總序 2040年，讓中國人力資源管理領先世界

南丁格爾的啟示

因為我出生在國際護士節5月12日這一天，還因為我的母親做了一輩子的護士，所以我對被稱為“世界上第一個真正的女護士”的南丁格爾一直有著好奇和關注。2018年10月，我在英國倫敦獨自一人參觀了南丁格爾博物館。博物館在圣托馬斯醫院內，面積約300平方米，里面不但模擬了當時戰場上的行軍床、燈光，還模擬了槍炮聲以及戰場傷員痛苦的叫喊聲。博物館內一個展柜吸引了我的注意，上面寫著“She is a writer”（她是一位作家），她一生留下了20多萬字的有關護理工作的記錄，其中不僅有南丁格爾記錄護理經歷的63封書信、札記，還有她的《護理札記》《醫院札記》《健康護理與疾病札記》等多部專著。這給了我很大的觸動：南丁格爾也許并不是第一個上戰場做護理的人，也不是救治傷員數量最多的人，但因為她是記錄護理工作最早、最多的人，她以事實、數據和觀察為根據，總結了護理工作的細節、原則、經驗和護理培訓方法等，并把這些記錄寫成書流傳下來，向全球傳播，為護理工作發展和護理科學做出了重要的貢獻，所以她是當之無愧的護理學奠基人。

這一年，我和我的團隊已經完成了“人才領先戰略”系列第三本書的寫作，參觀南丁格爾博物館的經歷更加堅定了我寫書的信念，我們要寫更多的書，為中國、中國企業、中國的人力資源管理做出我們的貢獻，不辜負這個時代賦予我們的使命！

“人才時代”已到來

從增量經濟到存量經濟

改革開放40多年，中國經濟發展可以粗略分為“增量經濟時代”和“存量經濟時代”兩個階段。

第一階段是1978～2008年，是需求拉動增長的“增量經濟時代”。此階段中國經濟形勢大好，很多企業即使不懂經營和管理，也能做大規模，獲得經濟大勢的紅利。企業似乎只要能夠生產出產品，就不愁賣不出去，輕易就可以獲取源源不斷的收入和利潤。在這個階段，規模、速度、多元化是企業的核心關注點。內部管理是否精細并不重要。

第二階段是2008年之后，中國轉向“存量經濟時代”，城鎮化和工業化增速放緩，造成整體市場需求增長趨緩，競爭越發激烈。過去那些不注重內部管理只追求規模的企業，那些為做大規模過度使用金融杠桿的企業，那些僅靠賺取大勢紅利生存的企業，這時都遭遇難贏利甚至難生存的危機。特別是中美貿易摩擦和新冠疫情讓企業的可持續增長面臨越來越大的壓力。如何調整自身以應對新時代的挑戰？如何在新時代找到增長與競爭的新的成功邏輯？這是所有企業都需要解決的新問題。

時代給出了答案并做出了傾向性的選擇。在“存量經濟時代”，越來越多的企業意識到人才的重要性，對人才的渴望也達到了空前的水平，企業家們發現唯有充分利用“人才紅利”才能實現企業在新時代的突圍，企業在新時代乃至可預見的未來應該倚重的不是金融資本、自然資源和政策，而是越來越稀缺的各類人才。

個體價值崛起

2014年，眾多公司開始推行“合伙人計劃”。自萬科推行事業合伙人以來，“合伙人”一時風靡于各行各業，被大大小小的企業所追隨。“合伙人計劃”的背后，是將“人”作為一種資本，“人”與物質資本、金融資本一樣，能夠平等擁有對剩余價值的分配權，不僅如此，還可以參與企業的經營和決策，這是一種個體價值的崛起！

企業家們發現，在這個時代，“人”靠知識、能力、智慧對企業價值的創造起到了主導甚至決定性的作用，“人”的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。人與企業之間從單純的“雇傭關系”變成“合伙關系”“合作關系”，這也體現了企業家們重視并尊重“人”創造的價值。海爾實行的“公司平臺化、員工創客化”組織變革漸漸讓我們看到了未來“不再是企業雇用員工，而是員工雇用企業，人人都是CEO”這樣的雇傭關系的反轉。

從以“事”為中心轉向以“人”為中心

在人和事之間，傳統的管理理論一直認為人處于“從屬”地位，我們認為這是工業時代的管理思維決定的。在工業時代，因為外部環境的變化較小，不確定性不是那么強，對“事”的趨勢性預測相對比較準確，外部的機會確實也比較多，人對企業發展的作用相比物質資本、金融資本確實會小一些，所以大部分企業家在企業管理上仍以“事”為中心。

但是，到了“存量經濟時代”，外部環境風云莫測，不確定性和不可預測性顯著上升。同時，隨著個體價值崛起，人才對企業發展的重要性已經顯著超過其他資本。我們發現，那些優秀企業也早已在積極踐行以“人”為中心的管理戰略。谷歌前CEO埃里克·施密特在《重新定義公司》中講道：“谷歌的戰略是沒有戰略，他們相信人才的力量，依賴人才獲得的技術洞見去開展新業務，不斷地進行創造和突破，用創造力驅動公司的增長。”在國內，華為、騰訊、字節跳動、小米等標桿企業在踐行“人才是最高戰略”的過程中構筑了足夠高的人才勢能，它們通過持續精進人才管理能力，重金投入經營人才，不斷強化人才壁壘，獲得了越來越大的競爭優勢。

很多企業家說他們缺兵少將，我們研究發現這是非常普遍的現象，而造成這一現象的根本原因是“重視人才的企業越來越多，加入人才爭奪的企業越來越多，而人才供應的速度跟不上企業對人才需求的增長速度”，所以人才缺乏問題就比較嚴重。當今的企業在人才爭奪上，面臨著前所未有的挑戰，我們發現那些優秀的企業都在竭盡所能地重視人，不計成本地爭奪人，不顧一切地投資人，千方百計地激勵人，人才正在向那些重視人和投資人的企業集聚。

所以，在新時代，企業要生存、要發展，“以人才為中心”不是“要不要做”的選擇題，而是“不得不做”的必答題，否則人才將離你遠去。

即使很多企業已經開始轉向以“人才”為中心，但是很多企業在人力資源管理上的思維仍然停留在工業時代，存在著諸多誤區。

人才管理的三大誤區

誤區一：不敢給高固定薪酬

縱觀當下，采用低固定薪酬策略的企業通常都淪為普通企業或者曇花一現的企業，而優秀企業通常采用高固定薪酬策略。從低固定薪酬轉向高固定薪酬的障礙就是中國人力資源管理轉型的最大鴻溝，如圖P-1所示。

誤區二：以考核取代管理

這個誤區的根源是長期對“以考核取代管理”路徑的依賴，以及由此產生的一系列人力資源管理的做法。這種路徑依賴讓企業習慣基于績效考核的結果來發放薪酬，這種薪酬發放方式自然而然地產生“低固定、高浮動”的薪酬結構。

這種路徑依賴也讓企業產生“雇傭兵”思維，缺人就緊急招聘，做不出業績就沒有獎金或提成，而以這種薪酬結構又極難招到優秀人才（見圖P-2）。久而久之，企業就失去了打造優秀組織能力的機會和能力，使得企業在當前和未來的新經濟形勢下舉步維艱。

誤區三：以人才激勵代替人才選擇

激勵的目的是讓員工產出高績效，很多人在研究激勵，企業也在變著花樣地優化自己的激勵體系。然而我極少看到有企業家對自己企業實行的激勵機制感到滿意，那些對激勵機制感到滿意的企業往往不是因為激勵本身，而是因為企業打造的人才隊伍和組織能力。

事實上，員工的績效在你聘用他的那一刻就已經基本確定了。我經常做一個類比：如果農夫選擇了青稞種子，那無論如何精心地耕種和照料，也無法產出雜交水稻的產量。基于長期大量的觀察、研究和咨詢實踐，我發現企業選擇員工就像農夫選擇種子，在選擇的那一刻也就基本確定了收成。

21世紀第一競爭戰略：人才領先戰略

人才領先戰略是什么

“人才領先戰略”是一個完整的管理體系，它包含了企業成為領先企業的成功邏輯，其所要表達的核心思想就是“如果在人才方面優先投入和配置，那企業的發展將會有事半功倍的效果”。

我們認為，基于長期主義的思維，如果企業能夠聚焦于人，將資源優先投入人才管理，企業就會獲得成倍于同行的發展速度、成倍于同行的利潤收益；隨著企業規模的擴大，企業家和管理者的工作量不僅不需要成倍增加，反而會更加輕松和從容。我們把“人才領先戰略”翻譯成英文“talent leading strategy”，這是一個先有中文后有英文的管理學新詞，在西方成熟的管理體系中還未出現過。

完整的“人才領先戰略”體系包括四大部分（見圖P-3）。

1. 人才理念領先

優秀企業領先于一般企業的關鍵是擁有領先的人才理念和足夠多的優秀管理人才。

企業家和企業高管需要摒棄陳舊的、過時的、片面的、錯誤的人才理念，使用符合時代特征和要求的人才領先戰略的理念武裝自己。

在新的時代背景下，我們為中國企業家萃取了領先的人才理念：

●“先人后事”是企業經營的第一理念。

●“先公后私”是人才選擇的第一標準。

●“高固低浮”是人才激勵的第一要義。

●“直線經理”是人才管理的第一負責人。

●“協同”是組織的第一屬性。

2. 人才管理體系領先

為了使中國企業做大做強，我們幫助企業建立了領先的人才管理體系：

●精準選人。

●為戰略盤點人才。

●3倍速培養。

●345薪酬。

●團隊績效。

●股權激勵。

●人力資源部建設。

擁有領先的人才管理體系，企業相比同行和競爭對手：

在人才選擇方面，能吸引、識別并選拔出更多優秀的人才。

在人才決策方面，以基于戰略的人才盤點作為公司人才決策的主要依據。

在人才培養方面，更加精準與快速地培養出公司戰略發展需要的人才。

在薪酬方面，能以同樣的激勵成本獲取更高的人效。

在績效管理方面，能提高促進團隊協作、組織協同的團隊績效。

在股權激勵方面，企業要慎重使用股權激勵，以“小額、高頻、永續”模式讓股權激勵效果最大化。

在人力資源部建設方面，更能夠讓人力資源部走向臺前，成為組織能力建設的核心部門。

3. 人才領先

企業擁有以下六個方面的人才，就做到了人才領先：

●踐行領先人才理念的CEO。

●讓組織良將如潮的CHO。

●團結一心的真高管團隊。

●帶兵打勝仗的中層團隊。

●行業領先的專業人才。

●數量眾多的高潛人才。

4. 業績增長領先

企業擁有了上述六個方面的人才領先就能做到：企業良將如潮！業績增長領先！

誰能把企業做強做大

未來市場將經歷洗牌的過程，在無數次給企業家講課時，我明確說道：“未來20年，一家企業如果沒有進入行業前十就沒有生存權，如果沒有進入行業前三就沒有安全感。沒有進入前十的企業都會被淘汰出局。”

在供給過剩的經濟環境下，每家企業都在拼命地奔跑，做強做大才能長久生存。那么誰能將企業做強做大呢（見圖P-4）？

第一，企業做強做大，一定取決于企業的各個部門、事業部、子公司能夠做強做大。企業一定不可能出現這樣的情況。各個部門、事業部、子公司沒有做強做大，結果企業卻做強做大。這種情況不符合邏輯。

第二，企業的各個部門、事業部、子公司能夠做強做大，一定取決于各個部門、事業部、子公司的負責人都是能把組織做強做大的管理人才。企業一定也不可能出現這樣的情況：各個部門、事業部、子公司的負責人不善管理，不具備讓自己的部門、事業部、子公司做強做大的能力，結果他負責的部門、事業部、子公司卻做強做大了。這種情況也不符合邏輯。

第三，能把自己的部門、事業部、子公司做強做大的人是優秀的管理人才，他能不斷從外面吸引招聘人才，他能持續在內部培養出人才，他能激勵人才做出貢獻，他能把人才團結到一起，實現高效協同。

第四，能把企業做強做大的是管理人才，能領導自己的部門、事業部、子公司做強做大的人是優秀的中層管理人才。

企業家面對人才管理問題時，重心是什么？從哪里入手？我的觀點是：“擒賊先擒王，招聘先招將；打蛇打七寸，重點在中層。”

因此，企業要做強做大，需要關注的人才是：第一，管理人才；第二，專業人才；第三，高潛人才。其中70%的重心應該在中層管理人才。

能把企業做強做大的關鍵是擁有數量充足的優秀中層管理人才。

為使命而寫書

從第一本書《聚焦于人：人力資源領先戰略》開始，我們歷時數年陸續寫了《精準選人：提升企業利潤的關鍵》《股權金字塔：揭示企業股權激勵成功的秘訣》《345薪酬：提升人效跑贏大勢》《重構績效：用團隊績效塑造組織能力》《找對首席人才官：企業家打造組織能力的關鍵》《人才盤點：盤出人效和利潤》《人效冠軍：高質量增長的先鋒》《人才畫像：讓招聘準確率倍增》《3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大》等一系列人才領先戰略圖書，2023年我們還會陸續出版《雙高企業文化：讓企業文化簡單有效》《校園招聘2.0》等書。我們秉持每一本書的每個理念、方法、工具和案例都聚焦于人，努力向企業家詳細介紹如何系統實施“人才領先戰略”，為企業家指出事半功倍的企業成功路徑。

曾有企業家和朋友問我：“你們寫這么多書的動力是什么？”我發自內心地回答說：“是為了2040年的使命！”實際上，我們寫書有三個動力。

讓勤奮的中國企業少走彎路

多數中國企業的快速發展依賴于勤奮，但疏于效率；中國的企業家很喜歡學習，但學習的課程良莠不齊難辨好壞。近幾年，中國的企業家對人力資源管理的關注熱情越來越高，然而人力資源書籍要么偏重宏觀理論，要么偏重操作細節，基于企業家視角，上能貫通經營戰略，下能講透落地執行的人力資源圖書十分匱乏。為此，我將德銳咨詢的書的讀者定位為企業家。

我之所以能自信于我們德銳團隊對中國企業人力資源管理的需求、痛點、難點的洞察，之所以能自信于我對全球領先企業的成功做法與實踐的識別，一方面因為我在沃爾瑪從事人力資源管理的工作經歷，讓我能夠識別國內外優秀企業的共性特征。此外，德銳咨詢善于整理案例，萃取精華，建立模型，撰寫成書，然后向更多的企業進行推廣，讓更多的企業能夠更方便地學習、掌握并運用先進的做法，避免經歷過多的尋找、試錯、再尋找的重復過程并減少浪費。

另一方面因為我們每年都會接觸上千位企業家，與數百位企業家進行深度交流，我也特別重視主持和參與企業家私董會的問題研討，這讓我們接觸到各種類型的企業、各個發展階段面臨的組織發展和人才管理的各種問題。這確保了我們對問題、需求有充分的了解。

我們以最廣泛的方式學習、收集世界500強企業的領先做法和中國各行業頭部企業的成功實踐經驗，也包括我們每年咨詢服務的上百家企業，它們大多是各行業、各細分領域的領先企業，雖然有各自需要提升的方面，但也都有自己的優秀做法。我們利用自己快速學習、提煉歸納的優勢，總結組織發展和人才管理的各種方法論。

讓更多企業用上世界領先的管理方法

在寫書的過程中，我反復向創作團隊強調：不要保密！不要擔心同行學會了和我們競爭搶業務，不要擔心企業家和HR讀懂了我們的書并且會做了，就不會找我們做管理咨詢。德銳咨詢要對自己的研發有自信，我們不斷研究和創新，研究企業新遇到的問題，研究出行業中還給不出的解決方案，這是“人無我有”；我們還要對行業中另一種情況進行研究，比如，有咨詢同行在提供咨詢服務，但是理念和方法落后，對企業效果不佳，德銳咨詢研究出比同行更與時俱進、更能解決企業實際問題的解決方案，這是“人有我優”。總有優秀的企業希望建立人才先發優勢，用到我們領先的咨詢產品；總有優秀的企業能撥開迷霧，識別出我們從根本上解決問題的系統性解決方案。以“不要保密”的開放精神去寫書，是要讓更多的優秀企業和想走向優秀的企業知道，德銳咨詢能幫助企業找到更好的方法。

我們寫書創作時秉持的宗旨是：讓讀者在理念上醍醐灌頂，操作上讀了就會。我們堅持：總結西方管理的領先理念、世界500強企業的成功經驗、中國頭部企業的經典案例、中小企業的最佳實踐，萃取其成功背后的邏輯，構建普適性模型，將應用方法工具化、表格化、話術化。

讓中國人力資源管理領先世界

寫書過程的艱難、痛苦只有寫了書才知道。在德銳咨詢的各種工作中，寫書是最艱難的事情。我們過去能堅持下來，未來還將堅持下去，皆因德銳咨詢的使命——“2040年，讓中國人力資源管理領先世界”。我們希望在不久的將來中國能成為世界上最大的經濟體，不只是規模上的世界領先，更應該是最強的經濟體，應該是人均產值、人均利潤的領先。這就需要更多的中國企業成為效率領先的企業，成為管理領先的企業，成為人力資源管理領先的企業。作為一家專注于人力資源管理領域的咨詢公司，德銳咨詢決心承擔起這一使命，呼吁更多的企業家、管理者一起通過長期的努力奮斗，不斷提升中國企業的人力資源管理水平，直至實現“讓中國人力資源管理領先世界”。

我們的用心得到了很多企業家朋友和讀者真誠的反饋。現在，我經常會收到一些企業家、企業高管發來的信息：

“這次去美國只帶了《精準選人》，深刻領悟了你的觀點。”

“我買了100本你的《聚焦于人》，我把這本書當作春節禮物送給我的企業家朋友。”

“我給我的所有中層都買了你的《人效冠軍》，讓他們每個人寫讀書心得。”

“我們企業家學習小組正在讀你的《重構績效》，15個人每周讀書打卡。”

“感謝李老師的《股權金字塔》，我們公司正在參考你的書做股權激勵方案。”

“謝謝你們無私的奉獻，《人才畫像》里面寫的方法、工具，是我招聘時一直在尋找卻一直沒有找到的，你們把這種方法寫了出來，很實用！”

“以前我總以為我的一些想法是錯的，看了你的書，驗證了我的一些成功實踐，在人才管理方面有了新的思路。我個人不太喜歡看書，但你的書我特別喜歡！我已經買了你所有的書，已經讀完了9本，兩個月內能全部讀完。”

這些反饋讓我和我的同事感到十分欣慰，這又成了我們持續寫書、持續為企業家寫書的動力。

為此，2019年我和合伙人團隊達成一致，堅定地把持續研究、撰寫“人才領先戰略”的專業書作為公司一項長期的戰略任務。我們已經在“十三五”期間完成了13本書的翻譯和撰寫。2020年底，當我們在制定“十四五”期間的規劃時，也制訂了一個宏偉的研究寫書計劃：“十四五”期間寫25本，“十五五”期間寫50本，到2030年我們總計要完成“人才領先戰略”系列叢書88本的寫作。

決心和勇氣

每家企業都想成為優秀企業，但并不是每家企業都有踐行優秀企業做法的決心和勇氣。在過去的十年中，我向上萬人介紹過“人才領先戰略”，很多人聽到后認為它邏輯合理，但我們發現真正要踐行的時候，很多企業又開始猶豫了。

為什么會猶豫？很多企業家說：“周圍的企業都還在用‘低固定、高浮動’的薪酬結構，我要冒這個風險嗎？我如果用‘高固定、低浮動’”的薪酬結構，給錯人怎么辦？給了高薪酬人又離開了怎么辦？給了高薪酬之后他依然做不出更大的貢獻怎么辦？公司的人力成本過高，影響經營怎么辦？”甚至有的企業家說：“如果我給了高固定工資，別人都托關系把人推到我這邊安排工作怎么辦？”之所以產生諸如此類的擔心和顧慮，是因為大多數人對變化帶來的風險損失進行了過多的考慮和防范，而對于已經蒙受的損失，卻有著過高的容忍度。

企業家要跨越鴻溝，需要有決心和勇氣。

其實企業家不缺乏決心和勇氣。企業家有買地、建廠房、買設備、并購企業的決心和勇氣，但這些都是沒有腿、沒有腦，自己走不了的：廠房壞了還在那兒待著，設備舊了還在那兒趴著，并購的企業爛了還在手中。

很多企業家缺乏的是招聘和培養人才，給出高固定工資以及讓不合適的人離開的決心和勇氣。因為人是有腿有腦，有主觀能動性的，當對象發生變化的時候，我們就會被成功的概率所困擾。因此在人的方面，企業家要用概率思維去估量得失，不能只關注損失，更要關注獲得。比如人才培養，我們不能只看培養后走的人，更應該看培養后留下來的人，看到那些已經成為棟梁、為企業創造價值的人。如果我們不培養，就很難有收獲；如果我們在培養上下了功夫，即使有人走了，我們還收獲了留下來的。

企業家對人要有信心，要去信任和激發人性中積極的方面，在人的方面要勇于嘗試，只有勇于承擔用人造成的損失，才能贏得人才戰爭的勝利。

為什么有些企業家缺乏分享的勇氣？這是因為他們想當富豪。為什么有些企業家不敢淘汰人？這是因為他們想當“好人”。真正的企業家，應該放棄當富豪、當“好人”的想法。當真正處于企業家角色的時候，放棄這些都是輕而易舉的，踐行領先人才理念的決心和勇氣會油然而生。

今天的“人才領先戰略”能否在企業實施落地，關鍵看企業家面對現在的經濟環境有沒有決心和勇氣。

德銳咨詢“人才領先戰略”所介紹的理念、工具和方法，都是持續優秀的卓越企業的做法，并不是大眾企業的做法。但這是不是意味著德銳咨詢的研究不符合大眾企業的利益和需求？

每當我們問企業家“你想讓自己的企業成為一個曇花一現的企業、垂死茍活的企業，還是成為優秀的企業，或者持續優秀的卓越企業”？所有企業家都說，希望自己的企業能成為行業領先企業，成為區域領先、全國領先企業，甚至成為世界領先企業，所有的企業家都懷著要打造優秀企業、打造卓越企業的情懷與夢想。所以德銳咨詢為大眾企業提供了如何成為優秀企業、卓越企業的領先理念、正確方法、有效工具，這正符合了大眾企業的真正需求。但是，能成為優秀企業和持續優秀的卓越企業的并不多，原因就在于許多企業缺乏在人才上下賭注的勇氣，沒有投資于人的決心。

德銳咨詢把優秀企業、持續優秀的卓越企業的做法，通過管理咨詢的實踐驗證、分析研究，提煉、總結成圖書、文章，公之于眾，幫助更多的中國企業成為區域標桿、行業標桿、全國標桿乃至世界標桿，這就是德銳咨詢的責任和使命。

吉姆·柯林斯的新書《卓越基因》中有這樣一句話：“沒有偉大的人才，再偉大的愿景也是空想。”這是很多企業愿景落空的根本原因，而這和德銳咨詢“人才領先戰略”系列叢書所想表達和強調的思想是高度一致的。我們希望“人才領先戰略”系列叢書的出版，真正能夠幫助中國企業家提升人才管理能力，增加在人才上的決心和勇氣，成就企業偉大愿景。

以上，是為序。

李祖濱

德銳咨詢董事長