3.惰性

幾年前，在美國一家一流的生命科學公司的領導力訓練營活動中，我做了一個演講。我問了300名高管一個問題：“如果你從頭開始打造企業，現有員工中，你再次雇用的比例占多少？”他們將回答以電子方式（匿名）發送給了我，最常見的回答是“大約50%”。這讓我想到了教皇約翰二十三世。當記者問他有多少人在羅馬教廷工作時，他開玩笑道：“大約世界上一半的人！”

幾個月后，在某大型設備制造商的高管研討會上，我向17位高層領導問了同樣的問題。他們的回答（匿名）從10%到100%不等，但平均值為60%。這意味著，平均有40%的人在領導看來并不適合眼前的工作。我把相同的問卷發給幾位在歐洲、亞洲和拉丁美洲7個其他地區遠程參會的經理，他們對該問題的回答從30%到80%不等，最高的是瑞士地區的80%，最低的是拉美經理人給出的30%。

現在我常常問這個問題，盡管回答因公司和地域的不同而相異，但根本問題很明顯：我們大多數人不擅長果斷地讓不合適的人離開。[1]正如美國第一資本投資國際集團公司首席執行官理查德·費爾班克幾年前所言，“在大多數公司中，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。”不僅職場上如此，生活中也是如此（例如，朋友或戀人選擇不當）。

不管你是一開始就選錯了人，還是前任給你留下了不合意的職員，抑或是環境變了，再或者是人們自身改變了，總之，你不能被惰性打敗。如果有人不能勝任工作，你得讓他們知道，往往還得讓他們走人。

為什么解雇員工如此困難呢？三種強大的心理因素在和我們對抗：拖延、規避損失以及同情心。

我們拖延不外乎為了躲避不愉快的事情：清理臟亂的房間，拜訪一位無趣的表叔，或是參與一場令人不快的緊張談話。我們不愿意感到不自在。那么，如何克服拖延的毛病呢？答案是做出正式的承諾。神經學家戴維·伊格曼稱之為“尤利西斯契約”[2]。神話中的英雄為了抵制海妖塞壬的誘惑，把自己綁在船的桅桿上，你也要預防自己將來在不愉快的評估和決策上拖延。要承諾定期評估團隊中的每位成員：在你的日程表中記下來，讓助理提醒你，并告知老板你正在做這件事。事實上，你要告訴老板你希望把定期評估作為個人的主要工作目標，并且與獎金掛鉤。

想要規避損失的強大傾向加重了我們的惰性。即使知道身邊的人不合適，我們還是會長時間地擔憂開除這些人可能會損失什么，而非展開思路想想我們能獲得什么。比如，贏得和輸掉1萬美元的概率相同，大多數人就不會參賭。事實上，多項實驗發現，當贏得的錢增加到至少2萬美元（幾乎是輸掉的兩倍）時，才會有多人參賭。[3]所以，我們更喜歡留用現有職員，除非情況發生巨大變化，或者不合適的員工明顯阻礙了其他人績效的實現。我們已經花費了大量的時間、精力和金錢，不愿再賭下一次招聘的人會比現在的好。糾正規避損失的辦法就是要像交易員一樣去思考。那些進行大量股票、債券以及其他資產投資的人明白他們有得也有失。最嚴重的錯誤不是選擇了一個注定失敗的投資項目，而是在其帶來損失時，還不肯放棄。“割肉”并把剩下的資源投到別處需要自律，而這對人事抉擇和投資而言都是至關重要的。

形成惰性的另一個原因是同情心。我們都是社會動物，大多數人不愿讓他人處于痛苦之中。他的感受如何？他的未來呢？他的家庭呢？富有同情心和愛心的我們，難道不能偶爾包容一下稍顯遜色的人嗎？你的本意是好的，但可以換一種方式：不僅要滿懷同情地考慮拖延給當下造成的影響，還要考慮其長遠的影響。如果有人明顯表現不佳，幾年來一直讓你失望，而你什么也不說，結果會怎樣？團隊的業績會受到影響，而你的不滿（暫不提其他人的不滿）也會與日俱增。某一天，你或者新來的老板不得不解雇他，那時他年紀更大，或許更難找到工作。因此現在對他嚴厲，實際上是愛護他，提高了實現圓滿結局的概率。如果某位同事達不到你的標準，要對他以誠相待，盡力幫他提高，或查看是否有其他工作或者職位更適合他。但永遠不要保持沉默。對身邊的人坦誠相待、關心愛護是每位領導最基本的道德義務。

小威廉·N·桑代克在其佳作《局外人》中探討了8位首席執行官的案例，他們公司的平均收益相當于標準普爾500指數的20倍。[4]他們的個人經歷截然不同：一個是曾經繞月飛行的宇航員，還有一個是毫無商業經驗的寡婦，還有一個是沃倫·巴菲特。但他們有一個共同點：毫不猶豫地讓不合適的人離開。丈夫的意外死亡讓凱瑟琳·格雷厄姆在46歲時獨自掌管華盛頓郵報公司。她一路撤換了4個首席運營官，直到覓得最終合適的人選——迪克·西蒙斯。從那時起，她終于招攬到最優秀的人才，引領公司進入了業績驚人的非凡時期：在之后的22年里，業績增長率是標準普爾指數的18倍，同行收入的6倍。

我們每個人都有惰性。為了克服惰性，要做出正式的承諾，像交易員一樣思考，把同情心用在考慮惰性帶來的長期后果上。

[1] In one of the most comprehensive global surveys of corporate director attitudes about their companies' talent management practices, Harvard Business School's Boris Groysberg and Deborah Bell found that scores for “getting the wrong people off the bus,” were by far the lowest across the nine dimensions studied. This was consistent across all geographies: even in North America, Australia, and New Zealand, where practices were rated higher than in the rest of the world, fewer than 10 percent of board members rated their companies as effective in this category. See http://blogs.hbr.org/2013/05/talent-management-boards-give/.

[2] See http://www.youtube.com/watch?v=xD_CMKLL8GU and http://m.npr.org/news/Arts+%26+Life/136495499.

[3] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 1st ed. (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2013), 283-286.

[4] William N. Thorndike Jr., The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 114.