筆記1 不用比自己優(yōu)秀的人企業(yè)將走向衰敗

優(yōu)秀的人才是風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最高的杠桿。喬布斯說，一個(gè)出色的人才能頂50名平庸的員工，因此一名優(yōu)秀員工相當(dāng)于50倍杠桿。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要用比自己能力強(qiáng)的人。正如拜爾斯所說，要做成非凡的事情，你必須找到非凡的人物。

你的公司有“套娃現(xiàn)象”嗎？

看到公司業(yè)績(jī)下滑，你找來銷售總監(jiān)談話。銷售總監(jiān)抱怨員工太不爭(zhēng)氣，好像那提線木偶，提一下動(dòng)一下，還說這個(gè)季度的業(yè)績(jī)可能要完不成，主要是因?yàn)楝F(xiàn)在的銷售團(tuán)隊(duì)不僅缺乏野心，能力也越來越差，不像當(dāng)年的他們一樣，那真是虎狼之師啊。然后他問你，為了達(dá)成銷售指標(biāo)，能不能再多招幾個(gè)銷售，或者增加獎(jiǎng)金刺激。

人海戰(zhàn)術(shù)能解決業(yè)績(jī)問題嗎？提高獎(jiǎng)金，真能改變能力的問題嗎？為什么從總監(jiān)到經(jīng)理，再到員工，一級(jí)不如一級(jí)？

有可能你的問題不是出在用人上，而是出在選人上。因?yàn)檫x人不慎，你的公司出現(xiàn)了一種常見的管理現(xiàn)象：套娃現(xiàn)象。

關(guān)于套娃現(xiàn)象的由來，有這樣一個(gè)故事，這發(fā)生在著名的廣告公司——奧美廣告公司中。

這家公司的創(chuàng)始人之一叫大衛(wèi)·麥肯茲·奧格威。據(jù)說在公司一次內(nèi)部董事會(huì)上，大衛(wèi)·麥肯茲·奧格威安排工作人員在每位董事的桌前擺了一個(gè)俄羅斯套娃。奧格威讓他們打開，當(dāng)他們把一層更比一層小的娃娃像洋蔥一樣一層層打開，直到最后一層娃娃被打開時(shí)，里邊出現(xiàn)了一張小紙條，上邊赫然寫著：“如果你經(jīng)常聘請(qǐng)比你弱小的人，將來我們就會(huì)變成一家侏儒公司，相反，如果你每次都雇用比你強(qiáng)大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。”

這個(gè)故事非常有名，管理學(xué)界將之稱為“奧格威法則”：善用比我們自己更優(yōu)秀的人。奧格威法則所描述的這種現(xiàn)象，又被稱為“套娃現(xiàn)象”。

公司里為何會(huì)出現(xiàn)套娃現(xiàn)象？

第一，管理者有不安全感。在一個(gè)金字塔式的組織里，晉升是最重要的獲得名利和彰顯地位的方式。如果招了一個(gè)比自己更優(yōu)秀的人，管理者會(huì)有一種“對(duì)方總有一天會(huì)取代我”的隱憂。很多管理者的安全感都建立在“我必須是整個(gè)部門最優(yōu)秀的”這個(gè)想法基礎(chǔ)之上。

第二，溝通“懶政”。對(duì)于那些總能提出自己的方案和想法，和你“唱反調(diào)”的下屬，你不愿意花時(shí)間去溝通，讓他們提出數(shù)據(jù)或事實(shí)上的支持。你會(huì)認(rèn)為那些總是贊同你、敬佩你、堅(jiān)定地執(zhí)行你的決定的下屬，更容易溝通，以至于你的感覺越來越好，慢慢開始把對(duì)下屬的掌控力，誤解為團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，并享受這種觀點(diǎn)的統(tǒng)一性，行動(dòng)的一致性，然后，很高效率地做很低效果的事。

很多優(yōu)秀的公司都在不斷提高自己的人才水平，極力避免“套娃現(xiàn)象”。

Google上市之前，一半員工是靠熟人推薦進(jìn)來的。當(dāng)時(shí)公司給Google的高級(jí)別的員工確立了一個(gè)推薦人的原則，必須推薦比自己更強(qiáng)的人。

谷歌公司認(rèn)為：一流人才大多會(huì)找來一流人才，而二流人才會(huì)找來三流四流的人才。只有堅(jiān)持優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，才能吸引人才。

谷歌前人力資源高級(jí)副總裁拉茲洛·博克接受彭博社采訪時(shí)說，大多數(shù)公司不知道如何留住最優(yōu)秀的人才，其實(shí)“人們不會(huì)為錢留下”。谷歌的前100名員工中，有超過三分之一的人還留在谷歌。博克說，人們會(huì)留在一家公司最主要的原因之一是“優(yōu)秀的同事”。他說：“這就是為什么招人如此重要。”

正是在這樣的用人原則的指導(dǎo)下，谷歌引進(jìn)了很多優(yōu)秀的人才，促進(jìn)了谷歌的快速成長(zhǎng)。

如何避免“套娃現(xiàn)象”？

公司應(yīng)該如何避免“套娃現(xiàn)象”，持續(xù)提高招人的水平呢？下面五個(gè)建議供大家參考：

一、解決安全感問題

優(yōu)秀管理者的安全感，來自更廣闊的發(fā)展空間。不讓管理者在“一條道上走到天黑”，有多種發(fā)展的可能性，才能給優(yōu)秀員工以動(dòng)力和希望。安全感，更來自自信。公司的支持，更多培訓(xùn)和獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，能給管理者自信，從而他們心中容得下更優(yōu)秀的下屬。

二、公司的老板層對(duì)人才要超級(jí)重視

首先就是從老板做起，把引進(jìn)人才當(dāng)作頭等大事來看待。成功的公司無一不是如此。

谷歌招人的標(biāo)準(zhǔn)極高，從行政助理到資深工程師，每個(gè)求職者都要經(jīng)過主管、同事、雇用委員會(huì)、創(chuàng)始人之一拉里·佩奇的面試。在谷歌創(chuàng)立初期，主管每周要花4到10個(gè)小時(shí)面試，高級(jí)主管要花上一整天。

貝索斯認(rèn)為在亞馬遜最重要的決策就是找人，“寧可錯(cuò)過，也不錯(cuò)招”，貝索斯經(jīng)常說，你的人就是你的企業(yè)，人不對(duì)，再怎么補(bǔ)救都沒有用。貝索斯認(rèn)為只有每次新雇用的人才都要比之前的好，才能不斷提升下一批人才的水平。

在IBM，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經(jīng)理沃森把丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言作為自己的座右銘：野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森強(qiáng)調(diào)，對(duì)于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、有點(diǎn)野性，以及直言不諱的人。

雷軍在總結(jié)小米的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也特別強(qiáng)調(diào)人才是小米快速成功的關(guān)鍵。當(dāng)初組建小米團(tuán)隊(duì)時(shí)，雷軍前半年花了至少80%的時(shí)間找人，他幸運(yùn)地找到了7個(gè)牛人合伙，他們?nèi)屑夹g(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地人加5個(gè)海歸，分別來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。雷軍這樣說，小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。為挖到聰明人，和一群聰明人一起共事而不惜一切代價(jià)。

三、將招聘能力作為管理者重要的考核指標(biāo)

讓管理者不忌憚新來的優(yōu)秀人才，愿意招聘新員工，一個(gè)策略是優(yōu)化完善對(duì)管理者的考核體系，不僅僅考核管理者的業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，同時(shí)要把招人能力也納入考核范圍。

根據(jù)招聘人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，對(duì)于負(fù)責(zé)招聘的管理者要給予一定的處罰或獎(jiǎng)勵(lì)。

在公司中，管理職位越高，知人善用的能力就越重要，華為總裁級(jí)別的管理層，幾乎不參與具體業(yè)務(wù)決策。

任正非就說，我這個(gè)人啥都不懂，不懂技術(shù)，不懂管理，不懂財(cái)務(wù)，不就是用“一桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？

提高公司整體的選拔人才的能力，尤其是高層的管理者，對(duì)公司的成功至關(guān)重要。

四、制定嚴(yán)格的招聘流程

要招聘優(yōu)秀的人才，需要有嚴(yán)格的招聘流程，比如：1）直屬經(jīng)理的上級(jí)，要參與面試，做最終決策。如果公司不大，建議CEO參與每一位員工的面試，杜絕直屬經(jīng)理招人的套娃心態(tài)；2）設(shè)定選人標(biāo)準(zhǔn)，新進(jìn)員工的能力要超過其團(tuán)隊(duì)的平均能力水平，才予以錄用；3）直屬經(jīng)理連續(xù)兩次選人失誤，新進(jìn)員工能力排名都在后10%的水平，扣除直屬經(jīng)理一定額度的年終獎(jiǎng)。

我們可以參考亞馬遜的招聘流程。亞馬遜在招人的時(shí)候，有著極高的標(biāo)準(zhǔn)，其通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋脑O(shè)計(jì)的機(jī)制，持續(xù)提升組織的整體水平。

亞馬遜是如何確保找到合適的人才呢？這得益于亞馬遜招聘人才的五大策略：

第一，部門的招聘主管會(huì)與求職者進(jìn)行一對(duì)一的溝通，確認(rèn)其基本工作能力，同時(shí)要求具備符合亞馬遜理念的特質(zhì)。

第二，多個(gè)主管輪番面試，交叉確認(rèn)。公司重要人員的招聘，創(chuàng)始人都要親自面試。

第三，在亞馬遜，面試官必須基于事實(shí)來給出錄用理由，盡量避免被主觀偏差所誤導(dǎo)。每場(chǎng)面試結(jié)束后，面試官都要在亞馬遜的系統(tǒng)中輸入自己的反饋。

第四，確保員工的能力可以在亞馬遜得到發(fā)揮。

第五，思考“這個(gè)人加入后，能否促進(jìn)公司的成長(zhǎng)”。

面試結(jié)束后，所有面試官會(huì)一起投票，只有全票通過的求職者才能被錄取。如果有人反對(duì)錄用，面試官就要一起討論。

五、高薪酬福利

越早重視錢對(duì)員工的重要性，能越早穩(wěn)固員工與企業(yè)的關(guān)系。關(guān)于這一點(diǎn)，谷歌公司的做法很值得參考，提供給對(duì)方無法拒絕的條件，豐厚的待遇、超長(zhǎng)的假期、承諾員工可以做自己喜歡做的事，甚至股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。很少有人能抵擋如此誘人的條件，所以谷歌總能找到優(yōu)秀的人才。

阿里巴巴和騰訊都學(xué)習(xí)谷歌這種做法，重要崗位員工的工資一般都是要超越行業(yè)平均水平的兩倍，這樣公司挑人才就占有了主動(dòng)權(quán)，他們很容易找到優(yōu)秀人才。

吳軍博士在《見識(shí)》一書中說，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工人或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%～30%的產(chǎn)品。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般的軟件人才多做出500%甚至1000%的貢獻(xiàn)。

就像那句話說的，優(yōu)秀的人才總是“很貴”，但卻很值得。

管理啟示

套娃現(xiàn)象，從表象上看，是一種因?yàn)椴话踩泻妥非笕菀诇贤ǎa(chǎn)生的管理者傾向于找不如自己的下屬，導(dǎo)致組織一代不如一代，最后走向衰落的現(xiàn)象。公司單從人性上要求管理者是不夠的，要從背后的深層原因入手，從企業(yè)文化、管理機(jī)制和招聘機(jī)制上做根本的改變，才能將套娃現(xiàn)象發(fā)生的可能性降到最低。

尋找比你更出色的人，才可以有效地讓你脫離事務(wù)，這樣你就可以離開去考慮下一個(gè)藍(lán)圖。如維珍集團(tuán)創(chuàng)始人之一理查德·布蘭森所說，企業(yè)家不是管理人，企業(yè)家應(yīng)該是非常擅長(zhǎng)構(gòu)想、創(chuàng)建新思路的人。

同時(shí)，作為CEO，你也要時(shí)刻反省自己是否就是“套娃現(xiàn)象”中最外面、最大的那個(gè)套娃。