第1章 多項目管理概述

1.1 多項目管理的發展

多項目管理（Multi-Project Management）的思想與實踐是在單個項目管理的基礎上，伴隨著經濟的發展和企業項目規模的激增而產生的。傳統的項目管理泛指對單個項目進行有效的管理，旨在實現單一項目內部的管理優化，涉及的業務活動較少。但近些年來，隨著全球經濟的發展和市場競爭的加劇，越來越多的企業逐漸從傳統的單項目運作模式轉為多項目管理模式。Lova和Tormos（2001）在西班牙瓦倫西亞地區的調查研究結果顯示，84%的企業是在多項目環境下開展項目作業的；Turner（2008）在研究報告中指出，高達90%的項目都處在多項目管理的環境中被執行，并且這些項目之間共享各類資源。因此，在企業實際的生產經營環境下，較為簡單的單項目管理模式已不再適用，企業管理者需要同時開展多個項目并對其進行統一的管理。企業在多項目管理模式下統一分配所需資源，合理安排多個項目并行執行，有利于降低企業成本，提高企業整體管理效率。

多項目可簡單理解為多個同時執行的項目，各個項目可以有各不相同的網絡結構、項目規模、起止時間、進度要求等，但是其內部活動的執行需要一些共享的資源。例如，一個生產型企業同時生產多種產品，每個訂單可以看作一個項目，企業在一定的經營時期內會不斷接收新的訂單，并與其他訂單一起生產，生產過程中需要共享機器、設備、人力等資源；再如，一個軟件開發公司同時研發多款應用服務程序，需要具備計算機專業知識的研發人員來執行相關的任務，多項目同時執行既可以提高資源利用率，也可以縮短項目交付期。

美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI）根據企業在不同層面解決多項目問題的特點，區分項目集（Project Programme）、項目群和項目組合（Project Portfolio）的概念。PMI將項目集定義為相互關聯并進行協調管理的一組項目。項目集管理是利用相關的知識、技能與原則等，對相應的項目集實施統一的協調管理方式，目的是實現以單個項目分別進行管理所不能實現的利益和控制（PMI，2017）。隸屬項目集中的各個項目通過實現預期整體效益或結果而相互聯系。例如，在計劃建設一個新的衛星通信系統時，該系統包含設計衛星與地面站、建造衛星與地面站、發射衛星和整合系統等項目，這些項目相互關聯，共同組成項目集，整個項目集的運作與管理均由提供指導與支持的項目集經理和負責各個子項目具體實施的項目經理合作完成。

PMI定義的Program在中國國內有時也被翻譯為項目群，或稱其為項目集的別稱，均是為了實現組織共同利益對若干個相互聯系的項目進行打包集成與統籌管理，從而實現大于每個項目獨立管理的產出之和，即產生“1+1＞2”的效果，旨在促進多項目整體戰略計劃的達成（壽涌毅，2010）。在工程項目實施、企業多產品研發和系列技術改造等項目主導型組織中，組織通常采用項目群或項目集管理方式，一般為臨時性工作，屬于企業中層管理范疇，通過多項目集成與協調來保證項目群或項目集中所有的項目成功實施，且帶來額外的收益，這樣做既可以降低管理成本，又能提高項目執行效率。項目組合是項目管理理論發展到一定階段的另一種“產物”。

PMI將項目組合定義為由一組項目或項目群構成的集合，項目或項目群之間不存在相互關聯或直接關系，而是通過將一組項目或項目群放在一起進行集中管理，實現企業戰略業務目標；英國項目管理協會（Association for Project Management，APM）認為，項目組合的產生是為了方便管理一組項目，這些項目共享同一個資源池（Resource Pool）。2019年5月10日，國家市場監督管理總局和國家標準化管理委員會發布《項目、項目群和項目組合管理——項目組合管理指南》，并于同年12月1日正式實施。該指南對項目組合的定義是為了實現戰略目標而組合在一起進行管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作，也就是說，項目組合的組件（Portfolio Component）包括項目、項目群、項目組合以及其他相關工作，企業可以對這些構成項目組合的組件進行度量、制定排序方案和確定項目/工作優先級等定量式管理，項目組合經理是負責貫徹項目組合管理的個人或組織。

通過檢查和明確項目組合各組件，項目組合經理按照組件優先順序分配所需的人力、資金、材料等資源，確保組織戰略目標的實現，即最大化項目組合價值。具體而言，項目組合管理是企業的長期運營性工作，而不是臨時性工作，屬于高層管理的范疇。企業進行項目組合管理的目的主要包括以下幾個方面：指導組織投資決策、提供決策透明度、組合優化項目集與項目、評估與明確項目組件和相關資源分配的優先順序、提高預期投資回報率、集中管理項目組合所有組件的綜合風險預測（PMI，2017）。

項目、項目集（群）、項目組合之間的層級結構關系如圖1-1所示。從圖1-1可以看出，一個項目組合下面有項目、項目集（群）、其他相關工作以及子項目組合。同樣，一個項目集（群）下面也涉及項目、其他相關工作以及子項目集（群），下面的各個層級為上面對應層級的監督控制、定量管理和數據匯總等提供基礎支撐。以某個基礎設施公司為例，其戰略目標是實現投資回報最大化。一方面公司可將涉及的油氣工程、供水供電、道路、鐵路及機場建設等項目共同組成一個項目組合，其中每個項目組件又可以歸類為與之相對應的項目組合。比如，所有為了實現供水戰略目標的項目可以構成一個供水項目組合。另一方面企業也可以把具有內在關聯關系、彼此依賴的項目歸類為一個項目集（群）。比如，設計鐵路線路、建造鐵路工程、鐵路運行、鐵路檢修與維護等項目可以歸屬為一個項目集（群）。以上包含多個項目的鐵路項目集（群）或供水項目組合，是該基礎設施公司項目組合的構成組件。通過將各組件進行歸集管理，并基于項目風險、資金需求與供給以及其他考慮因素對項目組合各組件進行優先級排序，該基礎設施公司的目的是實現組織預期效益，合理分配人、財和物等所需資源，促進項目、項目集（群）和項目組合的統一實施與相互協調。

圖1-1 項目組合層次結構

傳統的項目管理發展到項目集（群）管理以及項目組合管理，不僅表現在從單一項目到多個項目的管理數量上，更體現在其他層面的不同特點上，本書對其進行歸納整理如表1-1所示。

表1-1 項目管理、項目集（群）管理以及項目組合管理的綜合比較

續表

隨著市場環境的急劇變化和行業內外部競爭形勢的日益嚴峻，企業不斷尋求長遠發展之路，同時積極變革相應的管理模式，面對復雜多樣的工作任務，企業采用多項目管理模式更加有利于各項工作的順利開展。相比單一的項目管理，多項目管理更加側重于企業高層經理從全局視角，同時對多個相互關聯的項目或為實現總體戰略目標服務的項目集合進行指導與監督，通過對多項目整體進行管理優化，實現組織的全局戰略目標。多項目管理作為傳統項目管理研究的新發展階段，派生了項目集（群）管理與項目組合管理的相關問題，它們與單項目管理均屬于企業項目管理體系的重要組成部分，只是位于不同的管理層次。相對而言，單項目管理處于項目管理體系的底層，主要針對技術性執行問題；項目集（群）管理則比單項目管理高一個層次，面向關聯項目的戰術性問題；項目組合管理位于多層次項目管理體系的更高層次，重點關注企業戰略目標。無論是在實踐應用上還是在理論研究上，多項目管理都比傳統的項目管理更加復雜，其未來發展也將隨著企業在新形勢下面臨的實際問題而不斷衍生新的研究方向，學者和企業管理者也將面臨新的困難與挑戰。