世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人約翰·科特說道：“在企業進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統——當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受。”

無獨有偶，中國歐博企業管理研究所所長曾偉先生直接提出：“領導管人，流程管事。”而管人的核心就是管心。一個好的管理者，他必須能夠激發出員工的干勁，解決員工在工作和生活上的問題，而不是只關注員工的工作，對員工的行為舉止大談特談。

來到一個新的崗位，底下是一群初次見面的員工，這時候做事的重點絕非開展業務，而是走近下屬。銷售行業有一句名言：“成功的推銷員一定是一個偉大的心理學家。”對初到管理職位上的人來說同樣如此，這時候管理者需要做的，是將我們自己成功推銷給員工，把握員工的心理必不可少，而把控員工的心理也就是按住了員工情緒的脈搏。

心理學中的情緒定律認為，每個人百分之百都是情緒化的，人不管何時作出的決定都必然受到情緒的影響，包括理性本身，也是一種情緒狀態。也難怪中國商業心理學“教父”顧修全說：“真正的管理是去管理人的情緒。”

在管理中，我們需要重視的員工心理及其情緒主要分布在這幾個階段：形成階段、風暴階段、規范階段和執行階段。

形成階段：讓員工放松戒備，拉近與員工關系。

心理學家早已發現，人們更容易聽從親近之人的意見，更愿意效仿親近之人的做法，更愿意追隨親近之人。我們的第一步就是要變成員工的“親近之人”，員工愿意跟我們親近，我們才有管理的空間。美國管理學家瑟夫·吉爾伯特同樣認為，員工為他們喜歡的人做事往往能夠任勞任怨不計得失。將公司變為“機器人工廠”的確能夠提高效益，但是“機器人”的使用期限會越來越短，不能順應民意的管理者決不可能長久。

風暴階段：激發出員工工作干勁。

管理者帶人，最重要的，直接與公司效益掛鉤的就是激發出員工工作的干勁，讓他們充滿激情地去工作。現如今，再難有人找到“鐵飯碗”式的工作，美國著名的商業領袖肯尼斯·布蘭查德發現，在這樣的大環境下，員工最希望從工作中得到什么呢？——開誠布公和機會。管理人員需要讓員工信任我們，信任公司，同時為員工提供發展的機會，積累知識的機會。

規范階段：化解員工矛盾，消除下屬的抵觸情緒。

當員工之間或者與我們之間發生矛盾時，我們不只要控制自己的情緒，還要控制員工的情緒，而且不能讓員工的負面情緒積壓。心理學中的情感宣泄定律和情緒轉移定律指出，情感如果不能及時宣泄，會引發心理問題，就算可以克制，負面情緒也會從表層意識轉移到潛意識，并且積壓到一定階段，會如同火山爆發般徹底崩塌。如果不良情緒沒有得到解決和處理，就會在潛意識中轉移給別的員工。

執行階段：引導員工解決問題，說服員工與我們達成一致。

當員工遇到問題，管理者該做什么？管理者的首要事務不是解決問題，而是引導員工去思考，讓員工自己解決問題。高明的管理者不會讓自己陷于具體事務，他們只會為了營造良好的工作環境而忙碌，為了塑造積極的工作氣氛而忙碌。所以高明的管理者說話會有所保留，會帶人的管理者只會告訴員工80%的指示。

這個世界不乏人才，帶人才需要花費我們至少一倍的精力。人才，就是那些讓我們又愛又恨，常常提出異議，但工作卻能夠完成得很出色的人。必要時，我們需要讓這些人與我們達成一致，否則無法展開工作。獵人訓練老鷹有一種御鷹之術，是指不要滿足人才。懷才的人往往不會輕易滿足，這時候就要“餓”著他們，讓他們自己去主動尋找“食物”。當他們發現“食物”的發放權在我們手里時，自會來與我們溝通，說服一個有求于我們的人才又有何難？

就像日本著名的管理培訓師齋藤直美所說的那樣，“只要能說到對方心里，能讓他‘動心’，你就不會惹人嫌，也不會讓對方感到不快。而且，他們會自然而然地尊敬你，與你建立起穩固的信賴關系。”

帶人的核心是帶心，員工各有差異，怎樣帶心千變萬化。本書囊括了大部分員工工作時可能出現的問題和狀況及其解決之道，而在具體實行上，往往還需要管理者具體分析彼時情境，對方法進行調整，隨機應變，才是帶心的關鍵所在。