售消費產品，都同樣適用。

這是一本關于網絡效應的最佳入門讀本

這本書的主要內容來自上百次的訪談，通過我本人為期3年的研究和整理，融入了我過去將近20年積累的投資和運營經驗。這本書以網絡的興起、發展和終結為邏輯框架，詳細介紹了科技行業中反復被人們提及的許多知識和核心概念。我也將通過本書的主要章節對這種關于分析網絡效應的核心框架展開論述，并附有實例，為你自己的產品提供可操作的發展路線圖。

本書討論的是當今時代的一個關鍵議題。我認識到，網絡效應，包括如何啟動網絡以及如何促進網絡擴張，已經成為硅谷的關鍵秘訣之一。當今，在全世界，擁有10億活躍用戶數的軟件產品屈指可數，其中許多產品的創始人、管理者和投資人都擁有特殊的專業知識。在過去數十年，科技界不斷構建社交網絡、開發者平臺、支付網絡、交易市場和工作場合應用程序等軟件的過程中，這些知識得以積累。這個由科技精英構成的社會群體不斷促進合作，不斷交叉滲透，從一種產品衍生到另一種產品，把不同專家的知識集中到一起。在撰寫這本書的過程中，通過對企業創始人和業界專家的采訪，我得以親眼看見了這一切，也盡可能地向讀者闡釋了這些概念之間的相互關聯性。

在充分把握網絡效應基礎理論的前提下，我認真汲取了他人的經驗，遵從這個行業的游戲規則，在安德森-霍洛維茨公司開展風險投資業務的過程中，我重點關注以網絡為核心的產品。我發現，我投資的初創企業有的可能專注于傳遞信息，有的專注于社交，有的專注于工作，有的專注于貿易，但只要是以推動人際交往為產品核心的初創企業，都能吸引我的注意力。我干這行也有3年了，投資的企業有20多家，投資金額也超過了4億美元，企業類型涵蓋交易軟件、社交軟件和音視頻軟件等。我發現自己學到的關于網絡效應的知識能夠廣泛應用在整個行業，比如說，它既適用于Clubhouse這種語音社交軟件，也適用于Substack這種讓作者通過為其讀者發布高質量的新聞稿獲利的軟件，甚至視頻游戲、食品快遞和教育科技類軟件也同樣適用。

我給自己定的目標就是寫一本關于網絡效應的權威讀本——一本足夠實用、足夠具體的書，以幫助讀者把網絡效應用到自己的產品上。讀者應該能夠對照這本書，分析自己的產品目前處于開發進度條的哪個位置，了解未來還需要采取哪些措施來獲得進一步發展。我嘗試在本書中揭示網絡效應的整個生命周期：從打造網絡效應的底層機制講起，說明了如何擴大網絡效應，并介紹了如何利用網絡效應。這些都是以從業者的角度去講，遠遠超出了街頭巷尾的熱議和所謂的高層次案例分析的程度。

網絡效應核心框架的第一階段將面臨的是“冷啟動問題”，這是任何一個新軟件在開發時都會遇到的問題，因為此時還沒有用戶。我借用大家在生活中都可能遇到過的問題來打個比方：當天氣寒冷到溫度降至冰點時，你很難啟動汽車。同樣的道理，任何一個新網絡在初創時都會遇到冷啟動問題。如果社交網絡上沒有足夠的用戶，也沒有人可以互動，用戶就會逐漸退出。如果一個工作軟件沒有接入所有同事，那公司或許不會使用這種軟件。在一個沒有足夠的買家和賣家的市場中，產品掛出后可能很長時間都賣不掉。這就是冷啟動問題，如果不能迅速解決這個問題，新產品就會迅速消亡。

無論你是軟件工程師、設計師、企業家，還是投資者，我寫這本書的目的就是給廣大讀者提供幫助。或許你與本書中提到的某些企業建立了合伙關系，或者你正在親身體驗科技以網絡為手段重塑你所處的行業。網絡效應是科技行業的一股強大且關鍵的力量，隨著整個經濟不斷被重塑，我們越來越需要理解網絡的力量。

但是我們還是先回到基礎性的問題上來：首先，到底什么是網絡效應？

[1] 請參閱優步公司的“S-1表格”，2019年4月11日提交，網址：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1543151/000119312519103850/d647752ds1.htm。

[2] 整合風險投資人、創業投資人和潛在投資項目的平臺。——編者注（本書中的腳注若非特別注明，均為編者注。）