前言

數字叢林的競爭法則

我們正在進入一個混沌卻又清晰的時代，這是一個數字達爾文主義的時代，企業們如同闖入一個漫布著二進制符號和“ABCD”技術洪流的原始叢林，在穿越這個叢林的過程中，我們見證到了因數字顛覆而退出歷史舞臺的公司（例如柯達、百視達），也目睹了利用數字技術悄無聲息地改變行業格局的新起之秀（例如亞馬遜、愛彼迎、美團、Keep）。而對于在新舊交接時期游刃有余、成功轉型的那些在位企業，如迪士尼、聯合利華、海爾、施耐德電氣，數字創新、數字戰略已成為一種基因，流淌在企業血液中，并不斷地助力企業獲取和維持競爭優勢。這或許就是數字達爾文時代的生存法則：要么適應，要么死亡。

在這個時代，新的信息搜索方式、支付方式、購買方式層出不窮，技術和社會的發展速度超過了企業能夠自然適應的速度，這為新的領導力、新一代商業模式奠定了基礎。企業如果想要生存，就不要沉浸在“to be or not to be”的莎士比亞困境中躊躇不決，這個時代拋棄你“從不商量”——或許是因為你一成不變，又或許是因為你變得太慢。在這個時代，以“ABCD+5G”為代表的數字技術洪流正在逐步瓦解組織邊界、行業邊界，助推生產要素、行業結構和產業生態變遷。在這個時代，數據日益成為全新的戰略資源；數字能力則是一種關鍵的戰略能力，成為激活數字礦藏的“金手指”，最大限度地助力數字礦藏開發；企業間競爭的焦點從為客戶提供更多差異化價值轉移到為客戶創造更大的讓渡價值。

數字戰略已經成為一個討論度越來越高的話題。在高級管理人員的頭腦中，它越來越成為一個優先考慮的問題，它迫使企業將目光投向他們所知的世界之外，觀察事物在外部是如何變化的，并相應地改變內部哲學、模型和系統。那么，我們不禁要問：數字戰略到底是什么？管理者們在考慮采用數字戰略之前，至少要知道它是什么，為什么它重要，以及他們需要做什么。當然，這個問題，可能問十個不同的專家，你會得到十個不同的答案。在本書，我們試圖結合對企業的觀察和思考來給出一個我們的回答。

數字戰略邏輯

數字戰略并不是一種全新的看待商業的方式，原有的那些有關成功戰略的商業洞見也并沒有因為競爭環境的日趨數字化而變得無關緊要。相反，傳統的關于企業如何獲取競爭優勢的理論，仍是數字戰略的基礎。本書認為，數字戰略是指通過利用數字技術，更優地配置數字資源來創建和實現新的數字能力、打造數字化組織，更好地服務于公司業務組合、業務單元發展和客戶需求導向的戰略體系。成功的戰略是“道”和“術”的結合。在“道”的層面上，數字戰略和傳統戰略或許并無本質區別，但在“術”的層面上，戰略形態確實因為數字技術的加成發生了巨大變遷。因為數字技術的賦能，企業變得更加包容和更具洞察力；因為數字技術的賦能，企業得以發現更多機會、滿足更多需求、連接更多行動者。

●?公司層戰略變遷。在數字技術賦能下，交易成本不斷下降，組織內部流程不斷簡化，中間交易機制正在重構，利益相關者間的溝通方式越來越虛擬化，行業和地理邊界愈發模糊。公司層戰略選擇不再是基于如何充分利用和發揮內部資源和能力優勢，而是轉向如何更好地連接和利用外部資源和能力，去進行業務跨界融合布局。

●?業務層戰略變遷。數字資源的新屬性不僅降低了企業對資源的控制程度，也擴大了企業資源獲取的范圍，改變了企業競爭優勢基礎的來源。企業間競爭戰略從產品競爭升級到了商業模式競爭和生態競爭。競爭戰略不再尋求“決一勝負”，而是追求“你好我也好”的共生結局，尋找更多的生長機會和空間。

●?職能層戰略變遷。數字賦能下的企業職能部門界面讓人人都可以參與戰略的制定和實施。企業研發過程呈現出透明化、個性化的特征，組織架構變得更加網絡化、平臺化，任務分工和協調越來越數字化，企業的治理主體和治理模式也日漸多元化。

“戰術”的制定依賴于三個關鍵因素得以實現，這三個因素分別是數字資源、數字能力和數字化組織。其中，數字資源是獲得競爭優勢的基礎，數字能力則是企業充分發揮能動性、實現數字資源價值的關鍵，數字化組織則是支撐數字資源和數字能力價值發揮的核心載體。

●?數字資源：是將計算機技術、通信技術及多媒體技術相互融合而形成的以數字形式發布、存取、利用的信息資源總和，數字化賦予了數字資源互聯、聚合的屬性。

●?數字能力：能夠使企業整合數字資產和商業資源，利用數字網絡來創新產品、服務和流程，以實現組織學習和客戶價值的組織能力，也可以理解為是企業獲取、管理和利用數字資源并將其最終轉化為競爭優勢的能力。

●?數字化組織：是為適應高度不確定的環境打造出來的靈活的、擁有數字能力的組織架構。具有扁平化、邊界模糊化和動態化的特征，是數字資源和數字能力的載體。

數字競爭優勢獲取：規模經濟、范圍經濟與速度經濟

蘇洵在《審勢》里提道：“彼不先審天下之勢，而欲應天下之務，難矣。”數字經濟時代，要想做好企業，在這百花齊放、百舸爭流的時代留有一抹色彩，就需要先將數字經濟大變革背后的原理熟稔于心。數字戰略“千舉萬變”，實則與傳統戰略是“其道一也”。數字經濟時代，企業獲得競爭優勢的三種思路——追求規模經濟、范圍經濟和速度經濟，依然適用。但仔細來看，這三種思路的實現路徑和特征又發生了革命性變化。

規模經濟

規模經濟討論的是生產產品的效率和成本，企業可以通過擴大規模、促進勞動力分工來降低單個產品的生產成本，但受限于物質技術設備、社會經濟條件和自然條件等一系列因素，規模經濟的實現并非易事，甚至還會出現規模不經濟。數字經濟時代，數據成為一種新型生產要素，也成為調控其他生產要素的重要媒介，數據的可重用性使得相同數據能以極低的成本反復被使用，且在重用過程中，價值越來越大，這就為企業實現規模經濟帶來了新的路徑。具體來看，數字經濟下，企業實現規模經濟主要借助以下三條路徑。

●?化“數據”為生產力。對生產端數據進行“聚合”，并通過消費端呈現的數據將消費者需求進行分類、整合和標準化，在生產環節進行人、機、貨自動匹配，由此改進生產流程、調整員工和機器的任務分配和安排，最終大幅提高企業的生產效率，實現需求端和供給端規模經濟。●?提升平臺企業的網絡防御力。平臺企業可以通過制定有關規則來提高用戶轉換成本，防止用戶流失和“多棲”；通過提供獨特服務和協同多網絡等策略來為用戶創造更大價值；通過提高用戶需求精準匹配、建立用戶間信任等方式來提高用戶間交互的轉換成本，從而建立和維持更強勁的網絡效應，促進需求端規模經濟。

●?提升非平臺企業的網絡撬動力。非平臺企業可以通過參與數字平臺來利用平臺網絡效應為自身創造價值；也可以通過數字技術收集消費者數據，或是通過在產品中嵌入數據收集器來進行數據收集，利用數據網絡效應來撬動需求端規模經濟。

范圍經濟

范圍經濟指由企業經驗范圍擴大而帶來的經濟，是很多企業采取橫向和縱向一體化的理論依據。但由于受到業務相關性限制和多元組織的范圍經濟效應限制，傳統企業的業務邊界和組織邊界是被高度束縛的。然而，數字技術讓一些企業突破組織資源稟賦和運營架構約束，打破了傳統的基于產品本身的“業務相關性”約束，同時，又通過數字化轉型提升了組織的多元化經營管理能力，最終重新定義了范圍經濟內涵和實現范圍。具體來看，數字經濟時代，企業要實現范圍經濟，主要有以下路徑。

●?數字化驅動實現新功能開發。數字技術本身所具有的數據同質化和可重新編程性，使得企業可以無縫銜接到多種外部服務，并將這些服務過程中收集到的用戶數據聚合匯總到集中的數據平臺，精準定位潛在需求，發現創新機會，不斷開發新功能。同時，通過共享平臺和信息技術媒介的方式來建立起產品服務間的相關性以實現開放平臺下的范圍經濟。例如Keep就是通過數字化驅動新動能開發，逐漸從一款健身工具發展成為融合軟件與硬件，線上與線下，涵蓋運動、服裝、輕食以及運動周邊等業務的獨角獸企業。

●?借助用戶溢出匹配更多供需關系。有企業會選擇以技術基礎架構為依托，占領一個“灘頭陣地”后，以核心平臺為圓心向外輻射，通過用戶溢出，實施向不同行業、產品、服務和功能的包絡，不斷發展新的子平臺，占領新的市場，匹配更多供需關系，最終實現范圍經濟邊界的不斷擴大。例如，騰訊依靠微信，以社交為圓心，通過流量溢出不斷向外延展輻射，逐步建立起自己的移動金融生態圈。

●?打造產品矩陣建立產品間的相關性。用戶需求是數字平臺價值創造活動的重要驅動力，用戶數量和用戶黏性是企業形成競爭優勢的關鍵，他們會圍繞用戶需求打造多元化的產品矩陣，實現對更廣泛用戶群體的覆蓋。依托于海量用戶、數據資源和職能算法，建立起基于數字技術和用戶基礎的產品相關性，發揮產品間的協同作用，進一步加強用戶鎖定，實現范圍經濟。“今日頭條”就是采取這一做法的典型案例。

●?利用社交之力打破地理結界。企業進入海外市場后只有讓自己成為“圈內人”，才能打破東道國競爭對手設下的“護城河”，實現網絡的擴張。這種情況下，企業會利用社交平臺互動性強、時效性強的優勢來幫助它們快速進行信息的傳遞和獲取，將分散的需求進行聚合，開發出適合當地用戶的產品，打破地理結界，快速融入國際市場。紅遍地球村的快時尚跨境電商希音(Shein)就是善用社交之力的一把好手，借助以臉書(Facebook)、優兔(YouTube)為代表的社交媒體流量紅利，通過長視頻和KOL（key opinion leader，關鍵意見領袖）、KOC（key opinion consumer，關鍵意見消費者）引流帶貨，實現本土化的飛速擴張。

速度經濟

速度經濟指因迅速滿足市場需求而帶來超額利潤的經濟，是多元化企業除了范圍經濟外的另一大優勢來源。數字經濟時代，消費者的需求呈現日益多樣化和多維度的趨勢；供給端的創新研發呈現出專業化和分散化趨勢。這些變化使得速度經濟的意義更加凸顯，能夠幫助企業快速滿足市場需求、區別于競爭者、建立比較優勢。數字經濟時代的另一個特征就是模塊化架構在越來越多的領域得到應用，原本復雜的系統被拆分成一個個獨立又高度黏合的模塊，不僅簡化了問題，提升了專業化程度，還不斷激發出更多模塊間的創新組合，這些都有利于速度經濟的實現。具體來看，數字經濟時代速度經濟主要通過以下兩種方式呈現。

●?通過各功能單元自身的模塊化提升響應速度。部分企業通過創新、營銷和生產這些功能單位的模塊化和功能延展，從而實現速度經濟。如通過營銷模塊化和生產模塊化的結合，幫助企業提高對市場快速響應能力。企業衣邦人賦能合作商——莊吉服飾，通過智能車間引入實現生產模塊化，把車間生產效率提升了5倍。

●?通過各模塊間的協同組合幫助實現快速迭代和反應。模塊之間如何配合以發揮最大功用同樣對快速提供有競爭力的新穎產品并滿足市場需求有所裨益。模塊間協同的作用主要有二：一是幫助企業實現低成本快速迭代，二是幫助企業對新技術進行快速反應。例如，PlayStation(PS)為像EA SPORTS（藝電旗下制造研發體育電子游戲的品牌）這樣的互補企業提供了低成本迭代創新場所，通過模塊協同使得FIFA等游戲的開發成本大大降低，開發周期大大縮短。

數字生態競爭戰略

數字經濟時代的競爭已超越產品、企業層面的競爭，更多的是在生態維度上的縱橫捭闔。為了適應新的游戲規則來創造并維持競爭優勢地位，很多企業開始打破單打獨斗的思維，推倒組織邊界，將自己整合進一個與自己擁有共同價值主張的數字生態系統中，通過與系統內其他參與者的交互來為用戶創造更多價值，或是干脆馭勢而上，自己打造平臺化產品。數字生態系統正在從根本上改變企業的競爭方式。當然，嚴格來說，生態競爭也不能被稱為競爭，更多的是既相互依存、相互促進，又相互競合共生的關系。在生態競爭中，沒有直接的競爭，沒有固定的競爭戰場，沒有永恒的競爭對手，只有不斷涌現的價值機會和不斷更新的生存空間。

生態內的競爭

數字生態系統中的“種群”可以劃分為系統締造者和系統參與者兩大類。締造者是提供底層數字基礎架構及其相關服務，并履行系統的維護與治理職能的焦點企業，構筑了支撐系統不斷演化、不斷擴張的底層技術根基和上層制度大廈。參與者是利用締造者所提供的數字基礎設施開展互補式創新的企業，通過整合生態系統中的數字資源，實現自身的能力提升和價值創造。

●?系統締造者的退與進。系統締造者面臨創造公共利益和獲取私人利益的沖突。為了確保生態系統的繁榮和成長，系統締造者除了對參與者行為進行基于制度的治理來提高系統整體的價值輸出能力外，除了收取租金外，系統締造者還需要通過對生態環境進行掃描，識別出潛在威脅者，并采取相應行動，或是“親自下場”，直接進入互補品市場與參與者展開競爭。

●?系統參與者的和與爭。系統參與者為了整個生態系統的有序運轉而相互合作，助力系統擴張形成包容性的協同創新網絡，甚至將內部核心資源開源，為“生態繁榮”、共創價值貢獻力量。由于資源始終處于相對有限的狀態，參與者間的競爭依舊無可避免，因此它們還要為自身的生存與發展而相互競爭，充分發揮各自對數字資源的配置能力來吸引用戶注意力、瓜分價值。

生態間的競爭

數字經濟時代，企業間一對一的競爭和較量逐漸讓位于企業群組間的對壘和交鋒，最為典型的便是生態系統間的競爭。一個生態系統的發展可以劃分為三個階段：構建階段、成功階段和穩定階段。每一個階段，生態間的競爭重點和競爭邏輯都會有所差異。

●?構建階段：打破在位生態壁壘。這一階段的重點在于打破在位生態系統的壁壘，將自己整合進一個生態系統。一般來看有兩種方式：焦點企業主要會通過釋放生態價值信號和降低參與者進入壁壘的策略來構建自己的生態；或是通過蠶食在位生態系統的空間、直接參與其他生態系統的方式來進入一個生態以獲取競爭優勢。

●?成長階段：兼顧效率與規模。這一階段，生態間競爭的重點就是要兼顧規模和效率，通過進一步吸引潛在參與者、設計可行的生態架構以及精準賦能參與者的方式將生態系統盡可能地做大做強。

●?穩定階段：激發生態創新。當生態系統已經實現了規模優勢，進入了“守業”階段時，生態間競爭的重點就是如何讓已有的生態“煥發新生”。為了更好地激發生態系統的創新，就需要積極培育生態內的信任、建立起一套標準化的知識編碼體系，同時樹立起生態主的權威來保證生態持續發展的動能和后勁。

數字戰略的實現

數字化快、廣、變的特點使得企業更易組成不同類型的合作生態并快速演進，企業構建實施數字戰略，要解決基本的戰略問題，就需要在職能層面開始落實數字戰略思維，將數字戰略思想轉化為具體的職能行動。當然，數字戰略意味著讓整個企業擁抱數字化思維，數字戰略并不只是數字部門的工作，也是核心關鍵的研發職能機構面臨的挑戰。最后，無論是數字生態打造戰略還是企業內部數字化轉型戰略，數字領導力的作用都是不容忽視的，數字顛覆的特殊需求需要領導者做出變化并發展新技能以帶領企業更好地發展。因此，如何更好地落實數字化研發、搭建數字化架構、構建數字化領導力是數字戰略落地和實施的關鍵。

數字化研發

數字化研發區別于傳統研發的三個重要特征是：研發環節越來越透明、研發邊界越來越模糊、衍生創新不斷迸發。為此，數字化研發的組織呈現出柔性化、網絡化的特征，以及項目式、聯合式、“混沌式”三種組織形式。在這些組織形式的支持下，企業連接多主體共同研發，整合優勢資源，完善業務配置，優化管理模式，最終增強企業的競爭優勢。

●?項目式網絡研發組織：指研發組織網絡多用具有相同或相似背景的人參與，背景和語言體系的相似性使得他們能夠很好協作并且克服空間和時間的限制進行創新的價值創造活動。

●?聯合式網絡研發組織：由異質的參與者和行動者構成，參與者一般都來自企業內部。聯合式研發網絡的組織成員通常具有多學科的背景，但接受共同的治理，不同的知識背景在有效的協同和治理下進行碰撞和交叉，能更好地提高創新效率。

●“? 混沌式”網絡研發組織：由多個異質的、動態的行動者組成，這些行動者可以來自企業的內部，也可以來自企業外部。組織成員和知識的高度異質性可以提供更多新的創意來源，更好地涌現創新機會。

數字化架構

為了使組織邊界更具滲透性，管理者必須調整或改變以前的競爭戰略和組織形式，在瞬息萬變的商業環境中抓住機遇，快速響應客戶需求，進而，企業組織架構開始呈現出整體扁平化、內部決策權分散化和邊界模糊網絡生態化的特征。根據對現實的觀察和歸納總結，數字化的組織架構主要有以下四種常見類型。

●?戰術型組織架構：指企業僅在部分組織單元有針對性地使用數字技術，以高效的工作方式來實現目標。該模式下只有少數業務單元員工會接觸到數字化工具，該模式由布局數字化機構落地，使得這類組織架構在浙江的數字化市場的組織中極為常見。

●?支撐型組織架構：是指企業設立專門的數字化部門或平臺來支撐發展其他業務單元。該類數字化架構很適合需要快速推出并迭代創新技術、產品和工作方式的組織。

●?通用型組織架構：通用型組織架構下，數字技術主要被用于所有部門間的信息溝通共享和知識分享。這種模式在數字化轉型戰略已到位的企業中比較常見。

●?常態型組織架構：在常態型模式中，數字技術深度嵌入在每一業務單元和日常業務活動中，是在通用型基礎上更進一步數字化后的形態，該模式常見于“天生數字化”企業。

數字化領導力

數字化極大地改變了企業的游戲規則。越來越多的企業努力開發新的數字能力、利用新的數字資源，組織文化、戰略制定過程和人才管理工作都發生了重大變革。數字化領導力在這些變革過程中發揮了總舵手的作用，強有力的數字化領導力能夠適應顛覆性時代的要求，幫助企業實現數字化轉型的破局。

具體來看，數字化領導力又可以分為兩個層面的領導力。一是個體層面的領導力，對于企業來講，就是企業管理者和領導者如何帶領企業進行數字化轉型、利用數字資源和數字資產實現企業成長和組織變革的領導力。二是組織層面的領導力，即組織作為一個整體，尤其是作為數字生態中的關鍵參與者，對生態內的其他組織的影響和協同的能力。

●?數字化領導力與組織變革：數字化領導力要求領導者具備新的思維方式、行為模式和新的技能與體驗，能夠適應VUCA時代的要求，推動數字化變革向前發展。數字化領導的實現，不再依賴于傳統的指揮和控制模式，而是通過連接、協作、賦能來激活組織中的各個行動者，充分調動數字化人才和那些擁有碎片化數字知識的員工朝著共同的價值主張和目標前進。具體而言，數字化領導力主要通過數字思維和變革愿景的建立、數字創新文化的培育、數字化團隊的打造、數字化賦能的構建這四個方面來助力組織進行數字化轉型和變革。

●?數字化領導力與生態治理：數字經濟時代的競爭已經從原先的企業單體之間競爭升維到了生態之間的競爭，因此，當我們討論數字化領導力時，應該從更廣的視角來討論，尤其是生態中的焦點企業，如何發揮數字化領導力的作用，推動生態更好、更健康地演化和成長。當前，數字生態的治理面臨著治理邊界模糊、生態負向演化、多元主體價值共創和共享難題，以及焦點企業因具有“裁判員”和“運動員”的雙重身份而在治理過程中面臨的公平公正問題。為了更好地應對這些治理的新需求，數字化領導力的發揮需要借助多元治理主體和數字化治理工具的力量，形成多種治理機制融合的網絡治理關系，打造柔性且有效的領導力。

本書內容架構

數字技術的快速發展正在重塑宏觀環境、行業環境，數字生態系統之間的競爭成為數字經濟時代企業戰略的核心焦點。數字戰略是否重構了戰略管理的核心邏輯？數字戰略內容體系如何？數字戰略如何實現？圍繞這三個問題，本著作試圖構建數字戰略的核心框架，搭建數字戰略的研究內容體系，推動中國數字戰略研究進一步發展。具體而言，內容包括：

●?第一篇 數字戰略邏輯，包括第1—3章。開篇厘清數字戰略的核心理論邏輯：企業戰略的本質是否發生根本性變化？數字經濟時代，企業的核心競爭優勢來源到底是什么？具體而言，數字經濟時代，企業所面臨的內外部環境究竟發生了哪些變化？這些變化對數字戰略的本質和形態又產生了什么影響？數字經濟時代的企業該如何獲取競爭優勢？第1—3章分別圍繞上述問題，層層深入地揭示數字戰略的本質，為企業在數字經濟時代更好地獲取、維持和提升競爭優勢提供具體思路。

●?第二篇 規模經濟、范圍經濟與速度經濟，包括第4—6章。本篇探究了“范圍經濟、規模經濟與速度經濟”這三個競爭優勢獲取思路在數字經濟時代的新特征和實現路徑背后的核心邏輯，并結合多個企業實踐案例總結提出了數字經濟時代企業實現上述三類經濟的新路徑和新方式。

●?第三篇 數字生態競爭戰略，包括第7—8章。這一篇聚焦于數字世界的全新游戲規則——生態競爭——展開。到底什么是生態戰略？什么是生態競爭？不同企業如何采用生態戰略來競爭？數字生態系統中的不同企業又是如何維持競爭優勢的？圍繞這些問題，第7—8章分別從生態內的競合、生態間的競爭這兩個方面詳細討論了數字生態競爭戰略。

●?第四篇 數字戰略的實現，包括第9—11章。本書第9—10章分別從數字化研發、數字化架構方面探究了企業的數字化研發如何推進以及數字化組織架構如何變革。第11章從數字化領導力出發，從個體層面討論了企業管理者如何帶領企業進行數字化轉型、利用數字資源和數字資產實現企業成長和組織變革；從組織層面討論了企業作為數字生態系統的領導者時，如何借用數字化的工具來應對數字生態治理提出的新需求，從而推進整個生態更好地演化和成長。

以上就是本書的內容安排，期待讀者和我們一起走進數字叢林，探索數字戰略的奧妙！

本書是國家自然科學基金重點項目（編號：71732008）的成果。在本書寫作過程中，我們嘗試跳出“嚴謹而又晦澀”的學術行文風格，希望通過生動活潑的案例加上系統化的解說來帶領讀者探索數字戰略的本質，領略數字戰略的奧秘。魏江負責本書的總體設計、指導等統稿工作，以及前言的執筆。魏江、楊洋、鄔愛其、陳亮負責本書各章的修改工作。楊洋負責本書撰寫的具體協調工作。初稿的撰寫分工如下：第1章由魏江、蘇鐘海、陳亮、楊洋執筆；第2章由魏江、劉嘉玲、陳亮、楊洋執筆；第3章由應震洲、劉洋執筆；第4章由鄔愛其、劉一蕙執筆；第5章由魏江、楊佳銘、楊洋執筆；第6章由鄔愛其、宋迪執筆；第7章由魏江、陳光沛、楊洋執筆；第8章由魏江、左巖、楊洋執筆；第9章由董久鈺、劉洋執筆；第10章由魏江、楊升曦、楊洋執筆；第11章由魏江、鄭杰、夏敏、楊洋執筆。

魏 江

2021年初冬于啟真湖畔