1.史前的硬件，維多利亞時代的軟件

2011年10月在紐約，我在匯聚4000名高管和中層管理人員的全球商業(yè)論壇上發(fā)表演講。我以一個問題開始：“在面臨重大人才選擇時，你們當(dāng)中有多少人犯過嚴(yán)重錯誤？”在場的4000人都舉起了手。

其實(shí)并非只有他們犯過錯誤，所有的管理人員都曾在人才決策上掙扎過（否認(rèn)則說明他們在撒謊）。富有傳奇色彩的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇幾年前曾對我說：“做出重大的人才決策非常困難。”他坦言，在擔(dān)任通用電氣初級經(jīng)理時，他有一半的人事任命是錯的；30年后，身為首席執(zhí)行官的他依然有20%的人事決策是錯的。如果20世紀(jì)的一位最杰出企業(yè)高管要用30年才能把他的錯誤率從50%降到20%，這種挑戰(zhàn)之大對我們普通人來說也就不言而喻了。

為什么人才抉擇這么難？這其中當(dāng)然有很多原因：你很難預(yù)測將來的需求，也很難快速而準(zhǔn)確地評估一個人的素質(zhì)和技能。后面的章節(jié)中將會探討這些問題以及其他障礙，但首先我想談?wù)撘粋€最基本的問題：由于思想陳舊、教育落后，我們難以做出正確的選擇。

最早的人類距今已有200萬年。[1]我們一直在進(jìn)化，但是速度卻很慢。和史前草原上捕鹿的原始獵人相比，我們現(xiàn)代人的大腦并無顯著差異。因此我們是在用一個有1萬年歷史的“硬件”在思考、行動、工作以及做決策。[2]

我們的原始祖先需要做什么樣的決策呢？核心是圍繞以下四件事：戰(zhàn)斗、逃跑、覓食、交配。當(dāng)他們看到移動的物體時，就面臨著一個至關(guān)重要的問題：“它會吃掉我，還是我能吃了它？”錯誤的選擇可能會讓他們喪命，或是因?yàn)槁古艿舳ナ澄铮蚴且驗(yàn)闆]能逃脫而被老虎吃掉。早期的人類不得不以同樣的方式對待彼此。如果陌生人闖入營地，如何抉擇？是戰(zhàn)斗、逃跑還是共同合作一起覓食？他們會在自己和入侵者之間尋找相似之處。如果看著對方和自己相像，就接受；如果不像，可能會與其爭斗或者干脆逃離。這個辦法在當(dāng)時很管用。你現(xiàn)在能讀到這本書完全是你的祖先日復(fù)一日，經(jīng)過幾百萬次正確選擇（人和動物）之后的結(jié)果。適者生存。他們把基因，即不斷進(jìn)化的神經(jīng)系統(tǒng)傳給了后代。

正因如此，我們?nèi)祟愒谧鲞x擇時依舊受大腦中低級無意識部分的操控，根據(jù)相似度、熟悉度以及親切感不假思索地迅速做出選擇。[3]從出生的那一刻開始，我們就喜歡并信任和我們相似的人。比如，《心理科學(xué)》最近的一項(xiàng)研究顯示，嬰兒不僅喜歡和自己相似的人，還排斥異己。[4]這種傾向一直伴隨著我們的成長。研究表明，成年人喜歡和他們有共同點(diǎn)的人，這些共同點(diǎn)可以是國籍、民族、性別、教育或職業(yè)，甚至是相同的姓。

100年前，世界各地聯(lián)系較少，商業(yè)簡單，工作穩(wěn)定，這種原始而本能的行為也許并無害處，但現(xiàn)在卻是一個大問題。現(xiàn)在的世界聯(lián)系緊密，文化交叉，思維全球化。在這樣的環(huán)境中，如果只從相似的人中尋求支持，你不可能成功。你身邊需要有不同背景、技能互補(bǔ)的人，還需要有人對你發(fā)出挑戰(zhàn)。

更糟糕的是，我們的“軟件”也已經(jīng)過時。在全球商業(yè)論壇上我還問了一個問題：“有多少人學(xué)過如何評估他人？”[5]4000人中只有20人舉起了手，只有0.5%。我曾在40個國家反復(fù)問過這個問題，大家的反應(yīng)基本一樣。大多數(shù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者并沒有接受過相應(yīng)的教育和培訓(xùn)，指導(dǎo)他們?nèi)绾卧u估他人，如何幫助身邊的人發(fā)掘最大潛能。

正如肯·羅賓遜在2006年的TED（技術(shù)/娛樂/設(shè)計(jì)）演講——“學(xué)校是如何扼殺創(chuàng)造力的”中所說，我們的教育嚴(yán)重落后。孩子們的閱讀和數(shù)學(xué)是通過課程設(shè)置來學(xué)習(xí)的，而社會技能則期望孩子們能自然學(xué)會。即使是MBA的培訓(xùn)也從一開始就存在嚴(yán)重缺陷：到1928年，美國所有34所商學(xué)院都教授會計(jì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，但只有兩所商學(xué)院涉及“人事”（當(dāng)時的叫法）課程的教學(xué)。[6]這在當(dāng)時也許有一定道理，因?yàn)槟菚r實(shí)物資產(chǎn)和資金是關(guān)鍵生產(chǎn)要素，而效益是首要考慮。現(xiàn)在則不然，因?yàn)槿肆Y本和創(chuàng)新能力決定著大多數(shù)公司的前途。不幸的是，情況并沒有多少改變。為了檢驗(yàn)典型的MBA教育的重要性，德保羅大學(xué)的埃里希·C·迪爾多夫和羅伯特·S·魯賓進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)查研究。他們將典型的MBA教育分別與管理能力實(shí)證模型（高效領(lǐng)導(dǎo)的證明）和運(yùn)營經(jīng)理的觀點(diǎn)做了比較。[7]現(xiàn)實(shí)世界中最重要的三種能力是人力資本管理、決策過程管理以及戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理。但在MBA必修課程中這三種能力卻很少涉及。只有29%的項(xiàng)目提供兩門或兩門以上的人力資本管理課程，只有19%的項(xiàng)目提供兩門或兩門以上的決策過程管理課程。相比之下，87%的項(xiàng)目提供兩門或兩門以上的行政管理課程。

我們有幸生活在一個美好的時代，生活在一個一切皆有可能的地球村里。也許你正在用Kindle電子書閱讀器、蘋果或三星平板電腦閱讀此書，但這些閱讀工具在10年以前根本無法想象。（我想提醒一點(diǎn)，這些產(chǎn)品是由三位創(chuàng)造了卓越業(yè)績的、擅長人才決策的大師所領(lǐng)導(dǎo)的公司研發(fā)的，我在這本書的引言中提到過他們。）這些設(shè)備先進(jìn)的硬件和軟件擁有我們這個世界所需要的最佳功能，但是我們的大腦和教育系統(tǒng)卻不能提供這些功能。

令人欣慰的是，我們的神經(jīng)連接比我們想象中的更具可塑性，而且我們自己可以學(xué)會控制它——抑制原始本能，充分開發(fā)大腦的前額葉區(qū)域或“決策中心”，促使我們做出更好的人才決策。通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)和實(shí)踐，杰克·韋爾奇越來越擅長為自己挑選優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。[8]像他這樣做的還有杰夫·貝佐斯、羅杰·阿涅利、史蒂夫·喬布斯以及尹鐘龍。當(dāng)然你也可以——這正是本書的目的所在。

開始很簡單，只需明白你受無意識傾向的控制。而學(xué)校或者你所在的組織并沒有努力改變這一點(diǎn)。改變是你的職責(zé)，更是你的機(jī)遇。

[1] Nigel Nicholson, Managing the Human Animal (Cheshire, UK: Texere Publishing, 2000).

[2] Mark van Vugt and Anjana Ahuja, Naturally Selected : The Evolutionary Science of Leadership (New York: HarperCollins Publishers, 2010).

[3] Shankar Vedantam, The Hidden Brain: How Our Unconscious Minds Elect Presidents, Control Markets, Wage Wars, and Save Our Lives (New York: Spiegel ＆ Grau, 2010), 62.

[4] Neha Mahajan, Zoe Liberman, and Karen Wynn, press release, Association for Psychological Science, March 12, 2013, http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/babies-preferindividuals-who-harm-those-that-arent-like-them.html.

[5] Ken Robinson, www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html (February 2006).

[6] Rakesh Khurana, From Higher Aims to Hired Hands, the Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession (Princeton: Princeton University Press, 2007), 169.

[7] Robert S. Rubin and Erich C. Dierdorff, Academy of Management Learning ＆ Education, 8, no. 2 (2009): 208-224.

[8] Daniel Goleman, Leadership: The Power of Emotional Intelligence (Northampton, MA: More Than Sound LLC, 2011), 99.