打造第一印象，聚集贊賞目光

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要給人好印象，你只需要7秒鐘。

——媒體策劃專家

一個(gè)人過(guò)了四十歲，就應(yīng)該為自己的面孔負(fù)責(zé)。

——美國(guó)第16任總統(tǒng) 林肯

初次見(jiàn)面時(shí)對(duì)方的儀表、風(fēng)度給我們的第一印象往往是形成日后交往時(shí)的依據(jù)。

——《社會(huì)心理學(xué)》

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曾經(jīng)有位心理學(xué)家做過(guò)這樣的實(shí)驗(yàn)：他先寫了兩段話，同樣是講一個(gè)男孩一天的活動(dòng)。第一段話主要講男孩與同學(xué)一起上學(xué)，課間和同學(xué)一起聊天，體育課也積極參與，是個(gè)非常活潑外向的男孩。而另一段話將男孩寫得特別內(nèi)向，他不經(jīng)常和人說(shuō)話，下課后安靜地在座位上看書(shū)，上體育課非常低調(diào)，也不愿意參加活動(dòng)。

這位心理學(xué)家讓一群人先看描寫這個(gè)男孩活潑外向的短文，再看描寫這個(gè)男孩內(nèi)向的短文，然后讓另一群人先看這個(gè)男孩內(nèi)向的短文，再看外向的短文。隨后分別對(duì)這兩部分人進(jìn)行調(diào)查，讓他們?cè)u(píng)價(jià)這個(gè)男孩的性格特征。而第一部分人中，有將近八成的人認(rèn)為這個(gè)男孩熱情外向，而另一部分人中則只有不到兩成的人認(rèn)為這個(gè)男孩外向。

初次見(jiàn)面對(duì)人產(chǎn)生的知覺(jué)印象往往最為鮮明和深刻，它對(duì)人此后的認(rèn)知會(huì)產(chǎn)生較大的影響。在心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”，也稱為“第一印象作用”或“先入為主效應(yīng)”。第一印象對(duì)人的作用最強(qiáng)、持續(xù)的時(shí)間最長(zhǎng)。

“首因效應(yīng)”在本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應(yīng)，當(dāng)不同的信息集合在一起的時(shí)候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會(huì)認(rèn)為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的。人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，人們也會(huì)屈從于前面的信息，以使整體一致。

因而，在管理中，我們給下屬的第一印象往往會(huì)決定我們未來(lái)在下屬心中的分量。若是我們一開(kāi)始就嬉皮笑臉，給下屬較為不正經(jīng)的感覺(jué)，那么此后我們?cè)诎才殴ぷ鲿r(shí)，下屬也不會(huì)太把工作當(dāng)一回事兒，該認(rèn)真對(duì)待的事務(wù)，他們也不會(huì)認(rèn)真對(duì)待。若是我們一開(kāi)始就非常嚴(yán)肅，那么給員工派發(fā)的工作也會(huì)自帶一種嚴(yán)肅的氛圍，員工就會(huì)產(chǎn)生“上司這么嚴(yán)肅，我可不能過(guò)于放松”的感覺(jué)。

某公司經(jīng)理上任開(kāi)始，一改前任領(lǐng)導(dǎo)做事拖泥帶水的風(fēng)格，決心整頓公司陳務(wù)，并且制定出相應(yīng)的對(duì)策。他首先帶頭遵守公司的新規(guī)章，但效果并不理想，經(jīng)過(guò)了解，才知道公司員工對(duì)他有一種觀察態(tài)度，不太信任他的能力和專業(yè)水平。

鑒于此，該經(jīng)理決定親臨第一線，與銷售人員一道奮戰(zhàn)。一個(gè)月后，公司業(yè)務(wù)量大增，效益也大幅提升，員工贊嘆聲一片。從此，大家都以該經(jīng)理為榜樣，勇于承擔(dān)責(zé)任，積極工作。

此外，上司的舉止談吐、為人處事的方式、穿衣風(fēng)格等也都跟給員工的印象息息相關(guān)，如果能夠取得良好的第一印象，那么日后的管理工作就會(huì)輕松很多。

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當(dāng)管理者第一次與下屬見(jiàn)面時(shí)，良好的第一印象非常重要。我們?cè)谟^察下屬的同時(shí)，下屬也在觀察我們，而下屬在心里為我們打的分?jǐn)?shù)，往往能夠左右我們之后的管理工作。

社會(huì)心理學(xué)家艾根提出了一個(gè)SOLER模式。S即Squarely，指在站或者坐的時(shí)候，要面對(duì)員工；O指Open，指姿勢(shì)要開(kāi)放；L是Lean，身體微微前傾；E是Eye，表示目光要有接觸；R指Relax，表示要放松。也就是說(shuō)，我們?cè)谂c員工溝通時(shí)，全身盡量要放松，身體微微前傾，面帶笑容，正面面對(duì)員工，雙手十指盡量不要交叉，從而給對(duì)方一種輕松溫和的氣氛，讓他減少防備。

此外，心理學(xué)家卡內(nèi)基也提出了一些建議，即1.真誠(chéng)地表示對(duì)下屬的興趣；2.多微笑；3.在談話中多提及下屬的名字；4.下屬說(shuō)話時(shí)安靜傾聽(tīng)，鼓勵(lì)他多談?wù)撟约海?.談話內(nèi)容主要傾向下屬感興趣的話題；6.讓下屬感覺(jué)到他受到了關(guān)注和看重。

發(fā)現(xiàn)共同經(jīng)歷，增加好感度

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領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系越合乎人情，這種關(guān)系就越融洽，越親密無(wú)間，管理的效率也就越高。

——俄國(guó)管理學(xué)家 阿法那亞耶夫

管理者要想讓員工和你站在同一戰(zhàn)線，面對(duì)你不畏懼，敢于說(shuō)實(shí)話，關(guān)鍵就看你這個(gè)人能不能讓員工認(rèn)同，你能不能拉近與員工的距離，為他們創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，讓他們?cè)敢庹f(shuō)、敢說(shuō)。

——“一枚小小兵” 搜狐微博

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有一個(gè)有趣的心理現(xiàn)象：兩個(gè)人如果有相同的經(jīng)歷，特別還是非常痛苦、不堪回首的經(jīng)歷時(shí)，這兩個(gè)人的交情就越深。當(dāng)人們陷入困難之中，總會(huì)先找尋自己可以依靠的人，或者同樣陷入如此困難的人，從而互相依靠。走出困境之后，對(duì)方在自己心里就會(huì)留下非常深刻的印象。

實(shí)際上，就算不是有共同經(jīng)歷的人，僅僅是經(jīng)歷過(guò)類似事情的人，他們也能互有好感。甚至是你之前討厭的人，當(dāng)發(fā)現(xiàn)他與你有共同經(jīng)歷或類似經(jīng)歷時(shí)，你也會(huì)一下子轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)對(duì)他的看法。現(xiàn)在，不少管理人員一門心思只想樹(shù)立權(quán)威，卻不知在樹(shù)立權(quán)威的同時(shí)，應(yīng)與員工保持一定的親密度。在拉近與員工關(guān)系時(shí)，通過(guò)類似的經(jīng)歷去處好關(guān)系也非常有效。

卡耐基開(kāi)車到新澤西大西洋城的一個(gè)加油站加油，加油站的主人認(rèn)出了他，雖然他們是在40年前見(jiàn)過(guò)面的。這讓卡耐基十分吃驚，因?yàn)樗郧皬奈醋⒁膺^(guò)這位先生。

“我叫查爾斯·勞森，咱們是同學(xué)。”他急切地說(shuō)道。

卡耐基并不熟悉他的名字，還在想他可能是搞錯(cuò)了。勞森見(jiàn)卡耐基還是有些疑惑，就接著說(shuō)：“你還記得比爾·格林嗎？還記得哈里·施密德嗎？”

“哈里！當(dāng)然記得，他是我最好的朋友之一。”卡耐基回答道。

“你忘了那年由于天花流行，貝爾尼小學(xué)停課，我們一群孩子去法爾蒙德公園打棒球，咱們倆一個(gè)隊(duì)？”

“勞森！”卡耐基叫著跳出汽車，使勁和他握手。

勞森通過(guò)尋找共同經(jīng)歷，一下子就讓卡耐基接納了他。共同經(jīng)歷是雙方共有的東西，不管是上級(jí)對(duì)下級(jí)，還是下級(jí)對(duì)上級(jí)都有著十足的作用。

心理學(xué)家紐卡姆有一個(gè)觀點(diǎn)：兩個(gè)人對(duì)同一件事情的態(tài)度或者價(jià)值觀相近，這兩個(gè)人之間產(chǎn)生的吸引力就越大。也就是說(shuō)，如果讓對(duì)方認(rèn)為我們跟他們是一類人，至少在一些方面我們之間存在共通點(diǎn)，這就能夠令對(duì)方更喜歡我們，我們說(shuō)的話在他們心中的影響也就更大，相對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)，他們對(duì)我們的信賴度也就更高。這就是引起“自己人效應(yīng)”的心理機(jī)制。

因而，當(dāng)我們想要拉近與下屬的距離時(shí)，最有效的辦法就是增加溝通，了解對(duì)方，但是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)有一些懷疑和戒備，為了打破這層戒備，通過(guò)找尋共同經(jīng)歷，自然就生出了共同話題，通過(guò)在這個(gè)話題上的進(jìn)一步對(duì)話，從而讓員工們認(rèn)為我們是他們的“自己人”，員工對(duì)我們的好感度就會(huì)進(jìn)一步增加，我們也就更容易了解他們，知道員工們工作的目標(biāo)和需求，了解他們遇到的具體困難，我們說(shuō)的話也會(huì)更容易傳達(dá)到對(duì)方心里。

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在挑選團(tuán)隊(duì)人員上，我們需要一些方法。有德之人優(yōu)先。對(duì)于大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要有意識(shí)地淡化自己的專業(yè)才能，用人唯能，攻心為上。一位管理學(xué)家曾言，當(dāng)老板要有兩項(xiàng)本事：一是胸懷；二是眼光。有胸懷就能容人，有眼光就不會(huì)犯方向性的錯(cuò)誤。

有智之人在側(cè)。一個(gè)真正的智者，往往具有自由自主、特立獨(dú)行的特點(diǎn)，這類人常常是我們眼中找機(jī)會(huì)偷懶的人。但是俗話說(shuō)得好，好吃懶做的人愛(ài)動(dòng)腦子。此外，這樣的智者十分注意自己的個(gè)人感覺(jué)，有了問(wèn)題會(huì)直接提出，動(dòng)機(jī)單純。最重要的是，他會(huì)在我們定下目標(biāo)時(shí)提出反對(duì)意見(jiàn)，這些意見(jiàn)往往是我們處理問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

有能之人打頭陣。對(duì)于公司里執(zhí)行能力特別高，有激情有動(dòng)力的員工，我們應(yīng)該放手讓他去干，這不僅能夠起到激勵(lì)和帶頭作用，同時(shí)這類員工還能將工作完成得非常出色。

有勞之人壓后方。我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有智之人和有能之人往往會(huì)有各種各樣的問(wèn)題，比如有時(shí)候不聽(tīng)從我們的指揮，有時(shí)候滿腹牢騷，但是有勞之人就不會(huì)如此，他們往往一直默默地安靜做事，任勞任怨，這樣的人也是我們需要重點(diǎn)任用的對(duì)象。

利用共同點(diǎn)，讓同事不設(shè)防

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為你做過(guò)好事的人，比之受過(guò)你恩惠的人更能為你提供再次幫助。

——格言

如果你想別人喜歡你，如果你想他人對(duì)你產(chǎn)生興趣，你需注意的一點(diǎn)是：談?wù)搫e人感興趣的事情。

——美國(guó)人際關(guān)系學(xué)大師 戴爾·卡耐基

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17世紀(jì)美國(guó)著名的外交家本杰明·富蘭克林曾經(jīng)在賓夕法尼亞立法機(jī)構(gòu)任職，那時(shí)，有位立法者是其政敵，他非常頑固，對(duì)富蘭克林相當(dāng)不友好。每次見(jiàn)到富蘭克林從不打招呼，直接就走。但富蘭克林在工作上非常需要他的幫助，于是他想了一個(gè)方法化解矛盾。

有一天，富蘭克林得知這個(gè)人手中有一本非常珍貴的書(shū)，于是給他留了個(gè)紙條，表示希望能夠借這本書(shū)看一看。那個(gè)人立刻把書(shū)借給了富蘭克林。

一周后，富蘭克林采取同樣的方法，將自己閱讀之后的收獲寫在紙條上，同時(shí)表達(dá)了自己對(duì)這本書(shū)的贊美和欣賞，然后將紙條遞給了他。后來(lái)，當(dāng)富蘭克林在國(guó)會(huì)上再次見(jiàn)到他時(shí)，他非常熱情地跟富蘭克林打招呼，態(tài)度非常禮貌。之后，富蘭克林和他成為了好朋友，他也向富蘭克林表示，不論何時(shí)需要幫助，他都會(huì)盡全力去做。

后來(lái)，富蘭克林說(shuō)，一開(kāi)始，他就從未想過(guò)自己需要退一步來(lái)獲得他的幫助，只有尋找共同點(diǎn)，讓他對(duì)自己產(chǎn)生好感，才能化政敵為朋友。兩人成為好友后，他們的友誼一直持續(xù)到富蘭克林去世。

在心理學(xué)中，人們往往會(huì)對(duì)與自己有共同之處的人產(chǎn)生好感，這從人們說(shuō)話的語(yǔ)氣中就能感覺(jué)到。當(dāng)我們告訴朋友自己的一個(gè)特殊習(xí)慣或者喜好時(shí)，如果朋友也有，那么他會(huì)特別激動(dòng)，語(yǔ)速加快、語(yǔ)調(diào)上升，并急切地跟我們說(shuō)“有的，有的！”這樣他對(duì)我們的好感也會(huì)更進(jìn)一步。

在管理下屬的時(shí)候，我們不妨也利用這樣的心理。當(dāng)我們和下屬間出現(xiàn)矛盾時(shí)，下屬對(duì)我們產(chǎn)生防備后，要想說(shuō)服他并不現(xiàn)實(shí)。此時(shí)，我們可以采取迂回戰(zhàn)術(shù)，先聊聊其他的工作，或者公司最近與下屬息息相關(guān)的安排，聊點(diǎn)近日公司可能會(huì)安排的活動(dòng)，下屬的興趣愛(ài)好等，讓下屬放松心情，能夠冷靜地與我們聊天。

然后在聊天中，找到與下屬相同的地方，產(chǎn)生共鳴。共鳴是正常溝通的開(kāi)始，一旦在日后的工作中出現(xiàn)矛盾或問(wèn)題，已經(jīng)對(duì)我們消除戒備的下屬，就會(huì)自動(dòng)與我們進(jìn)行商談。

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當(dāng)我們想與員工拉近關(guān)系時(shí)，運(yùn)用同理心能起到不錯(cuò)的效果。要想有效運(yùn)用同理心交流，做好同理心回應(yīng)可遵循以下五個(gè)步驟。

1.重復(fù)句子。

2.重整內(nèi)容：即把別人的字句意思用新的字句說(shuō)出來(lái)，但必須忠于原意。

3.反映感受，受傷、痛苦、挫敗、快樂(lè)、寬慰，你只是用心和眼睛來(lái)傾聽(tīng)，重視運(yùn)用肢體語(yǔ)言，你需設(shè)身處地，站在對(duì)方的立場(chǎng)。

4.保持靜默，對(duì)方可以感受到你和他在一起，當(dāng)你有信心使他感到被了解，而你也知道你了解他，你才可以采取這種做法。

其他應(yīng)遵循的原則還有：

首先，對(duì)對(duì)方提供的各種信息保持充分的興趣與敏感性，不要妄自評(píng)斷，不要以自我為中心，你自己是妨礙有效傾聽(tīng)的最大障礙。不知不覺(jué)被自己的興趣和想法纏住，而漏失了別人想透露的東西。

其次，不要預(yù)設(shè)立場(chǎng)。如果你一開(kāi)始就認(rèn)定對(duì)方很無(wú)趣或已有答案，你就會(huì)不斷從對(duì)話中設(shè)法驗(yàn)證你的觀點(diǎn)，結(jié)果你所聽(tīng)到的都會(huì)是無(wú)趣的。抱定高度期望值會(huì)讓對(duì)方努力表現(xiàn)出他（她）良好的一面。好的傾聽(tīng)者不必完全同意對(duì)方的看法，但是至少要認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方的話語(yǔ)。點(diǎn)頭，并不時(shí)說(shuō)：“原來(lái)如此”“我本來(lái)不知道”，說(shuō)不定他（她）說(shuō)的是正確的，你或許也可以從中獲益。

通過(guò)共同事物，讓下屬甘心聽(tīng)從

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領(lǐng)導(dǎo)并不是依靠手中權(quán)力強(qiáng)行命令其他人工作。這雖然有時(shí)候也行得通，但效果一定不會(huì)理想。最理想的方式是讓員工對(duì)你心悅誠(chéng)服，心甘情愿為你賣命工作。

——“小王需要領(lǐng)導(dǎo)力” 新浪微博

作為企業(yè)的管理者，你可以運(yùn)用權(quán)力，但不能控制一切。

——“我的感悟人生” 新浪博客

要做好中層領(lǐng)導(dǎo)的管理工作，必須樹(shù)立威信。而樹(shù)立威信的第一要義，就是要“嚴(yán)”。所謂嚴(yán)，就是中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己要嚴(yán)，凡事要從我做起；另一個(gè)就是對(duì)下屬要嚴(yán)格要求，嚴(yán)肅認(rèn)真，一絲不茍。

——萬(wàn)通銀行 吳洋培

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心理學(xué)家經(jīng)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，人們的行為中存在一種“同調(diào)”，指當(dāng)一個(gè)人周圍的大部分人都做同一件事情的時(shí)候，這個(gè)人也會(huì)跟隨他們?nèi)プ鲞@件事。這樣的行為也被稱為“同調(diào)行為”。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)是這樣的。

心理學(xué)家先雇用一些人，讓他們?cè)诩~約的馬路上集合在一起，同時(shí)往天上看，心理學(xué)家則負(fù)責(zé)觀察路人的反應(yīng)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在這群實(shí)驗(yàn)者的影響下，往天上看的人越來(lái)越多。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，如果五個(gè)以上的實(shí)驗(yàn)者這么做，周圍能夠迅速聚集起一大片人同時(shí)往天上看；如果有三個(gè)人，那么路過(guò)的人中至少有六成的人會(huì)往天上看。

有很多實(shí)驗(yàn)表明，一個(gè)人的態(tài)度、判斷和興趣，會(huì)由于他所處的小環(huán)境改變而有所改變，趨向于同這個(gè)小環(huán)境一致。對(duì)于那些沒(méi)有主見(jiàn)的人，如果想讓他同意我方意見(jiàn)，最好使用“群體戰(zhàn)術(shù)”，使他在“同調(diào)行動(dòng)”心理的影響下，最終與其小團(tuán)體一致。

在心理學(xué)中最影響“同調(diào)行動(dòng)”的因素是采取這類行動(dòng)的人員數(shù)量。而在管理學(xué)中還有一個(gè)影響因素，那就是采取這類行動(dòng)的人在人們小圈子里的影響力，影響力越大，人們?cè)饺菀撞扇　巴{(diào)行動(dòng)”。

井植熏是日本著名家用電器制造公司——三洋電機(jī)株式會(huì)社的創(chuàng)始人之一。曾在松下幸之助創(chuàng)建的松下制作所工作，在這段工作期間，他逐漸成長(zhǎng)為一名具有超凡經(jīng)營(yíng)管理才能的高管，并為松下的發(fā)展立下了汗馬功勞。

1931年，井植熏被任命為松下電器制作所的主任。井植熏由于在第一工廠的出色表現(xiàn)而被任命為第八工廠的廠長(zhǎng)。

第八工廠以收購(gòu)干電池為主，工人的文化水平普遍很低，生產(chǎn)方式也非常落后。管理這樣一個(gè)工廠對(duì)井植熏來(lái)說(shuō)是一次非同尋常的考驗(yàn)，何況全廠沒(méi)有一個(gè)他認(rèn)識(shí)的人。

到廠的第一天，廠里的一幫黑臉大漢就給他來(lái)了一個(gè)下馬威。這些人因?yàn)楣S勞動(dòng)保護(hù)條件差，加上長(zhǎng)期與制造電池的原材料黑鉛和錳礦粉接觸，又沒(méi)有環(huán)保意識(shí)，所以人人都把臉熏得漆黑。他們根本不把白白凈凈的井植熏放在眼里，當(dāng)面嘲笑他是個(gè)“白臉小和尚”。而井植熏對(duì)此毫不在意，他首先想到的是要把生產(chǎn)搞上去。

但由于工人對(duì)他有抵觸情緒，所以井植熏的工作開(kāi)展得很困難。這時(shí)他如果只以廠長(zhǎng)的名義去發(fā)布命令，以勢(shì)壓人，很可能會(huì)激起更大的對(duì)抗，以致最后一敗涂地。

于是他一方面向工人宣傳流水線的諸多好處，一方面想盡辦法化解大家在情緒方面的抵觸。從小練就的喝酒的海量這次幫了他大忙。在工人們中間大家都認(rèn)為能喝酒的男人是真正的漢子，而真正的漢子才值得大家尊敬。了解到這一情況后，井植熏廠長(zhǎng)便開(kāi)始常同工人一起喝酒，而且表現(xiàn)出很能喝的派頭。

有一次他對(duì)在工人中頗有威信的幾個(gè)人說(shuō)：“今天咱們放開(kāi)喝，誰(shuí)最后一個(gè)醉，今后就要聽(tīng)誰(shuí)的。”喝酒其實(shí)也有不少學(xué)問(wèn)。剛剛干完一天活馬上空著肚子喝酒，沒(méi)幾口準(zhǔn)得醉倒。有些人也知道這個(gè)道理，就吃得飽飽的再上陣，但往往醉得更厲害。而井植熏卻有自己的心得，那就是飲酒之前喝大量的水，酒精會(huì)隨水分的排泄而加快排出體外的速度。

一個(gè)是有備而來(lái)，一個(gè)是倉(cāng)促上陣，自然勝負(fù)立判。幾個(gè)回合下來(lái)，工人們開(kāi)始佩服這位新上任的廠長(zhǎng)了。不干則已，干就干到底。不久，他又邀了5個(gè)最愛(ài)喝酒的工人一起比賽。結(jié)果又是他贏。

從此以后，這幫黑臉大漢個(gè)個(gè)都服了他。抵觸情緒一消失，干勁自然就高了，管理對(duì)路又上下齊心，生產(chǎn)很快搞了上去。

這件以酒服人的事連井植熏自己也津津樂(lè)道。自從降伏了那幫黑臉大漢后，井植熏的工作越干越順利。

作為管理人員，部門中難免有一些不太聽(tīng)從管教的人員，對(duì)這類人員最好的辦法，就是通過(guò)共同事物拉近與他的距離，然后再在這類事物上戰(zhàn)勝他，我們的威信就自然樹(shù)立起來(lái)了。同時(shí)，還可以給其他同事留下一種“上司連他那樣的人都搞定了，真是了不起啊”的印象。

在一個(gè)部門里，總會(huì)有幾個(gè)關(guān)鍵性的員工，這類員工盡管與其他員工沒(méi)有職務(wù)上的特別之處，但是卻往往能夠贏得其他員工的支持，而我們只要讓這些員工按照我們的要求去行事，在“同調(diào)行為”的影響下，我們就能夠讓部門的其他員工采取同樣的行動(dòng)，進(jìn)而樹(shù)立起我們的威信。

但是我們需要注意的是，威信能夠產(chǎn)生有效結(jié)果的才是真正的威信，也就是說(shuō)，員工聽(tīng)從我們的指令，愿意按照我們的指令去做，威信才算存在，一旦員工不愿意支持我們的指令，我們的威信也就蕩然無(wú)存了。換言之，我們的威信實(shí)際上是靠員工愿不愿意照我們說(shuō)的去做來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不是像現(xiàn)在一些對(duì)員工吆五喝六的領(lǐng)導(dǎo)那樣。如果員工不支持我們的指令，或者表面支持，心里并不樂(lè)意去做，那就說(shuō)明我們的威信已經(jīng)被否定了，長(zhǎng)期下去，我們發(fā)布的指令對(duì)員工將不再能產(chǎn)生有力的效果。

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在管理人員與員工的溝通過(guò)程中，能否成功樹(shù)立威信就取決于員工對(duì)你說(shuō)的話的反應(yīng)。根據(jù)美國(guó)著名管理學(xué)家切斯特·巴納德的觀點(diǎn)，員工承認(rèn)我們發(fā)布的任務(wù)的權(quán)威性有以下四個(gè)條件。

1.發(fā)布的指令要清晰明確，簡(jiǎn)單易懂，語(yǔ)言實(shí)在。有的管理者在發(fā)布工作指令時(shí)采用的語(yǔ)言非常空洞，員工無(wú)法正確地理解，而無(wú)法被理解的指令不具有威信。

2.發(fā)布的指令要符合公司的宗旨。有的管理人員發(fā)布指令沒(méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮，常常朝令夕改，或者一會(huì)兒變一次，一會(huì)兒又變一次，有時(shí)候甚至自相矛盾。對(duì)這樣的指令，下屬往往會(huì)陽(yáng)奉陰違。

3.管理者的指令要符合員工的利益。如果指令會(huì)給員工帶去利益上的損害，員工常常就會(huì)失去執(zhí)行力，表面上答應(yīng)，實(shí)際上并不愿意服從。若這種情況多次出現(xiàn)，下屬就會(huì)采取回避的態(tài)度，例如假裝生病、敷衍應(yīng)付。

4.員工的體力和精神力能夠完成發(fā)布的任務(wù)。有的管理人員在發(fā)布指令時(shí)，常常認(rèn)為那些要求距離員工的能力差距并不大，認(rèn)為員工只要努力一點(diǎn)點(diǎn)就能達(dá)到，但實(shí)際上員工自己可能并不這么認(rèn)為。如果勉強(qiáng)員工去執(zhí)行這樣的任務(wù)，結(jié)果只能是被拒絕或被敷衍。

顯露自身缺點(diǎn)，拉近與下屬距離

管理智慧堂

從管理的角度來(lái)講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。

——管理培訓(xùn)專家 余世維

現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，關(guān)系已不像以前。如今下屬經(jīng)常會(huì)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)問(wèn)題：憑什么所有的人都要聽(tīng)你的？因此，一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須用自己的一言一行，取得下屬的信任與信服。一方面既要展現(xiàn)個(gè)人特色，一方面也要作出妥協(xié)；一方面既要展現(xiàn)個(gè)人的親和力，一方面又要與員工保持距離。

——羅伯·高菲，賈瑞思·瓊斯 《如何讓人愿意被你領(lǐng)導(dǎo)》

管理縱貫線

一次聚會(huì)，銷售部的經(jīng)理安德魯先生安靜地坐在一旁聽(tīng)下屬和同事們唱歌。他帶著大大的黑框眼鏡，穿著黑褲子白襯衫，一直溫和地微笑著。沒(méi)過(guò)多久，一些下屬開(kāi)始起哄：“安德魯經(jīng)理，去唱一首吧！五音不全沒(méi)什么關(guān)系，大家就是圖個(gè)熱鬧！”安德魯經(jīng)理一開(kāi)始是推辭，這時(shí)平級(jí)的同事也走過(guò)來(lái)說(shuō)：“‘破鑼嗓子’，快去唱一首吧！雖說(shuō)唱得爛了點(diǎn)兒，但沒(méi)關(guān)系的！”

禁不起大家的盛情邀請(qǐng)，安德魯經(jīng)理推了推眼鏡，走上臺(tái)。他一臉嚴(yán)肅，站得非常筆直。他深吸一口氣，開(kāi)始唱到：

“Day after day,time pass away.And I just can't get you off my mind——”

在座的所有人都正襟危坐，充滿期待，當(dāng)安德魯經(jīng)理唱到“pass away”時(shí)，終于忍不住大笑起來(lái)。但是安德魯經(jīng)理絲毫不受影響，繼續(xù)認(rèn)真地唱著“getyou off my mind——”，而底下的人早已笑得前仰后合了。

說(shuō)來(lái)奇怪，每次安德魯經(jīng)理唱這首歌時(shí)，總是慢半拍，開(kāi)頭“Day after day”的時(shí)候還好，但是到“And I”就會(huì)不知不覺(jué)地慢下來(lái)，再加上他那嚴(yán)肅的表情，更是讓人樂(lè)不可支。

這種事情不是第一次發(fā)生了。安德魯經(jīng)理盡管被同事們戲稱為“破鑼嗓子”，但是每到聚會(huì)時(shí)，大家總會(huì)讓他上臺(tái)唱一首，他也因此在同事間大受歡迎。同事們的笑，并沒(méi)有輕蔑譏諷的意思，反而是感謝，安德魯經(jīng)理在僵硬的聚會(huì)上緩解了緊繃的氣氛，給大家?guī)?lái)了歡樂(lè)。安德魯經(jīng)理性情溫和，每每聚會(huì)，也只是安靜地待著，就算和同事聊天，也會(huì)盡量避免提及工作。每一次唱歌的時(shí)候他都一臉認(rèn)真地唱同一首歌，同事們也不覺(jué)得膩，每每聽(tīng)到都會(huì)“毫不給面子”地笑得喘不過(guò)氣。

心理學(xué)中的“自我暴露定律”認(rèn)為，在人際交往中，適當(dāng)?shù)卣故咀约旱恼鎸?shí)情感和想法，更容易獲得對(duì)方的信任、理解和支持，也是給他人好感的前提。一些研究交際心理學(xué)的專家也曾指出，讓別人看到自己的缺點(diǎn)或者弱點(diǎn)，對(duì)方才會(huì)覺(jué)得你真實(shí)可信，不虛假，進(jìn)而產(chǎn)生親近感；而完全把自己隱藏起來(lái)，就會(huì)給其他人留下造作、虛偽的印象。

從管理人員的角度來(lái)說(shuō)，與下屬的溝通和交流，實(shí)際上就是在向下屬推銷自己，進(jìn)而與下屬處好關(guān)系，以便日后與下屬的合作能夠更加和諧。如果我們?cè)跍贤ㄖ校徽勛约旱氖拢敲幢厝粫?huì)與下屬產(chǎn)生距離感，這樣他們也不會(huì)與管理人員交心，更不可能產(chǎn)生親切感和信賴感。

實(shí)際上，距離感是員工羨慕與嫉妒的混合體。《心理學(xué)大辭典》中這樣說(shuō)：“嫉妒是與他人比較，發(fā)現(xiàn)自己在才能、名譽(yù)、地位或境遇等方面不如別人而產(chǎn)生的一種由羞愧、憤怒、怨恨等組成的復(fù)雜的情緒狀態(tài)。”在團(tuán)隊(duì)管理中，如果一個(gè)人的能力太強(qiáng)，就容易被人嫉妒，上司也不例外，當(dāng)上司表現(xiàn)得過(guò)于完美時(shí)，下屬的心理總會(huì)有一些不平衡，距離感也就自然而然地產(chǎn)生了。

此時(shí)，適當(dāng)?shù)卣孤兑恍┤秉c(diǎn)，說(shuō)一些自己的問(wèn)題會(huì)讓下屬產(chǎn)生“啊，原來(lái)他也會(huì)犯這種錯(cuò)誤，他也只是個(gè)平凡人”的感覺(jué)。

但我們也要注意，暴露自己得有個(gè)“度”，暴露過(guò)頭反而惹人討厭。在與下屬交流時(shí)，如果我們暴露自己的程度與他們暴露的程度相適應(yīng)，下屬就會(huì)產(chǎn)生好感。反之，如果我們暴露過(guò)頭，下屬會(huì)覺(jué)得有壓力，如果我們暴露得過(guò)少，下屬又會(huì)覺(jué)得我們沒(méi)有誠(chéng)意。

此外，初次和下屬溝通時(shí)，不宜暴露過(guò)多，而要循序漸進(jìn)，一次只談一點(diǎn)點(diǎn)，這一次比上一次多談一點(diǎn)點(diǎn)，不要讓下屬感到意外。過(guò)于急切地暴露自己，反而會(huì)讓下屬認(rèn)為上司不穩(wěn)重，不值得信任。

管理咖啡廳

在心理學(xué)中，溝通是指人們之間進(jìn)行信息及思想的傳播，包括信息發(fā)送者、信息接收者，信息內(nèi)容，表達(dá)信息的方式，傳達(dá)的渠道等幾個(gè)部分。由于信息發(fā)送者和信息接收者是溝通的最基本要素，所以為了與員工進(jìn)行有效溝通，就要根據(jù)員工的不同類型，采取不同的方式。

1.易怒型

這類員工，能力優(yōu)秀但不合群、性格易怒，在感情上不夠成熟，有強(qiáng)烈的自卑感。當(dāng)員工情緒激動(dòng)時(shí)，上司應(yīng)該仔細(xì)聆聽(tīng)，少發(fā)言，等到他情緒穩(wěn)定后，分析原因，共同找到解決辦法，但這并不意味著公司會(huì)姑息亂發(fā)脾氣的行為。

2.脆弱型

有一類員工，他們感情脆弱，一旦被批評(píng)就會(huì)感到自尊心受到莫大的傷害，甚至?xí)虼肆鳒I。與這類員工溝通時(shí)，我們?cè)诖朕o上必須特別小心、謹(jǐn)慎，少以個(gè)人立場(chǎng)發(fā)言，而要強(qiáng)調(diào)“我們”和“公司”。不要讓對(duì)方有被輕視的感覺(jué)，更不可傷害對(duì)方的自尊心，要把握機(jī)會(huì)稱贊他在工作上的表現(xiàn)。

3.消極型

公司里還有這樣一類員工，他們生性悲觀，總會(huì)舉出各種理由來(lái)證明目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，對(duì)新觀念又不抱希望，墨守成規(guī)。對(duì)這類員工，當(dāng)他表示某件事不能辦到時(shí)，我們可以盡量安排他去辦。要想在短時(shí)間內(nèi)改變這類員工的個(gè)性是不可能的，但是只要時(shí)機(jī)適當(dāng)，讓他了解凡事采取消極的看法是不妥的，他就會(huì)變得比較好共處。

4.獨(dú)立型

有的下屬能力優(yōu)秀，非常有創(chuàng)造力，但是在小事上往往不拘一格，比如，多次遲到，言談舉止隨意等。對(duì)這類員工，上司要從不同的角度觀察他，然后決定是否要對(duì)其進(jìn)行處理，魯莽地處置反而會(huì)適得其反。如果他的隨意性并不影響他的工作效果，客戶也沒(méi)有對(duì)此表示不滿，那么上司可以適當(dāng)縱容。

用數(shù)字說(shuō)話，增加可信度

管理智慧堂

許多企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，而對(duì)這些數(shù)據(jù)的深層次挖掘所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)及策略調(diào)整至關(guān)重要。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是管理競(jìng)爭(zhēng)，其管理的一個(gè)核心目標(biāo)就是有目的、高效率地收集、處理、使用各種信息。

——“魏巍巍” 新浪微博

真正的對(duì)龐大數(shù)字的取舍之道，就是把最有意義的留下，也就是精簡(jiǎn)。

——“現(xiàn)世浮沉” 搜狐微博

管理縱貫線

常州標(biāo)業(yè)機(jī)械廠一位推銷裝載機(jī)的推銷員勸說(shuō)河南密縣一位開(kāi)汽車跑運(yùn)輸?shù)膫€(gè)體戶：把汽車賣掉再添幾萬(wàn)元買臺(tái)裝載機(jī)。個(gè)體戶問(wèn)為什么，推銷員就給顧客算賬：密縣煤礦多，用裝載機(jī)的地方多，但裝載機(jī)卻很少。買一臺(tái)機(jī)器出租，一小時(shí)租金不低于60元，一天收入約500元，這樣8個(gè)月左右就可以收回成本。結(jié)果這位個(gè)體戶立即改弦更張，不跑運(yùn)輸了，當(dāng)年就從推銷員手中買了3臺(tái)裝載機(jī)。

用數(shù)字來(lái)做生意的方法不失為一種很好的策略。“花一角多錢，就能讓您的居室鋪上地毯，您信嗎？”當(dāng)推銷員這樣告訴顧客，引來(lái)的將不僅僅是好奇。這也是推銷中的一項(xiàng)技巧。

在一個(gè)地毯商店里，一位顧客進(jìn)來(lái)看了看后，指著一塊地毯向營(yíng)業(yè)員詢問(wèn)價(jià)錢。營(yíng)業(yè)員回答道：“每平方米24.8元。”顧客聽(tīng)后走了。這整個(gè)過(guò)程恰好被營(yíng)業(yè)主管看到，望著顧客遠(yuǎn)去的背影，主管對(duì)營(yíng)業(yè)員說(shuō)。“顧客問(wèn)價(jià)時(shí)，你可以這樣回答：‘使您的臥室鋪上地毯，只需1毛多錢。’”接著主管向帶著疑惑神情的營(yíng)業(yè)員解釋道：“這樣回答顧客有兩個(gè)好處，一是利用顧客的好奇心吸引顧客的注意力，然后你就向顧客介紹產(chǎn)品；二是使顧客覺(jué)得價(jià)錢很便宜。”至于為什么“使臥室鋪上地毯只需花1毛多錢”，主管又解釋道：“臥室10平方米，每平方米價(jià)格24.8元，但地毯可鋪5年，每年365天，這樣每天花費(fèi)不就是1毛多錢嗎？”

在這里，這位主管運(yùn)用了一種簡(jiǎn)單的技巧——“用數(shù)字說(shuō)話”。

房地產(chǎn)銷售商為了說(shuō)服購(gòu)買者，經(jīng)常用的一句廣告詞就是：“從某地乘車90分鐘。”這是銷售商巧妙地通過(guò)變換數(shù)字單位給人造成不同的心理感受。如果寫成1小時(shí)30分鐘，就會(huì)給人一種時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的感覺(jué)，覺(jué)得上下班花那么長(zhǎng)時(shí)間劃不來(lái)。可僅僅變換了一下單位，把1小時(shí)30分鐘換算成90分鐘，在以分鐘為單位的生活節(jié)奏中，就會(huì)覺(jué)得90分鐘也不是很長(zhǎng)。

對(duì)管理者來(lái)說(shuō)同樣如此，需要說(shuō)服員工的時(shí)候，不妨利用數(shù)字進(jìn)行“心理操縱”。但值得注意的是，使用的數(shù)字一定要準(zhǔn)確無(wú)誤，如果數(shù)字的可信度較低，員工一聽(tīng)就心存懷疑，那就千萬(wàn)不能使用。在使用估計(jì)的數(shù)字時(shí)，一定要向員工說(shuō)明這個(gè)數(shù)字是根據(jù)什么得出的。加強(qiáng)可信度，采取列舉數(shù)字之外、變換單位、進(jìn)行對(duì)比等等，都能夠增加我們說(shuō)話的可信度。

管理咖啡廳

在說(shuō)服下屬的過(guò)程中，如果我們能夠加入一些故事，作為輔助進(jìn)行講解，往往更能吸引下屬的注意。但是故事需要提前進(jìn)行精心準(zhǔn)備。《PPT演繹——故事化設(shè)計(jì)》的作者克里夫·阿特金森就說(shuō)到：“你必須暫退一步，進(jìn)行換位思考，帶他們進(jìn)入你的思考過(guò)程。這需要你提供最重要的事實(shí)，然后把它包裝成一個(gè)吸引人的故事。”

此外，說(shuō)服下屬之前，我們還需要做一些其他準(zhǔn)備。

首先，要根據(jù)不同年齡的下屬來(lái)確定我們準(zhǔn)備的故事以及言談的語(yǔ)調(diào)、方向等。如果對(duì)方是年輕人，可以盡量選取令人熱血沸騰，且具備一定煽動(dòng)性的語(yǔ)言；若是對(duì)方是中年人，則得盡量穩(wěn)重，放緩語(yǔ)速，講清楚利害關(guān)系。

其次，根據(jù)工作內(nèi)容的不同了解他們最關(guān)心的方面。跟不同的下屬溝通，要先考慮對(duì)方是車間工人還是前臺(tái)秘書(shū)，了解他們?cè)诠ぷ髦凶铌P(guān)心什么，然后使用他們常常用到的語(yǔ)言與之進(jìn)行溝通，比如車間工人的語(yǔ)言會(huì)偏向技術(shù)層面。

再次，根據(jù)性格的不同，采取不同的溝通方式。對(duì)多疑的下屬，我們應(yīng)該盡量不動(dòng)聲色，讓他自己想通；對(duì)慢性子的下屬，我們就得慢慢說(shuō)，將自己的意思表達(dá)清楚；對(duì)豪爽的下屬，就得單刀直入。

最后，根據(jù)文化程度的不同，采取不同的語(yǔ)言。對(duì)文化程度相對(duì)較高的下屬，則可以多些抽象性的說(shuō)理；若是下屬文化程度較低，那我們說(shuō)清楚事情的重點(diǎn)就可以了，不要說(shuō)太多。

利用名譽(yù)，獲得認(rèn)同感

管理智慧堂

財(cái)富就像海水：飲得越多，渴得越厲害。名譽(yù)實(shí)際上也是如此。

——德國(guó)哲學(xué)家 叔本華

名望的滋味如此甘美，所以我們熱愛(ài)自己接觸到的與它有關(guān)的一切——甚至死亡。

——法國(guó)哲學(xué)家 帕斯卡

一切名聲都享有一種難以想象的威信，而不管名聲從何而來(lái)。

——法國(guó)小說(shuō)家 巴爾扎克

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一家運(yùn)輸公司因?yàn)樨浳锝?jīng)常送錯(cuò)目的地，每年都要為此支付30萬(wàn)美元的賠償金。管理層經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，這是因?yàn)閱T工每一年都會(huì)有大約6%的貨物送錯(cuò)地方，之所以造成這樣的結(jié)果，是因?yàn)槊看螁T工都有可能看錯(cuò)送貨契約。

為了降低送貨錯(cuò)誤率，管理層特別邀請(qǐng)了管理學(xué)專家威爾博士前來(lái)幫忙。威爾博士提出了一個(gè)建議：給所有送貨的工人或者司機(jī)一個(gè)“技術(shù)員”的頭銜。

管理層有些不相信：?jiǎn)螁我粋€(gè)頭銜就能夠轉(zhuǎn)變這種情況？

威爾博士堅(jiān)持說(shuō)，這么做能夠一勞永逸地，完全徹底地解決這個(gè)問(wèn)題。

管理層將信將疑地實(shí)行了這個(gè)方案。

沒(méi)想到，沒(méi)過(guò)多久，工人們的服務(wù)質(zhì)量大幅提高。原來(lái)6%的送貨錯(cuò)誤率一下子降到了1%以下，也就是說(shuō)，僅僅給了工人一個(gè)頭銜，就讓這家運(yùn)輸公司每年節(jié)省了25萬(wàn)美元。

在行為心理學(xué)中，得到他人的肯定和欣賞能夠?qū)θ说男睦砥鸬秸鎻?qiáng)化的作用。它能夠讓我們更認(rèn)可我們的行為，提高我們的自尊和自信。相對(duì)的，批評(píng)和懲罰就會(huì)帶來(lái)負(fù)面的影響。

在管理中，如果能好好利用這種心理作用，通過(guò)肯定、贊揚(yáng)進(jìn)行激勵(lì)，即使是一些令人提不起精神的瑣事或麻煩的工作，也能激起一個(gè)人的干勁。

此外，在這種心理的基礎(chǔ)之上，人們的好勝心也在發(fā)揮作用。在心理學(xué)的定義中，好勝心是指一個(gè)人不滿足現(xiàn)狀，力求超越自己，超越他人，爭(zhēng)取更大成功的一種心態(tài)。心理學(xué)家們經(jīng)過(guò)對(duì)人類發(fā)展歷史的研究發(fā)現(xiàn)，人類從原始社會(huì)開(kāi)始，就生出了許多不同的心理狀態(tài)，由榮譽(yù)感帶來(lái)的財(cái)富、領(lǐng)袖地位等，與這些詞息息相關(guān)的另一個(gè)詞，就是能力。人們產(chǎn)生的這些心理狀態(tài)都在從另一個(gè)角度去佐證被授予榮譽(yù)的人的能力，隨著歷史的發(fā)展，人們將這樣的認(rèn)定牢牢地埋在了心里，傳承了下來(lái)。

因而，在每個(gè)人的內(nèi)心深處，實(shí)際上都存在著好勝心，差別只在于有沒(méi)有激發(fā)出來(lái)而已。但是我們得注意，好勝心是把雙刃劍，既有好處又有壞處。激發(fā)出員工的好勝心，能夠促使他努力工作去競(jìng)爭(zhēng)，去爭(zhēng)取榮譽(yù)；但同時(shí)也會(huì)讓他急功近利，特別當(dāng)我們多次用這種方法時(shí)，很可能會(huì)使員工之間形成愛(ài)攀比的風(fēng)氣。

有個(gè)煉鋼車間，總是不能完成任務(wù)，廠長(zhǎng)為了能完成任務(wù)，便下到該車間與工人一起加班，有廠長(zhǎng)在，工作效率自然比平時(shí)要高。臨下班時(shí)，廠長(zhǎng)問(wèn)一個(gè)當(dāng)班的工人，“我們今天煉了幾爐？”“6爐。”工人回答道。于是廠長(zhǎng)要了支粉筆，在車間的地面上寫了一個(gè)大大的“6”字。

夜班工人接班后，見(jiàn)這個(gè)“6”字便問(wèn)怎么回事，日班工人不無(wú)自豪地說(shuō)：“這是我們今天的工作成績(jī)，是廠長(zhǎng)替我們寫的。”夜班工人聽(tīng)后非常不服氣，憋足勁非要超過(guò)白班工人不可。第二天，白班工人接班時(shí)，見(jiàn)地上寫了一個(gè)大大的“7”字。

白班工人也很不服氣，到下班時(shí)，鄭重地在地上寫下了一個(gè)特大的“10”字。煉鋼車間的任務(wù)在工人的自覺(jué)的競(jìng)爭(zhēng)中順利完成了。

每個(gè)人心中都有一種獲得別人肯定的欲望，尤其是比自己優(yōu)秀的人、社會(huì)地位比自己高的人的肯定，這也是促使人類產(chǎn)生干勁的能源。

一位美國(guó)紡織廠老板采用了一種激勵(lì)辦法，通過(guò)給予員工一種榮譽(yù)，極大地發(fā)揮了員工的積極性。這家紡織廠原來(lái)準(zhǔn)備給工人買一些價(jià)格較高的新椅子，放在工作臺(tái)上休息用。這本是件普普通通的福利設(shè)施，但老板一動(dòng)腦筋，竟變成了激勵(lì)機(jī)制。

工廠規(guī)定：如果任何人超過(guò)了每小時(shí)的工作定額，則在一個(gè)月內(nèi)贏得椅子。頒發(fā)椅子的方式也很特別，工廠老板將椅子拿到辦公室，請(qǐng)獲獎(jiǎng)的工人坐在椅子上，然后，在大家的掌聲中，老板將他推回車間。

這種“僧多粥少”的椅子，便成為工人競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)，保住它和搶到它都是一種榮譽(yù)的象征。

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給予榮譽(yù)是一個(gè)很好的能夠激勵(lì)員工的方法，其根本就是要讓員工體會(huì)到：我們管理層非常看重他們，公司非常看重他們。這兒有一些小技巧可以幫助我們達(dá)到這樣的效果。

1.以公司的名義請(qǐng)優(yōu)秀員工吃飯。

2.員工過(guò)生日時(shí)，準(zhǔn)備賀卡和禮物，在公司里為他安排一個(gè)小型的生日慶祝會(huì)，我們親自到現(xiàn)場(chǎng)為該員工祝賀。

3.致信給員工家屬，對(duì)該員工在公司作出的優(yōu)秀成績(jī)表示我們的感謝。

4.將顧客給員工寫的表?yè)P(yáng)信放入陳列室。

5.管理人員親自給員工寫表?yè)P(yáng)信。

6.為優(yōu)秀員工提供參加高級(jí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

7.提前詢問(wèn)員工或者員工的好友，送他一本他想要或者對(duì)他以后發(fā)展有幫助的書(shū)。

8.將優(yōu)秀員工的照片貼在公司的宣傳欄里。

9.讓總經(jīng)理和優(yōu)秀員工合影留念。

10.特別請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)感謝作出了突出貢獻(xiàn)的員工。

11.在寫工作報(bào)告的時(shí)候，加入執(zhí)行任務(wù)的每個(gè)員工的名字。

12.用優(yōu)秀員工的名字來(lái)命名一項(xiàng)計(jì)劃或者任務(wù)。

13.將優(yōu)秀員工專門請(qǐng)到辦公室，向他表示感謝。

14.管理人員專程到優(yōu)秀員工工作的地方，表示對(duì)他的肯定和贊揚(yáng)，鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力。

連續(xù)肯定，獲取信任

管理智慧堂

當(dāng)一個(gè)人說(shuō)“不”時(shí)，他所有的人格尊嚴(yán)都已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)，要求把“不”堅(jiān)持到底。事后他也許會(huì)覺(jué)得這個(gè)“不”說(shuō)錯(cuò)了，但是他必須考慮到寶貴的自尊心而堅(jiān)持說(shuō)下去。因此，要讓對(duì)方采取肯定的態(tài)度，是一件特別重要的事。

——《影響人類的行為》作者 奧佛斯屈教授

一開(kāi)始就要一連串地爭(zhēng)取獲得“是”的反應(yīng)，如果可能，設(shè)法不要讓別人說(shuō)“不”。

——古希臘哲學(xué)家 蘇格拉底

說(shuō)服一個(gè)人的時(shí)候，開(kāi)頭就讓他不反對(duì)，實(shí)在是要緊不過(guò)的事。

——英國(guó)心理學(xué)家 E.S.歐佛斯托

管理縱貫線

一位財(cái)政主管因?yàn)椴磺宄约簽槭裁蠢鲜遣皇軉T工的尊敬，他的首席執(zhí)行官就讓他請(qǐng)教當(dāng)?shù)匾晃挥忻钠髽I(yè)管理人士魯?shù)稀Ｋ谝淮闻c魯?shù)弦?jiàn)面的時(shí)候，就跟魯?shù)险f(shuō)出了員工對(duì)他的評(píng)價(jià)，他對(duì)魯?shù)险f(shuō)：“可是魯?shù)希虑椴粦?yīng)該發(fā)展成這樣。”

魯?shù)险f(shuō)：“你沒(méi)有意識(shí)到你太喜歡說(shuō)出‘不’‘但是’或者‘可是’這樣的話，員工會(huì)覺(jué)得他得不到肯定，這結(jié)果原本就會(huì)是這樣的。”

他又說(shuō)：“如果是這樣，我可以不說(shuō)。”

“這樣吧，”魯?shù)险f(shuō)：“下次再聽(tīng)見(jiàn)你說(shuō)這樣的話，我就罰你10美元。”

“但是，”他說(shuō)，“這并不……”

“10美元”“不，我沒(méi)有……”他又反駁了。

“20美元了！”

他抗議地嚷道：“不，不，不。”。

“30，40，50美元。”魯?shù)习蚜P金連續(xù)加高。

在不到一小時(shí)的時(shí)間里，他一共損失了300美元。又過(guò)了兩小時(shí)，他似乎弄懂了魯?shù)系囊馑迹x開(kāi)之前跟魯?shù)险f(shuō)了句：“謝謝。”

一年之后，員工都說(shuō)財(cái)政主管脾氣變好了，員工也逐漸尊重他。當(dāng)公司首席執(zhí)行官和他在開(kāi)年會(huì)的時(shí)候，一位首席運(yùn)營(yíng)官給首席執(zhí)行官做了一個(gè)報(bào)告，首席執(zhí)行官說(shuō)道：“你說(shuō)得很對(duì)，可問(wèn)題是……”

他就坐在首席執(zhí)行官的旁邊，他輕聲地打斷了上司的話：“不好意思，您最好說(shuō)‘謝謝’。”

那位首席執(zhí)行官看了他一眼，輕輕地拍了他的肩，然后對(duì)那位首席運(yùn)營(yíng)官微笑道：“謝謝你。”

當(dāng)一個(gè)人開(kāi)始說(shuō)“不”，其本意也確實(shí)是否定的話時(shí)，他所表現(xiàn)的絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)“不”字。他的整個(gè)組織——內(nèi)分泌、神經(jīng)、肌肉——全部都會(huì)凝聚成一種抗拒的狀態(tài)，通常可以看出身體產(chǎn)生了一種收縮，或準(zhǔn)備收縮的狀態(tài)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人說(shuō)“是”時(shí)，就沒(méi)有這種收縮的現(xiàn)象產(chǎn)生，身體組織就呈現(xiàn)出前進(jìn)、接受和開(kāi)放的狀態(tài)。因此，開(kāi)始時(shí)我們?cè)蕉嗟匦纬伞笆牵恰钡沫h(huán)境，就越容易使對(duì)方接受我們的想法。

這種使用“是，是”的方法，使得紐約市格林威治儲(chǔ)蓄銀行的職員詹姆斯·艾伯森，挽回了一名青年主顧。

“那個(gè)人進(jìn)來(lái)要開(kāi)一個(gè)戶頭，我照例給他一些表格讓他填。有些問(wèn)題他心甘情愿地回答了，但有些問(wèn)題他根本拒絕回答。”

“在我研究為人處世技巧之前，我一定會(huì)對(duì)那個(gè)人說(shuō)：如果拒絕對(duì)銀行透露那些材料的話，我們就不讓他開(kāi)戶。我很慚愧我之前都是這么做的。當(dāng)然，采取斷然的方法，我會(huì)覺(jué)得很痛快。我表現(xiàn)出誰(shuí)才是老板，也表現(xiàn)出銀行的規(guī)矩不容破壞。但那種態(tài)度，當(dāng)然不能讓一個(gè)進(jìn)來(lái)開(kāi)戶頭的人，有一種受歡迎、受重視的感覺(jué)。”

“我決定那天早上采用一點(diǎn)實(shí)用的普通常識(shí)。我決定不談?wù)撱y行所要的，而談?wù)搶?duì)方所要的。最重要的是，我決定在一開(kāi)始就使他說(shuō)‘是，是’。因此，我不反對(duì)他。我對(duì)他說(shuō)，他拒絕透露的那些資料，并不是絕對(duì)必要的。”

“‘但是’，我接著說(shuō)，‘假如你把錢存在銀行一直等到你去世，難道你不希望銀行把這筆錢轉(zhuǎn)移到你那依法有權(quán)繼承的親友那里嗎？’‘是的，當(dāng)然希望。’他回答道。”

“我繼續(xù)說(shuō)：‘你難道不認(rèn)為，把你最親近的親屬名字告訴我們是一種很好的方法嗎？萬(wàn)一你去世了，我們就能準(zhǔn)確而不耽擱地實(shí)現(xiàn)你的愿望。’他又說(shuō)：‘是的。’”當(dāng)他發(fā)現(xiàn)我們需要的那些資料不是為了我們，而是為他的時(shí)候，那位年輕人的態(tài)度改變了！

“在離開(kāi)銀行之前，那位年輕人不但告訴我所有關(guān)于他自己的資料，而且在我的建議下，開(kāi)了一個(gè)信托戶頭，指定他的母親為受益人，同時(shí)還很樂(lè)意地回答所有關(guān)于他母親的資料。”

“我發(fā)現(xiàn)，一開(kāi)始就讓他說(shuō)‘是，是’，他就忘掉了我們所爭(zhēng)執(zhí)的，而樂(lè)意去做我所建議的事。”

心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人們有一種行為傾向：在連續(xù)做肯定回答之后，遇到平時(shí)會(huì)做否定回答的問(wèn)題時(shí)，往往還會(huì)作出肯定的回答。在管理上，如果下屬表現(xiàn)出明顯的抗拒心理，讓他馬上轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)會(huì)相當(dāng)困難。這時(shí)，我們可以從另一個(gè)角度出發(fā)，在小的方面得到對(duì)方的認(rèn)同，然后逐漸增加肯定回答的次數(shù)，這往往能夠獲得下屬根本上的認(rèn)同。

管理咖啡廳

如何讓下屬開(kāi)始說(shuō)“是”？首先我們要先肯定他說(shuō)的“不”，緩和雙方較為沖突的氣氛，然后慢慢引導(dǎo)話題，說(shuō)一些雙方都認(rèn)同的東西，在有不同觀點(diǎn)的部分中挖出雙方都贊同的觀點(diǎn)。這樣做是為了減少和下屬間的不和，逐漸達(dá)成一致。

通常上司和下屬都有同樣的目標(biāo)，只是各自認(rèn)同的方法不一樣，因此可以優(yōu)先考慮從目標(biāo)入手，從小目標(biāo)逐步到大目標(biāo)，通過(guò)讓對(duì)方一直說(shuō)“是”，最終從根本上讓對(duì)方贊同自己。

因勢(shì)利導(dǎo)，打動(dòng)人心

管理智慧堂

雖有智慧，不如趁勢(shì)。

——戰(zhàn)國(guó)時(shí)期思想家 孟子

做生意要有遠(yuǎn)大眼光，要配合時(shí)代需要。

——新加坡華人企業(yè)家 郭芳楓

管理縱貫線

有一個(gè)叫亞力森的美國(guó)西屋公司推銷員，他花了很大的力氣，才說(shuō)服一家大工廠的工程師買了他兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。他決心讓這位工程師同意買幾百臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，因此幾天后又去找他。沒(méi)想到那位工程師說(shuō)：

“亞力森，你們公司的發(fā)動(dòng)機(jī)太不理想了。雖然我需要幾百臺(tái)，但我不打算要你們的。”

亞力森大吃一驚，問(wèn)：“為什么？”

“你們的發(fā)動(dòng)機(jī)太熱了，熱得我的手都不能放上去。”

亞力森知道，跟他爭(zhēng)辯是不會(huì)有好處的，急忙采用另一策略。他說(shuō)：“史密斯先生，我想你說(shuō)的是對(duì)的，發(fā)動(dòng)機(jī)太熱了誰(shuí)都不愿意再買。你要的發(fā)動(dòng)機(jī)的熱度，不應(yīng)該超過(guò)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，是嗎？”

“是的。”

“電器制造公會(huì)的規(guī)定是：設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)陌l(fā)動(dòng)機(jī)可以比室內(nèi)溫度高出華氏72度，是嗎？”

“是的”。

“那你的廠房有多熱呢？”

“大約華氏75度。”

“這么說(shuō)來(lái)，72度加75度一共是147度。把手放在華氏147度的熱水塞門下面，想必一定很燙手，是嗎？”

緊接著他建議說(shuō)：“那么您不把手放在發(fā)動(dòng)機(jī)上，行嗎？”

“嗯，我想你說(shuō)得不錯(cuò)。”工程師贊賞地笑起來(lái)。他馬上把秘書(shū)叫來(lái)，開(kāi)了一張價(jià)值35000美元的訂單。

當(dāng)你朝某一個(gè)方向思考問(wèn)題，你就會(huì)傾向于一直考慮下去，這就是心理學(xué)中的思維慣性，也是為什么有些人一旦沉醉于某些消極的想法之后，就一直難以自拔的原因。在思維慣性的作用下，當(dāng)對(duì)方提出某個(gè)情境，然后告訴你因?yàn)檫@個(gè)情境他產(chǎn)生了怎樣的情感時(shí)，你如果一個(gè)勁兒地去跟他說(shuō)“你的情境有問(wèn)題，這個(gè)不對(duì)……”，對(duì)方只會(huì)不想跟你說(shuō)話，因?yàn)樗麜?huì)認(rèn)為你根本沒(méi)有認(rèn)真聽(tīng)他說(shuō)。這種情況在人們生氣的時(shí)候顯得尤為明顯。

其實(shí)我們可以換個(gè)角度去說(shuō)服對(duì)方：順著對(duì)方的情境去思考，因勢(shì)利導(dǎo)，不要總跟人家說(shuō)你不認(rèn)同的地方，取而代之，告訴對(duì)方，你贊同的地方，然后再慢慢分析你們之間的分歧。

在管理中我們也可以試著運(yùn)用這一原理與下屬取得一致。與員工討論某一問(wèn)題時(shí)，不要一開(kāi)始就將雙方的分歧亮出來(lái)，這只會(huì)讓你們的溝通早早夭折，而且這么做，還有可能破壞上下級(jí)的和諧關(guān)系。我們可以從雙方都認(rèn)同的部分入手，先討論彼此能夠輕易取得一致的東西，然后，再慢慢將分歧的部分納入討論中，這時(shí)對(duì)方已經(jīng)習(xí)慣了你的思維方式，在你的誘導(dǎo)之下，他更容易贊同你的觀點(diǎn)，甚至有可能讓他自己提出我們想要的觀點(diǎn)和方法。

管理咖啡廳

當(dāng)我們給下屬安排一些難度較高的任務(wù)時(shí)，下屬往往會(huì)因?yàn)槭虑檫^(guò)于復(fù)雜，而忽略了細(xì)節(jié)部分，這種情況經(jīng)常發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)操作中，而豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)始人——新鄉(xiāng)重夫提出的愚巧法對(duì)此就有非常大的幫助。

愚巧法，是為了防止出現(xiàn)錯(cuò)誤而采取的一種預(yù)防措施，它可以讓員工不需要付出注意力、經(jīng)驗(yàn)，僅僅從直覺(jué)出發(fā)就可以完成任務(wù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“傻瓜都會(huì)用的方法”。

利用愚巧法的最好案例就是手機(jī)內(nèi)部SIM卡的設(shè)置。眾所周知，SIM卡一側(cè)的邊角處有一個(gè)小缺口，這個(gè)設(shè)計(jì)就是為了防止人們放反卡面。也正因?yàn)檫@個(gè)設(shè)計(jì)，就算是完全不明白操作原理的人也能夠順利裝好SIM卡。因而，愚巧法的特征就是不管是員工還是管理人員，不管員工是否具有專業(yè)知識(shí)、是否是個(gè)什么都不明白的新手，都可以通過(guò)愚巧法完成我們需要的工作。

此外，一些公司大門需要刷卡進(jìn)入的設(shè)計(jì)，也同樣使用了愚巧法，采用這種設(shè)計(jì)首先避免出現(xiàn)非公司人員進(jìn)入的情況；其次沒(méi)有通融，無(wú)論員工因何沒(méi)有帶卡，都會(huì)受到同樣的處置；最后不會(huì)為高層人員亮綠燈，不管是誰(shuí)，都必須遵守規(guī)則和要求。