第二章 勇哥有約：贏在門店三步走

劉勇，人稱“勇哥”，中歐國際工商學(xué)院EMBA、大連理工大學(xué)MBA。曾擔任世界500強企業(yè)亞太區(qū)高管，2010 年加入鏈家，歷任大連鏈家總經(jīng)理、天津鏈家總經(jīng)理、自如北京總經(jīng)理、北京新房總經(jīng)理及貝殼找房交易事業(yè)部總經(jīng)理。自2019年1月起擔任德佑（中國）總經(jīng)理，2022年1月起擔任貝殼找房新特許事業(yè)部總經(jīng)理。

1.開店的艱難

2019年，德佑高歌猛進，行業(yè)內(nèi)外關(guān)注度非常高，很多過去的老同事以及其他行業(yè)的一些人都跟我說想要加盟德佑或者成為投資人，想聽聽我的建議，但是絕大多數(shù)都被我勸退了，原因有以下三點：

第一，如果你只是進行財務(wù)投資，不深度介入管理和運營，這就是一場賭博，賭的是你合作的店長人品怎么樣，是否找對了。但是，這場賭博大概率會賭輸，要么是這個人經(jīng)營能力特別強，把門店經(jīng)營得很好，可是他心理不平衡，覺得功勞都在自己，總有一天會想辦法把你甩掉；要么是這個人沒能力，干不成事，重新找工作去了，你的投資打了水漂。

第二，如果你自己做，那就要全力以赴，甚至要從零開始學(xué)。如果你有一定的管理經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)能力，帶過兵、打過勝仗，就能留得住優(yōu)秀人才，那么你開店的成功率會在50%左右。房地產(chǎn)交易流程非常復(fù)雜，是一門低頻生意，需要非常強大的捕捉機會的能力，所以你必須不斷充實自己的業(yè)務(wù)知識，并提升自身的管理能力，比如對業(yè)務(wù)漏斗、轉(zhuǎn)化率、線上商機、IM響應(yīng)等指標的熟練應(yīng)用，這一項又會使開店成功率得到一定的提高。但這個過程非常艱難，不可能一蹴而就，需要時間的沉淀和積累。

第三，這不是一門賺快錢的生意，所以要做好兩方面準備。一是思想準備：門店的成長周期曲線和學(xué)習曲線跨度都比較大，所以前半年甚至更長時間都可能處于虧損狀態(tài)；二是資金準備：門店需要大量的前期投入，比如租金、裝修、辦公家具及設(shè)備、工資及社保、日常開銷等，同時，在管理者進行自我提升、新人培養(yǎng)、熟悉樓盤、客戶維護的過程中，也需要一定的資金投入。一開店就賺到錢，這在房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)是不現(xiàn)實的。

德佑明確提出，為了找到優(yōu)質(zhì)店東和門店，要嚴把準入門檻，即使在房地產(chǎn)行業(yè)大熱的時期，也不能無節(jié)制地進行規(guī)模擴張，貿(mào)然接納不符合標準的店東加盟，無論是對于德佑的發(fā)展，還是對于店東本人的成長來說，都是不負責任的行為，品質(zhì)才是德佑持續(xù)發(fā)展的核心。

所以，對于門店的篩選和管理，德佑制定了數(shù)十項標準，包括店東的專業(yè)度、投入度、價值觀，員工的素質(zhì)，以及門店的質(zhì)量、業(yè)績等；在門店加盟后，有各種培訓(xùn)考核，比如真房源率、費率要求、客戶投訴處理滿意度等。一般情況下，店東加盟德佑需要經(jīng)過多輪面試，新入職的經(jīng)紀人僅融合訓(xùn)練就要耗時100小時左右，之后還要接受各種通關(guān)培訓(xùn)以提升自身能力。

在加盟一個品牌之前，店東會經(jīng)過深思熟慮，他們要花大量的時間去考察其他加盟門店的品質(zhì)，因為他們很在意自己所在的圈層里面是否存在一些素質(zhì)、能力都很差的人，如果真是如此，那些優(yōu)秀的人可能就不愿意加入了。所以，德佑做加盟是有“潔癖”的，不可能讓個別品質(zhì)差的門店影響自己的品牌。

既然德佑選擇了從直營轉(zhuǎn)向加盟，那么就不能走老路，這樣到不了新地方，很可能原地踏步。只有不斷創(chuàng)新思考，進行思維迭代，才能有新發(fā)現(xiàn)，獲得更大的發(fā)展。德佑所做的一切，就是希望堅持品質(zhì)加盟，始終相信“慢就是快”。相對于規(guī)模來說，我們更相信服務(wù)品質(zhì)和市場口碑的重要性。在當下這樣一個時代，必須順應(yīng)消費者需求的變化升級，技進乎道，我們要不斷為加盟商賦能，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升加盟商的競爭力，形成品質(zhì)正循環(huán)，加速行業(yè)升級。

當你弄清楚自己是否具備開店的能力之后，就要聚焦門店業(yè)務(wù)本身了。從總體上看，我們將門店分為兩大類：盤源店和客源店。這是由交易產(chǎn)品的特質(zhì)決定的，因為選店就要靠近交易的兩端，盤源就是靠近你的盤和你賣的房子，客源就是貼近社區(qū)和客戶。

基于此，德佑總結(jié)了開店七步法：第一步是分析商圈的選擇邏輯；第二步是進行商圈傭金量及競爭分析；第三步是繪制重點盤的九宮格及擺位圖；第四步是進行責任盤的細化分析；第五步是弄清門店的布局及位置（開客源店還是盤源店，開在街角、小區(qū)門口還是超市門口）；第六步是進行門店評估打分；第七步是進行門店資金成本測算。

2.“贏在門店”三步走

要討論如何“贏在門店”，就要先了解門店的帶頭人——店東。德佑對店東的畫像分為以下四類：

第一類是具有大直營店行家經(jīng)驗的店東。比如擔任過鏈家、德佑的BD（Business Development，即商務(wù)拓展）或商圈經(jīng)理等。這類人一般都很有創(chuàng)業(yè)激情，同時看好平臺模式，當?shù)掠觿偤贸霈F(xiàn)時，他們就開啟了創(chuàng)業(yè)之路。

這類人在德佑占比不小，而且大部分做得非常優(yōu)秀，因為他們在房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)打拼多年，是行業(yè)中的老兵，對行業(yè)有深入理解，同時，熟悉業(yè)務(wù)，有豐富的經(jīng)驗，還具備較高水平的管理能力。相對來說，這些人缺乏經(jīng)營經(jīng)驗，但這恰恰是德佑能夠提供的，因此，他們創(chuàng)業(yè)成功的概率很高。

第二類是具有門店經(jīng)營經(jīng)驗的店東。這些人在商圈或社區(qū)中扎根多年，渴望提升管理能力，使管理更加科學(xué)，所以帶著門店加盟德佑，這部分人的比例不在少數(shù)。他們是典型的社區(qū)專家，無論是自己，還是門店員工，都扎根在商圈或社區(qū)十幾年甚至幾十年，很多店東、經(jīng)紀人已經(jīng)在自己服務(wù)的社區(qū)里置業(yè)，成了業(yè)主。這些人希望借助德佑的品牌優(yōu)勢和培訓(xùn)體系帶領(lǐng)門店員工取得突破，不斷成長，他們就是德佑社區(qū)專家的畫像。

第三類是所經(jīng)營的門店獲得裂變的店東。一般來說，經(jīng)營業(yè)績比較好的店東為了發(fā)展會對門店進行裂變，同時他們都有一定的人員儲備，原來門店的儲備經(jīng)理成為新門店的商圈經(jīng)理或者合伙人。隨著門店規(guī)模的擴大和店東經(jīng)營能力的提升，門店裂變的比例在逐漸提高。

第四類是跨界創(chuàng)業(yè)的店東。這些人沒有房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，從其他行業(yè)跨界而來，所占比例較小，但也不乏標桿和成功案例。相較于前三類店東而言，這類店東要想突圍，成為頭部店東，難度很大。這一方面需要店東具有很強的學(xué)習能力，能夠盡快掌握復(fù)雜的交易流程和作業(yè)環(huán)節(jié)；另一方面需要店東具備很強的領(lǐng)導(dǎo)力，在搭班子、帶隊伍方面有所作為。

之所以有這么多人選擇加入德佑，和德佑實現(xiàn)規(guī)模增長的三個階段性策略密不可分。

在第一階段加盟德佑的店東基本都是鏈家“鐵粉”，大家都知道鏈家有科學(xué)的管理工具和成熟的方法論，所以很想學(xué)一學(xué)；與此同時，很多城市總經(jīng)理、優(yōu)秀管理者都有鏈家的基因，對行業(yè)和業(yè)務(wù)理解非常深刻。所以，當?shù)掠映霈F(xiàn)時，他們認為這是最好的機會。

在第二階段加盟德佑的店東更多的是“因為看見所以相信”，德佑體系內(nèi)涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀店東，他們成為標桿，讓大家看到門店還可以這樣經(jīng)營。在過去很長一段時間里，如果門店的單月業(yè)績能夠做到20萬元，就難能可貴了，但現(xiàn)在加盟德佑是實實在在地提效，可以讓業(yè)績翻番。

所以，當看到有些門店通過德佑的培訓(xùn)、賦能、業(yè)務(wù)漏斗的管理、轉(zhuǎn)化率細化跟進、房源述職等對業(yè)務(wù)進行了升級，同時獲得了線上流量的支持，門店單月業(yè)績突破100萬元之后，就為觀望的店東注入了強心劑，并刺激他們的主動加入。

在第三階段加盟主要依靠的是規(guī)模的力量。在很多城市都能見到德佑門店紅色的招牌，非常亮眼，它也獲得了越來越多人的信賴，德佑希望通過品牌賦能，使自己的招聘及業(yè)務(wù)獲得新的突破。

一家門店是怎樣從德佑眾多門店中脫穎而出，成為標桿門店的呢？

在過去兩年多里，我先后對300余位標桿店東進行了訪談，也深度走訪了很多優(yōu)秀門店，感受他們的團隊氛圍，深入了解和學(xué)習他們的成功經(jīng)驗。從這些優(yōu)秀店東身上，我學(xué)到了很多作業(yè)方法和管理最佳實踐，更重要的是，他們使用底層邏輯進行思考，總結(jié)出成為千萬門店的“21條秘密”。

這“21條秘密”分為“聚人、理事、管自己”三個層面。世界500強企業(yè)在談管理時，更多強調(diào)的是管人、管事、管自己，因為在這樣的大型公司體系中，各層級管理者更像一顆顆螺絲釘，總部會給這些管理者提供具體的戰(zhàn)略、目標，并匹配成熟的管理工具和方法論，管理者只要執(zhí)行就可以了。但是，作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的店東，沒有人會給你提供戰(zhàn)略、目標，告訴你如何拆解落地，主要還是要靠自己的全面統(tǒng)籌和系統(tǒng)思考。

第一個層面：“聚人”。

“聚人”就是把人聚攏住。一般來說，大公司的職業(yè)通路較為完善，發(fā)展機會也較多，通常是很多人申請一個職位，主要是企業(yè)選人，所以團隊相對穩(wěn)定。而門店的吸引力通常比較弱，人員流失率高，所以門店的首要任務(wù)是凝聚人心，讓優(yōu)秀的人才留下來。

鏈家創(chuàng)始人左暉曾經(jīng)提出過一個概念，就是門店的“人月”。“人月”即門店所有經(jīng)紀人在門店的平均工作時間。例如，門店里的老人干了兩年，相當于24個月，門店里的新人剛來了3個月，把他們的工作月份加到一起，再除以店里經(jīng)紀人的總數(shù)，就是門店的“人月”。一般來說，“人月”越高的門店，業(yè)績越好。因為“人月”高，說明經(jīng)紀人在社區(qū)里扎根的時間長，能夠抵御房地產(chǎn)周期留下來，其業(yè)務(wù)能力也必然得到提升，而且跟老客戶有很強的黏性。“聚人”是門店經(jīng)營的關(guān)鍵，在本書后面的店東最佳實踐中會介紹相關(guān)案例，讓大家深入了解如何“聚人”。

“聚人”看似簡單，實則非常不易，具體到房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，“聚人”包含7項核心舉措，即招足量、聘好人、留好心、育好才、分好錢、好氛圍、好機制。

①招足量。銷售行業(yè)的流失率都比較高，尤其是房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，經(jīng)紀人的流失率普遍在年化120%左右，這意味著如果不持續(xù)招聘，那么一年后，門店的經(jīng)紀人會全換一遍。所以，招聘是店東的首要工作，持續(xù)地招聘才能持續(xù)地選拔優(yōu)秀人才，才能保證門店的人員配置。

②聘好人。“招”和“聘”是兩個完全不同的動作，“聘”就要聘到優(yōu)秀的人才。“千軍易得，一將難求”，是否聘到了門店的潛在店長、潛在商圈經(jīng)理，甚至是潛在合伙人，將決定門店能否在未來有好的發(fā)展。

③留好心。一般企業(yè)會從三方面留人，即收入留人、事業(yè)留人、情感留人。優(yōu)秀的店東會把經(jīng)紀人及其家人拉進一個群，定期把經(jīng)紀人開單的喜報、取得的成績、做的好事發(fā)到群里；同時，會成立感恩基金，表彰優(yōu)秀的經(jīng)紀人，獎勵他們和家人一起旅游。

④育好才。新手經(jīng)紀人加入一家門店后，通常需要半年時間學(xué)習，才能獨當一面。在這個過程中，完善的培訓(xùn)體系、師徒帶教制度對于經(jīng)紀人的成長有非常大的幫助。門店的老人其實也需要定期培訓(xùn)，儲備門店經(jīng)理、商圈經(jīng)理的崗位能力。

⑤分好錢。俗話說：“財散人聚，財聚人散。”許多門店的經(jīng)營者不具備對“聚財”和“散財”進行平衡的能力，往往會走向兩個極端：一個極端是財散得太多，比如，采用合伙人機制，早早地就把自己的股權(quán)稀釋掉了，或者薪酬績效不合理，提傭比例過高，造成老板給經(jīng)紀人打工的局面，市場好的時候，門店利潤不高，市場差的時候，門店虧損嚴重，甚至難以為繼；另一個極端是店東過于精明，提傭比例過低，經(jīng)紀人不賺錢，這種情況下，人必然會散。

⑥好氛圍。員工離職的原因無外乎三點：不賺錢、不開心、沒發(fā)展。有時候，當你走進一家門店時，不用聽店東、員工說什么，從整個門店的氛圍就能大致判斷他們的業(yè)績?nèi)绾危驗楹玫姆諊苤﹂T店業(yè)績提升30%以上。

有的門店很安靜，幾乎聽不到什么員工交流的聲音，每個人的面部表情也很僵硬，看不到笑臉，這個門店氛圍非常壓抑。我想，如果一個新人來了，感受到的是這樣的氛圍，估計他很難留下來。相比之下，有的門店給人熱火朝天的感覺，員工之間交流的聲音此起彼伏，經(jīng)紀人腳步輕快，時不時傳來爽朗的笑聲，積極正向、輕松愉悅的氛圍充斥整個門店。

有一次，我到深圳的一家優(yōu)秀門店學(xué)習交流，雖然因為市場波動，整個區(qū)域幾乎沒有成交，門店幾乎也沒開單，但是經(jīng)紀人都在認真地背誦房源，并互相提問，一片忙碌的景象。店東邀請我和門店的小伙伴合影，當他們一起喊出門店口號的時候，聲音洪亮、振聾發(fā)聵。我想，這樣一支有力量的團隊，業(yè)績一定不會差，經(jīng)紀人眼里有光，門店就有希望！

⑦好機制。沒有發(fā)展是員工離職的一個重要原因。一家門店是否有公平公正的晉升機制、是否有透明的人才選拔標準、是否有合理的業(yè)務(wù)合作業(yè)績分邊分配機制、是否有師徒帶教機制等，是門店發(fā)展強有力的保障。

第二個層面：“理事”。

為什么不叫“管事”，而叫“理事”呢？如果你是一個直營門店的管理者，你不需要操心哪些是重點工作，哪些是非重點工作，只要執(zhí)行上級指示就可以了；但如果你是一個加盟店老板，你就必須掌握門店的發(fā)展情況和存在問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并據(jù)此確定每個階段的重點業(yè)務(wù)。是房源出了問題，還是客源出了問題？是房源加工出了問題，還是房源新增出了問題？“房、客、帶”，到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題？是線上的問題，還是線下的問題？如果是線上的問題，是IM響應(yīng)[1]出了問題，還是VR帶看出了問題，抑或商機和流量出了問題？總之，作為店東，對于這些問題的根源要非常清楚，這樣才能知道自己到底要管什么。所以，把這一部分叫作“理事”。

從“理事”這個層面上，也總結(jié)了標桿門店的7條最佳實踐，分別是管好量、提效率、述好職、用好網(wǎng)、維好客、好社區(qū)、多元化。

①管好量。銷售管理的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)漏斗的管理。房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)的復(fù)雜之處在于客戶和業(yè)主構(gòu)成的雙漏斗，它不像家電等傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品是固定的，只需要把握客戶漏斗就可以了，它必須要管好兩個第一層——房源數(shù)量和客戶數(shù)量，數(shù)量越多，業(yè)務(wù)漏斗的開口就越大，就越有可能帶來更多的成交機會。所以，提升房源、客源數(shù)量，是業(yè)務(wù)管理的基本盤。

②提效率。從線上商機、客戶留咨或者私域流量，到客戶約看、帶看，甚至二看或三看，再到與業(yè)主斡旋，直至成交，要管理好每一層業(yè)務(wù)漏斗的轉(zhuǎn)化率，轉(zhuǎn)化率越高，成交的數(shù)量就越多。當然，這其中涉及很多問題，比如房源匹配的問題、經(jīng)紀人能力的問題、跟蹤回訪頻率的問題等，需要因地制宜，各個擊破。同樣地，房源端也需要漏斗轉(zhuǎn)化率，因為房源加工、必看好房等工作對于提高成交率至關(guān)重要。

③述好職。鏈家門店取得優(yōu)秀業(yè)績的訣竅是什么？我認為，它們除了贏在企業(yè)文化建設(shè)和科學(xué)管理上外，更為關(guān)鍵的一點就是述職。可以將房源述職拆解為組對盤的管理、丟盤分析、報盤率及報盤成交效率等，通過這樣的拆解，讓管理者與經(jīng)紀人達成一致的目標，真正實現(xiàn)管理動作落地，并提升工作效率。這是一項了不起的創(chuàng)舉！

④用好網(wǎng)。隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的深化與發(fā)展，使用VR講房、VR帶看等工具，能夠大大提高經(jīng)紀人的效率、節(jié)省客戶的時間，這為傳統(tǒng)中介門店插上了科技的翅膀，很多優(yōu)秀的經(jīng)紀人和優(yōu)秀的門店，其線上成交占比已經(jīng)超過50%。如果你還沒有享受到貝殼帶來的紅利，那么你就還沒有真正體會到品牌的價值。

⑤維好客。一家門店、一位經(jīng)紀人，在一個行業(yè)、一個商圈中，摸爬滾打了很多年，沉淀下來的是什么呢？是專業(yè)能力的提升+對社區(qū)商圈的熟悉？還是其他的？更重要的是老客戶的沉淀。我認識的很多優(yōu)秀的百萬經(jīng)紀人，他們無一不是與老客戶鏈接得非常緊密，轉(zhuǎn)介紹率高達90%。

⑥好社區(qū)。過去是“得房源者得天下”，今天已經(jīng)演化為“得社區(qū)者得天下”。

成都有一位優(yōu)秀的店東，他所服務(wù)的小區(qū)有300套房源在銷售，通過他的門店報盤的就有290多套，占比為97%，他是怎么做到的呢？其實，核心還是日常對業(yè)主的維護，從最初設(shè)立免費書報亭，提供免費換鎖、換燈泡、維修、打印復(fù)印等便民服務(wù)，到定期開展社區(qū)活動，比如組織趣味運動會、提供翻譯服務(wù)、教老人用手機等，這種持續(xù)的日常服務(wù)和社區(qū)服務(wù)，使得門店與社區(qū)之間建立了非常強的鏈接，也凈化了店東和團隊成員的心靈，讓他們愿意不求回報地付出。

⑦多元化。以前，很多門店只做二手房銷售，因為單一門店沒有新房合作的渠道。現(xiàn)在，通過加盟品牌入駐貝殼，增加了新房銷售機會，帶來了增量收入和業(yè)績增長。相對來說，新房的成交周期短、作業(yè)難度小，但是，一定要分配好新房和二手房的比例，千萬別因為新房銷售放棄二手房銷售，從而喪失二手房銷售能力，畢竟二手房是門店長期發(fā)展的基本盤。所以，要做好人員分工，并制定業(yè)務(wù)合作規(guī)則。

第三個層面：“管自己”。

除了上面提到的“理事”的7條最佳實踐，對于現(xiàn)在的店東來說，在具備一定的業(yè)務(wù)管理能力和業(yè)務(wù)運營能力的基礎(chǔ)上，更重要的是要有非常強的經(jīng)營能力。這個經(jīng)營能力主要指的是策略規(guī)劃能力、文化搭建能力、底層基礎(chǔ)搭建能力、中后臺搭建能力等，比如門店是否有完善的財務(wù)管理體系、薪酬績效體系、合伙人機制、培訓(xùn)體系等，都考驗的是店東的經(jīng)營能力，這些才是門店取得優(yōu)秀業(yè)績的核心和關(guān)鍵。當然，也有很多店東踩過坑，這里將他們的寶貴經(jīng)驗和慘痛教訓(xùn)總結(jié)提煉成開店7步法分享給大家，一起找到經(jīng)營管理的“痛”，實現(xiàn)經(jīng)營管理的“通”。開店7步法包括制定策略、選好地址、打造文化、建設(shè)組織、管理財務(wù)、設(shè)定目標、持續(xù)學(xué)習。

①制定策略。店東要明確門店的發(fā)展策略，是開大店，還是開多店？什么時候開店？需要做哪些儲備？要具備什么樣的條件？等等。曾經(jīng)有一位天津的優(yōu)秀店東，擁有三家門店，都經(jīng)營得不錯，其中一家門店業(yè)績名列前茅，多次獲得“城市五虎上將”的榮譽。后來，大店興起，為了跟風，這位店東將三家門店合并，開了一家300平方米的大店，期待1+1+1＞3的效果，結(jié)果事與愿違，合并后的門店各種沖突不斷，業(yè)績歸于平庸，陷入負循環(huán)之中，再也沒有進入城市門店業(yè)績排名前列，總體業(yè)績甚至遠遠低于合并前最優(yōu)秀的那家門店。當然，這不是個案，全國有好多類似情況發(fā)生，具體原因會在講述大店和多店需要具備的基礎(chǔ)能力時詳細闡述。

②選好地址。選址選對了，門店成功的概率基本上能達到50%。麥當勞、肯德基在門店選址時都有標準化的流程和上百頁的可行性分析，目的是避免開錯門店而損失實際成本和機會成本，這也是德佑提出開店7步法的初衷——避免店東盲目做決策。

③打造文化。“以身作則不是團隊文化打造的重要路徑，而是唯一路徑！”一個團隊的文化和氣質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)者的文化和氣質(zhì)，所以店東要以身作則，管好自己，才能帶動團隊。如果店東自己非常懶散，不注意形象，那么團隊的6S[2]也不可能做到位；或者面對下行市場時，店東自己都心不在焉、慌慌張張，那么團隊肯定不會有信心。管自己不難，但要在方方面面對自己高標準、嚴要求、求進步，則是對人性的考驗和對惰性的挑戰(zhàn)。

④建設(shè)組織。門店中存在三類組織，即正式組織、儲備組織和虛擬組織。

正式組織要求：經(jīng)紀人分級為A[3]0～A10，店長分級為M[4]5～M10，商圈經(jīng)理分級為S[5]1～S5。對組織的界定不難，難的是每一級別的薪酬績效如業(yè)績分邊機制的合理確定。

儲備組織需要思考的問題：是否有儲備店經(jīng)理和儲備商圈經(jīng)理？準入和退出的標準是什么？對于儲備人員要進行哪些培訓(xùn)，如何實施？這些問題能否得到解決，關(guān)系到門店能否獲得持續(xù)的增長和長遠的發(fā)展。

虛擬組織是一個新的概念，以前在外企出現(xiàn)得比較多，每一個銷售團隊中都會有很多虛擬組織，它能幫助管理者節(jié)省大量時間，而且在虛擬組織的帶動下，這個團隊的業(yè)績提升明顯。例如：團隊激勵活動大使，負責團隊激勵、賽事設(shè)計及實施；團隊培訓(xùn)學(xué)習大使，負責團隊培訓(xùn)設(shè)計與組織實施；團隊健康大使，負責組織鍛煉、制定運動計劃；團隊財務(wù)大使，負責團隊財務(wù)管理，是團隊費用支出的第一審批人和責任人，這些崗位都不是專職的，而是由團隊成員兼職的，所以稱它們?yōu)樘摂M組織。

⑤管理財務(wù)。現(xiàn)金流對于一家門店的正常經(jīng)營有著至關(guān)重要的作用，但是很多店東并沒有主動去做現(xiàn)金流的預(yù)算與管理，也不知道該如何做。在日常經(jīng)營中，他們更關(guān)注業(yè)務(wù)的開拓和業(yè)績指標，對成本費用關(guān)注不夠，一旦遇到市場波動或是疫情這樣的不可預(yù)知因素，往往會給門店帶來滅頂之災(zāi)。所以，一家門店要想健康經(jīng)營，有抵御風險的能力，就要有完善的財務(wù)管理體系，對于盈虧平衡點、固定成本占比、變動成本率、門店租金以及裝修分攤的業(yè)績占比閾值、人工成本閾值等重要指標要精確掌握。

⑥設(shè)定目標。想要做千萬門店，就得有高目標，并對目標進行拆解，然后落到具體行動中。以單月業(yè)績目標突破百萬為例：

百萬業(yè)績=經(jīng)紀人數(shù)×人均業(yè)績

其中，經(jīng)紀人數(shù)=期初人數(shù)+招聘人數(shù)-期初人數(shù)×流失率，同時需要根據(jù)過往的人效，思考需要配置多少經(jīng)紀人。

百萬業(yè)績=新房業(yè)績+二手房業(yè)績+租賃業(yè)績

其中，新房業(yè)績=新增客戶數(shù)量×帶看轉(zhuǎn)化率×帶看成交比；二手房業(yè)績=房源端業(yè)績+客源端業(yè)績，同時需要思考每個業(yè)務(wù)板塊配置什么資源。

當然，還可以將目標拆解得更細，比如房源端業(yè)績是多少，需要增加多少套房源等。

⑦持續(xù)學(xué)習。我們正在經(jīng)歷時代變遷，知識更迭速度非常快，過去的成功經(jīng)驗，很可能是未來失敗的開始。幸好現(xiàn)在的學(xué)習途徑很多，德佑內(nèi)部有各種線上、線下培訓(xùn)，外部有各種知識平臺和軟件提供的知識服務(wù)，所以我們其實并不缺學(xué)習的途徑。關(guān)鍵是學(xué)什么？跟誰學(xué)？

我的建議是，一定要將知識分模塊、系統(tǒng)化學(xué)習，做好學(xué)習筆記的記錄和整理工作，形成自己的知識體系。比如，我聽了5個人分享績效管理，我就把他們的核心觀點都整理在一個文檔里，看看哪些觀點是一致的、共通的，哪些觀點是有差異的，為什么會有差異，應(yīng)用到我的團隊里哪一種更合適。千萬不要今天學(xué)一招，明天學(xué)一式，然后馬上付諸行動，讓整個團隊都跟著你的指揮棒東一下、西一下，無所適從。很多時候，人們覺得自己什么都懂，但還是過不好這一生，核心原因就在于此。

千萬門店的成長路徑是店東能不斷突破自我，而且懂經(jīng)營，希望所有店東都能領(lǐng)會到“聚人、理事、管自己”這三方面“21條秘密”的精髓，如圖1-2-1所示，結(jié)合自己門店的具體情況“因店制宜”，將自己的長板延伸到足夠長，融會貫通，獲得業(yè)績的迭代增長，最終實現(xiàn)贏在門店的理想。

圖1-2-1 千萬門店經(jīng)營的“21條秘密”

3.“7店魔咒”

通過長時間的觀察，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多店東都逃不開“7店魔咒”，從1家店開到3家店、5家店，再到7家店，然后就關(guān)店。一位寧夏店東的門店數(shù)量快速增長到7家，然后又快速關(guān)到只剩1家；一位蘇州店東的門店開到7家，然后關(guān)到只剩3家，之后又開到7家，到現(xiàn)在又變成6家。這兩位店東只是眾多擴展店東中的典型代表，有太多店東經(jīng)歷過這種“拉抽屜”的過程，門店開開關(guān)關(guān)，數(shù)量難以突破。

為什么7家店會成為店東的魔咒？這背后的原因是什么？

其實，方方面面的影響因素很多，但最核心的原因是店東組織能力的缺失，他們更多的是依靠個人能力在經(jīng)營門店。開店靠店長，店長選對了，店就開成了，這是一部分人的觀點，但長期觀察下來發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠個人能力的開店模式缺少可復(fù)制性和可延展性，門店未來的擴張風險也非常大。如果店長覺得報酬少或是遇到其他問題，完全可以自己出去開店，為什么要跟著你干呢？所以，店長一旦辭職，門店經(jīng)營就會受影響，多數(shù)情況下只能關(guān)店。

“7店魔咒”現(xiàn)象說明門店管理更多的是依靠人治，而不是依靠科學(xué)的管理和完善的機制。開大店要做好三方面準備：人才準備、錢財準備、效率準備，沒有效率的擴張等于慢性自殺。多店擴張一定是在組織能力大于個人能力的情況下實現(xiàn)的。（如圖1-2-2所示）

組織能力既包括文化體系搭建能力、科學(xué)管理能力及招聘能力，又包括培訓(xùn)體系、薪酬績效體系和新人成長機制、人才選拔及晉升機制、合伙人機制等。店東擁有強大的組織能力，一方面，可以幫助店長提高門店經(jīng)營成功率，另一方面，也能為門店儲備優(yōu)秀人才，一旦店長離開，后備店長可以立即補位，使人員流動對門店的影響降到最小。

圖1-2-2 開大店、多店要做的準備

如何有效發(fā)揮門店中三類組織的作用呢？

①正式組織：S/M/A+職能。其中，不直接參與業(yè)務(wù)的人，在財務(wù)上都會體現(xiàn)出成本的增加成本，而沒有直接收益。但這并不是說這類人才不重要，只是提醒店東，增加每一個后臺運營人員、總監(jiān)D或者商圈經(jīng)理S，都要算好財務(wù)賬。

例如：一家門店的年業(yè)績?yōu)?00萬元，毛利率為20%，利潤為60萬元，按照門店業(yè)績的10%給商圈經(jīng)理提傭，為30萬元，那么，他相當于拿了門店利潤的50%；如果市場下行，這家門店的業(yè)績降到200萬元，門店毛利率降到10%，利潤為20萬元，如果商圈經(jīng)理仍然按照門店業(yè)績的10%提傭，幾乎完全覆蓋了門店利潤，相當于老板給店長打了一年工。

針對這種情況，有以下幾點建議：

一是對商圈經(jīng)理進行分級，新晉升的商圈經(jīng)理為S1，團隊人數(shù)在10人以下，團隊業(yè)績不突出。這個級別的商圈經(jīng)理自己可以做業(yè)績，以個人業(yè)績提升團隊業(yè)績，以得到最基本的業(yè)績保障。

隨著團隊規(guī)模的擴大以及業(yè)績趨于穩(wěn)定，團隊人數(shù)達到10～15人的商圈經(jīng)理為S2，這個級別的商圈經(jīng)理可以不做業(yè)績，按照業(yè)績提傭和利潤提傭孰高原則進行提傭，業(yè)績提傭的點位可以低一些，利潤提傭的點位可以高一些，讓商圈經(jīng)理增強經(jīng)營意識，能夠更多地關(guān)注經(jīng)營成本。

當團隊人數(shù)達到15人以上時，團隊趨于成熟和穩(wěn)定，業(yè)績也能夠達到較高的標準，這時，可以將商圈經(jīng)理發(fā)展成門店合伙人，按照管理分紅和投資分紅雙維度設(shè)計薪酬，增強商圈經(jīng)理的主人翁意識和在門店長期發(fā)展的動力，如果業(yè)績穩(wěn)定，同時能夠培養(yǎng)和輸送優(yōu)秀人才，可以考慮將其發(fā)展成公司事業(yè)合伙人。

二是如果門店數(shù)量沒有達到7家，不要輕易設(shè)立總監(jiān)，因為一個總監(jiān)的成本會吃掉門店的大部分利潤。

三是后臺運營人員盡量少，非必要不設(shè)專崗，可以利用虛擬組織實現(xiàn)。

②儲備組織。人才是一個公司能夠長期發(fā)展的根本保障，人才被選拔出來以后，還要進行系統(tǒng)培養(yǎng)。對于人才的選拔一定要有明確的標準，還要有動態(tài)的進入和退出機制，例如，使用季度業(yè)績指標、活動量指標以及價值觀考核等進行評定，優(yōu)則進入，劣則淘汰；之后，要制訂明確的培養(yǎng)計劃，以幫助這些人才更快地成長。儲備組織的存在為企業(yè)凝聚起了強大的力量，這樣的企業(yè)“走出去”的時候會非常穩(wěn)健，也可以解決裂變時缺少可復(fù)制性、可延展性的問題。

③虛擬組織。在不增加人力的情況下，虛擬組織幫助店東承擔了很多管理職責，讓團隊更有效率地向前發(fā)展。虛擬組織的核心是授權(quán)與分權(quán)，所以找到各個領(lǐng)域的專家，讓他們成為店東堅實的左膀右臂是關(guān)鍵。同時，要通過人才培養(yǎng)計劃的實施，對團隊成員進行模塊化訓(xùn)練，讓團隊核心成員在各個模塊中輪崗學(xué)習，系統(tǒng)掌握各模塊需要具備的能力，并盡可能多地提供實戰(zhàn)機會。

這里總結(jié)出了門店經(jīng)營中的四個痛點，希望大家能夠引以為戒。

①店東不能以身作則。探究門店經(jīng)營失敗的原因，最關(guān)鍵的就是店東做甩手掌柜，將門店完全交給所謂的職業(yè)經(jīng)理人或者商圈經(jīng)理S。換個角度想想，店東對自己都不能嚴格要求，不能成為員工的榜樣，憑什么要求員工把工作做好，又如何能把店管好呢？有的店東自己穿著短褲、花襯衫上班，卻要求經(jīng)紀人必須穿西裝、打領(lǐng)帶，經(jīng)紀人會做何感想？客戶會做何感想？請記住一句話：員工是看著領(lǐng)導(dǎo)背影做事的。

②路徑依賴。時代在進步，各種情況都在發(fā)生復(fù)雜的變化，店東僅僅依靠過去的成功經(jīng)驗是不可能經(jīng)營好現(xiàn)在的門店的，進行迭代成長是店東自我提升的重要路徑。我們將成功門店的最佳實踐總結(jié)提煉，就是為了幫助店東打破思維定式，獲取新的經(jīng)營理念。

在德佑的門店里，有些老經(jīng)紀人不喜歡學(xué)習網(wǎng)絡(luò)知識，依然靠傳統(tǒng)的作業(yè)模式等待客戶進店，希望通過轉(zhuǎn)介紹、老社區(qū)和老客戶帶來業(yè)績，堅持不從線上開拓業(yè)務(wù)。然而，在客戶信息搜索路徑改變，線上成為主要搜索入口，同時，客戶首次看房習慣也在慢慢轉(zhuǎn)變的今天，仍然不重視線上業(yè)務(wù)開拓的經(jīng)紀人，勢必要遭到淘汰。如果這樣的狀態(tài)持續(xù)下去，你就沒有好好利用貝殼的品牌優(yōu)勢，也就享受不到貝殼帶來的紅利。德佑的一些優(yōu)秀門店，其線上成交占比已經(jīng)達到50%～70%，但那些沉浸在傳統(tǒng)管理模式中的門店，其線上成交占比不超過10%，甚至是零成交。這真是一件很令人悲哀的事情，原本可以達到1+1大于2的效果，結(jié)果卻原地踏步，停滯不前。

③人員大量流失。人才對房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)來說太重要了，店東的領(lǐng)導(dǎo)能力強，就能留住人，讓經(jīng)紀人有足夠的成長時間和沉淀時間。在這種情況下，即使店東的管理能力差一點，門店業(yè)績也不會太差，我們反復(fù)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)能力比管理能力更重要的意義就在于此。

④盲目擴張。這指的是在人才、錢財、能力沒有準備好的情況下的盲目擴張。常見的盲目擴張的表現(xiàn)有三種：一是缺乏擴張策略，沒有將資源集中到主力作戰(zhàn)商圈，而是進行跨度很大的擴張，商圈經(jīng)理、經(jīng)紀人被調(diào)到距離很遠的新商圈，因為水土不服，長時間產(chǎn)生不了業(yè)績；二是儲備人才不足，原來一家門店十幾位經(jīng)紀人的團隊，像握緊的拳頭一樣擁有足夠的力量，但被拆分后，由于人才儲備不足，團隊作戰(zhàn)能力下降，不僅無法支撐新門店的業(yè)績，原來門店的業(yè)績也持續(xù)下降，顧此失彼，得不償失；三是盲目引進管理者和團隊，新門店為了快速擴張，店東不惜高薪挖來大直營公司的店長、商圈經(jīng)理，甚至帶著團隊一起加盟，但事實證明，僅僅依靠經(jīng)濟利益的連接極其脆弱，今天你可以用高薪挖來他，明天別人就可能用更大的誘惑挖走他。

從眾多失敗案例中發(fā)現(xiàn)，門店業(yè)績差、虧損倒閉，根源都在老板身上，無論是門店經(jīng)營中的問題，還是企業(yè)管理中的問題，歸根結(jié)底都是管理者的問題。

4.德佑賦能與管理：共創(chuàng)共建

在上一章中，我們得出了店東組織能力缺失的結(jié)論，并分析了門店經(jīng)營的痛點。德佑要做的就是通過不斷給店東賦能解決問題，同時，通過強有力的管理，讓門店的經(jīng)營更上一層樓。

德佑的賦能分為三個階段：

第一個階段是堂授式培訓(xùn)，主要通過紅柚學(xué)堂、領(lǐng)航峰會等線上、線下不同的授課形式賦能。

第二個階段是交互式賦能，主要形式為勇哥私董會、研習社、工作坊、案例研討等。

第三個階段是將店東分類分層，對處于不同發(fā)展階段的店東，進行差異化的賦能和支持。目前，我們已經(jīng)啟動的相關(guān)工作有管理咨詢、德佑線上交互產(chǎn)品和工具的開發(fā)和使用，比如聚YOU用，可以將它看作店東運營和管理工具的市集。

對于德佑的產(chǎn)品和工具，很多店東都反映，聽的時候覺得很好，也想采取相同的做法，可是不知道怎么落地。于是，德佑將它們做成線上的產(chǎn)品和工具，采取“秒懂百科”的形式，解讀產(chǎn)品和工具到底怎么使用，這樣就將一個理念性的東西向深層次推進，并最終落地。比如，原來德佑是在線上聚合頭部店東的培訓(xùn)課件、視頻和音頻，但我們希望大家能夠更加深度地參與，所以通過線上帶流量或者在德佑之家做營銷活動的方式，將這些產(chǎn)品和工具傳遞給店東，當他們擁有了好的使用體驗后，就會通過口口相傳擴大影響力。

那么，這些內(nèi)容從哪里來呢？從頭部店東的經(jīng)驗和實踐中來。

德佑幫助頭部店東提升組織能力、制定規(guī)則機制，包括薪酬績效機制、升降級機制、人員選拔機制、合伙人機制、人員培訓(xùn)和培養(yǎng)機制等，將頭部店東好的實踐與德佑總部強大的中后臺能力匹配起來，變成線上的產(chǎn)品和工具，力求覆蓋更多店東。

德佑之家是從領(lǐng)航者頭部店東的小圈層社群運營開始的，最初有300人左右，之后才將它搬到線上；如今的德佑之家已經(jīng)從領(lǐng)航者的線上學(xué)習、交流平臺轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉w德佑人開放的線上學(xué)習、交流、互動平臺，真正成為德佑小伙伴共同的家！針對每個個體的差異化需求，德佑之家精品欄目不斷迭代：2019年11月，《千帆千語》欄目上線；2020年2月，《實戰(zhàn)錦囊》欄目啟動；2021年8月，店東專欄重新上線；同月，《戰(zhàn)地筆記》重磅推出，各精品欄目累計發(fā)稿超過300萬字。德佑之家的成長過程是德佑和頭部店東共建共創(chuàng)的過程，期待我們能夠產(chǎn)生出更好的產(chǎn)品和更多有價值的內(nèi)容，并覆蓋更多優(yōu)秀店東。

當然，運營產(chǎn)品的基礎(chǔ)和關(guān)鍵是從供需兩側(cè)解決問題。從需求側(cè)來說，主要是店東對產(chǎn)品和工具的需求。從供給側(cè)來說，要深入思考以下問題：如何提供更多供給；如何讓店東樂于分享好產(chǎn)品和好工具；如何讓店東產(chǎn)生不斷迭代的積極性；如何制定規(guī)則和機制，促成以上問題的解決。為了給頭部店東提供更多曝光機會，一方面，德佑從線上為他們提供場域，讓他們在勇哥有約和勇哥私董會上進行分享；另一方面，從線下邀請優(yōu)秀店東作為講師去授課。未來，德佑會對課程進行不斷的迭代，使之常用常新。

為了讓頭部店東更有動力進行分享，德佑會對他們進行更好的激勵，同時，他們分享得越多，德佑給予的扶植和曝光機會也越多，這就進入了一個良性循環(huán)——分享越多，獲得的收益和激勵越多。這種激勵有物質(zhì)層面的，但更多的是在精神層面，德佑希望幫助更多店東實現(xiàn)自身價值，尤其是腰部店東，期待他們通過自我提升能夠做得更好，成為頭部店東，再去分享自己的經(jīng)驗。這是一個龐大的系統(tǒng)工程，德佑現(xiàn)在做的僅僅是個開始，之后還有很長的路要走。

賦能讓店東學(xué)到很多，管理則讓店東將學(xué)到的東西落地，并且實現(xiàn)自律。德佑對店東進行的賦能和管理是從總部和城市兩個層面實現(xiàn)的。

①從總部層面看，對店東的幫助更多地體現(xiàn)在基礎(chǔ)中臺的搭建上，這也是德佑的核心能力所在。德佑堅持強管控，但之所以店東能夠接受近乎苛刻的管理要求，是因為德佑可以幫助他們創(chuàng)造價值。

德佑規(guī)模很大，面對全國各地如此多的門店，我們是如何把握收權(quán)與放權(quán)的尺度，讓店東最大限度地發(fā)揮創(chuàng)新力，又不越矩的呢？就是遵循了六字秘訣：管底線、拉上線。具體來說，管底線就是制定統(tǒng)一的品質(zhì)標準，不讓一個害群之馬把整個品牌、整個組織毀掉，這是必須嚴格執(zhí)行的；拉上線就是讓頭部店東持續(xù)進步，不斷提升天花板的高度。

②從城市層面看，主要采取一城一策、因地制宜的策略。舉例來說，德佑長春總經(jīng)理婁喜峰將加盟店當作類直營店來管理，在加盟初期，門店規(guī)模不是很大的階段，很多工作他都親力親為，比如，新房的集中帶看，一起踩盤，一起空看；涉及業(yè)務(wù)管理的有述職、報崗指標的跟進、晨夕會的召開，甚至對會后所發(fā)照片的檢查等。婁喜峰在履行管理職責之前，會和店東進行充分溝通，他說：“我的目的是幫助大家提升業(yè)績，也許你會很煩，質(zhì)疑我為什么有這么多要求，但是業(yè)績的增長能證明一切，而且這樣的做法也會得到店東的認可，這是雙贏。”

其實我們并沒有給予婁喜峰任何物質(zhì)獎勵，但是他做成了這件事情，幫助店東取得了業(yè)績增長，獲得了自我成長，他自己非常開心。德佑的每一名干部也好，員工也好，工作的第一準則就是要貼近業(yè)務(wù)、貼近店東、貼近一線，做能夠為店東創(chuàng)造價值的事情。當你為店東和經(jīng)紀人帶來業(yè)績增長和能力提升時，自己的價值也能體現(xiàn)出來，也非常有成就感。

5.房地產(chǎn)經(jīng)紀職業(yè)是否會被人工智能取代

同在一家門店，使用同樣的操作系統(tǒng)，為什么經(jīng)紀人的業(yè)績方差如此巨大。優(yōu)秀的經(jīng)紀人一年可以實現(xiàn)百萬元甚至幾百萬元的業(yè)績，而做得差的經(jīng)紀人一年也就成交兩三單，業(yè)績非常慘淡。

我通過長期的觀察發(fā)現(xiàn)，經(jīng)紀人業(yè)績低下的行業(yè)本質(zhì)是經(jīng)紀人與客戶交互過程中的信任鏈條斷了，無法形成信息閉環(huán)。當客戶與經(jīng)紀人首次接觸時，無論是線下門店接待，還是線上商機，如果經(jīng)紀人用假房源或其他方式欺騙了客戶，那么雙方之間的信任鏈條就斷了，這單業(yè)務(wù)也就到此結(jié)束。但如果經(jīng)紀人能夠通過自己專業(yè)的態(tài)度、誠信的服務(wù)贏得客戶信任，交互鏈條就能延伸下去，順利進入房源匹配和帶看階段。

在帶看階段，如果經(jīng)紀人不夠?qū)I(yè)，對于客戶提出的問題不能給予專業(yè)解答，或者沒能充分了解客戶需求，選擇帶看的房源總是達不到客戶預(yù)期，與客戶也沒有更多的情感交互，那么帶看結(jié)束也就意味著服務(wù)的結(jié)束；相反，優(yōu)秀的經(jīng)紀人總是在帶看過程中設(shè)計一些場景，給客戶的孩子、老人準備一些小玩具、小禮品，比如夏天的防蚊手環(huán)、冬天的暖寶寶等，帶看時也會制造話題與客戶進行更多的交流，同時匹配專業(yè)的服務(wù)，這樣進入斡旋和簽約環(huán)節(jié)的概率就會大大提高。

簽約階段的重點在于對客戶進行情感補償，贏得客戶的信任。很多客戶都怕自己買房買貴了，或是中介費交多了，所謂情感補償，就是經(jīng)紀人要在情感上理解客戶，并表現(xiàn)出對客戶顧慮的認同，同時通過專業(yè)的數(shù)據(jù)和有價值的服務(wù)、承諾等讓客戶感覺物有所值。

很多經(jīng)紀人在簽約前和簽約后對待客戶的態(tài)度截然不同，簽約后煩瑣的網(wǎng)簽、面簽、抵押、過戶等環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)交給交易團隊去做，客戶再找就愛答不理，成交就意味著“絕交”。優(yōu)秀的經(jīng)紀人是怎么做的呢？在優(yōu)秀的經(jīng)紀人眼里，成交是長期鏈接的開始，他們會在客戶搬家時送一盆綠植，逢年過節(jié)時送上祝福和適當?shù)亩Y品，日常保持定期聯(lián)絡(luò)，將客戶慢慢變成朋友，贏得并保持客戶對自己的信任，這樣未來客戶再有買賣房子的需求，或者親朋好友有需求，他們會第一時間想到你。（如圖1-2-3所示）

圖1-2-3 如何提高經(jīng)紀人的工作效率

房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)是一個需要積累和沉淀的行業(yè)。沉淀絕不是簡單的時間的累積，而是服務(wù)意識的增強，是業(yè)務(wù)能力的進階，溝通能力的提升和線上能力的迭代，這些認知和能力終將轉(zhuǎn)化為經(jīng)紀人的重要客戶資源。

如果經(jīng)紀人只關(guān)注短期利益，比如房、客、帶等環(huán)節(jié)，那么他將陷入處理這些緊急的、短期的事務(wù)的無限循環(huán)中；如果經(jīng)紀人能夠關(guān)注長期規(guī)劃，做一些可持續(xù)的事情，比如社區(qū)活動、定期回訪老客戶、線上積分、學(xué)習演練等，這必將成為你未來贏得客戶信任的核心競爭力。

發(fā)自內(nèi)心的善良與真誠、不求回報的付出、用心服務(wù)好新老客戶，才能獲得最佳口碑。“百術(shù)不如一誠”，融入社區(qū)，成為社區(qū)的一分子，與客戶守望相助，做社區(qū)的好鄰居；同時，保持微笑，時間會給你滿意的答案，就像日本保險行業(yè)提出的“微笑是通往世界最好的護照”，因為沒有人會輕易拒絕一個真誠的笑臉。

從與客戶的首次接觸開始，到整個服務(wù)的結(jié)束，交易鏈條很長，而且非常復(fù)雜和特殊，所以從現(xiàn)階段看，房地產(chǎn)經(jīng)紀人是不會被人工智能取代的。

從連鎖行業(yè)的橫向比較看，因為連鎖店配備的都是標準化產(chǎn)品，使用的是標準化SOP[6]，所以對連鎖餐飲店或者連鎖超市考驗的核心是供應(yīng)鏈能力，對于門店的作業(yè)人員來說，交易鏈條的復(fù)雜程度有限，要求并沒有那么高。

但是從房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)本身來看，它的很多特性決定了它的復(fù)雜性。

一是房地產(chǎn)交易鏈條非常長，而且房屋的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)種類多樣，各種稅費名目繁多，無論是簽約前、簽約中，還是簽約后，情況都非常復(fù)雜，無法用一個簡單的、標準化的SOP去定義。通過網(wǎng)上直接下單進行房屋交易幾乎是不可能的，即使現(xiàn)在VR帶看技術(shù)獲得了長足發(fā)展，客戶跟隨經(jīng)紀人實地看房也是必不可少的。

房源屬性、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)有上千種；客戶屬性、購房資質(zhì)也是種類繁多，這些讓房地產(chǎn)交易非常煩瑣，每個客戶操作方式的不同和涉及的稅費種類的不同，更加劇了交易的復(fù)雜程度。

二是房地產(chǎn)交易低頻、高標。房地產(chǎn)交易的頻次較低，交易標的巨大，對于大多數(shù)購房者來說，買房都是人生中最重要的一筆交易，容不得半點閃失。

三是比較關(guān)鍵的一點，即房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務(wù)呈現(xiàn)雙漏斗特征。如果產(chǎn)品是固定的，客戶是變化的，這是單漏斗；而房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，一方是業(yè)主端，另一方是客戶端，兩方都是動態(tài)變化的，這就是雙漏斗模型，而且變化的兩端還需要做動態(tài)匹配。

什么叫動態(tài)匹配？小區(qū)不同、樓層不同、裝修不同使得房源千差萬別，產(chǎn)品端的每一套房源都是獨一無二的非標準化產(chǎn)品，這樣一來，匹配客戶需求的過程本身就足夠多樣，足夠復(fù)雜。與此同時，業(yè)主端的房子也是差異非常大的，房子是滿兩年的還是滿五年的，是唯一的還是不唯一的，在稅費上都會有不同體現(xiàn)。

另外，房源端還要疊加人的因素，考慮業(yè)主和客戶的心理波動。如果業(yè)主和客戶心情舒暢，溝通順利，那么有可能業(yè)主愿意降價賣房；如果業(yè)主當天心情不好，和客戶交流遇阻，就很可能談不成，這種情況在實際交易過程中比比皆是。業(yè)主的情緒狀態(tài)隨時變化，有可能今天還是急售，明天就不那么急了。經(jīng)紀人要做的是斡旋、撮合，因為存在太多的不確定性，所以對于一線操作人員的能力要求非常高，很難快速上手。

過去的房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)確實存在很多問題，整個行業(yè)高速增長，即使企業(yè)沒有提升效率，只要保證不掉隊，也能發(fā)展得很好。但是，隨著整個行業(yè)增量發(fā)展期結(jié)束，以及競爭加劇，過去的做法不再適用，在新經(jīng)紀時代，產(chǎn)業(yè)鏈需要被重塑，只有能從根本上創(chuàng)造價值、提升效率的企業(yè)和經(jīng)紀人才能存活下來。

產(chǎn)業(yè)變革有兩大方向：數(shù)字化的價值全面崛起和服務(wù)者的價值全面崛起。這兩大變革方向都指向用戶服務(wù)的品質(zhì)升級，都是為了提升整個供給端的服務(wù)確定性，從根本上消除客戶對房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)的負面印象，為客戶提供真正有價值的服務(wù)。房地產(chǎn)數(shù)字化產(chǎn)品會向更高的數(shù)據(jù)濃度、更智能化的交互體驗、更全方位的服務(wù)提供等方向發(fā)展。人工智能一定會助力經(jīng)紀人和消費者效率的提升，值得期待。

6.下行市場，穿越周期

很多人問我：“在下行市場如何提升人效？”逆勢提效本身就是個偽命題，市場整體都在下滑，你要去逆周期增長效率，幾乎是不可能完成的任務(wù)。我的建議是不要浪費一次危機，在危機下，你可以做的事情還有很多。

關(guān)于如何穿越周期，我寫了八條建議：控規(guī)模、降成本、穩(wěn)骨干、多激勵、留資金、精耕耘、強租賃、練內(nèi)功。

一是控規(guī)模。對于大部分門店來說，下行市場肯定不是擴張的好時機。別人都在關(guān)店、收縮的時候，你自己活下來不關(guān)店、不收縮就已經(jīng)是在擴張了，因為此時你的占有率更高，你和社區(qū)的黏性更高。

二是降成本。門店經(jīng)營中涉及很多小錢，零頭怕整算，把零頭加起來，也是一筆大錢。有些店東在員工激勵上比較隨意，只有進行成本核算時，才發(fā)現(xiàn)支出并不合理，獎勵的目的性也不強，所以店東應(yīng)該有規(guī)劃、有體系地“花錢”。

三是穩(wěn)骨干。一個團隊的核心是優(yōu)秀的人才，所以，店東不僅要留人，更關(guān)鍵的是如何把骨干人才留下來。所謂“千軍易得，一將難求”，如何找到這個“將”，并把他留下來，是一個團隊長期發(fā)展的核心。有些門店會給骨干提供保障薪酬，這等于老板自己掏錢貼補經(jīng)紀人。市場下行，賺錢很難，所以老板把自己的利益讓出來，與經(jīng)紀人共渡難關(guān)。

四是多激勵。在市場上行時，門店業(yè)績好，發(fā)獎金當然是一個短平快的激勵方式，但激勵不僅僅是發(fā)獎金；在市場下行時，更需要的是精神層面的鼓勵，比如樹立榮譽標桿、增加培訓(xùn)，這些能夠在更高層次上滿足經(jīng)紀人需求，它需要店東去思考如何做才能更好地凝聚人心，激勵團隊。

五是留資金。留資金主要指的是現(xiàn)金流管理，這是一個企業(yè)的生命線，現(xiàn)金流儲備越充分，企業(yè)根基越穩(wěn)固，抗風險能力越強。市場上很多公司倒下，不是因為營收損益風險，而是因為現(xiàn)金流斷了，無力回天。

六是精耕耘。越是市場下行時期，越是埋頭苦干的時候，房、客、帶、目標管理等圍繞業(yè)務(wù)的精細化管理就越要到位，只有這樣，經(jīng)紀人才能形成排他性的競爭力。

七是強租賃。買賣市場波動大，租賃市場波動相對較小。深圳店東束鵬程原來一年只做五、六單租賃，但隨著深圳市場的變化，他轉(zhuǎn)變了策略，將主攻業(yè)務(wù)放到租賃上，一個月做到了60張租賃單，這些單子可以讓一個門店活下去。可能有些老經(jīng)紀人不愿意放低姿態(tài)做租賃，但是束鵬程說：“做租賃不丟人，開不出單子才最丟人。”在下行市場，我們都要心態(tài)歸零，重新開始。還有一個東莞的品牌主，之前一個月做300張租賃單，現(xiàn)在一個月做1000張租賃單，租賃給他帶來每個月240萬元的業(yè)績，這是非常好的業(yè)績。

八是練內(nèi)功。這里強調(diào)的是組織能力。我們賦能店東也好，店東自身學(xué)習也好，最終都是希望能夠搭建團隊機制、團隊規(guī)則、薪酬績效體系和人才培養(yǎng)體系等。不想浪費一次危機，就要在危機前做好以上事情。

也許，有一些改變早就該做了，是危機將其提速，并將這種改變與生死關(guān)聯(lián)起來，幫助門店生存下來，在危機中浴火重生。

贏在當下，贏在門店！

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[1] IM即Instant Messaging，是即時通信的意思，此處的IM響應(yīng)特指經(jīng)紀人使用的A+系統(tǒng)的響應(yīng)速度。

[2] 6S指整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seiketsu）、素養(yǎng)（shitsuke）、安全（safety），德佑的6S主要指門店管理制度（如門前規(guī)范、接待區(qū)整潔度、公共物品擺放和張貼物整齊度等）和著裝標準（如儀容儀表、襯衫第一個扣子是否扣上、是否佩戴領(lǐng)帶、司徽、工牌等）。

[3] A（agent）是經(jīng)紀人，從新人到資深經(jīng)紀人，專業(yè)發(fā)展路徑為A0～A10，不涉及管理工作，達到指定業(yè)績水平即可晉級。

[4] M（master）是一個門店的中堅力量，是專業(yè)的、經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)紀人。以M為中心組建的M+A作戰(zhàn)小組，是基于組內(nèi)分工協(xié)作形成的以M為中心的小型作業(yè)單元。

[5] S（store manager）是商圈經(jīng)理、店經(jīng)理，通常指一個門店的實際經(jīng)營管理者。

[6] SOP即Standard Operating Procedure，一般指標準作業(yè)程序。