管理層是一家公司的靈魂

朱昂：從TMT研究員，到海外互聯(lián)網(wǎng)基金經(jīng)理，能否說說你的研究框架和看公司角度的變化？

楊瑨：我做研究員的時候，會有一個很完整的研究框架，類似于一個公式，然后把一個個信息填進(jìn)去，包括公司的治理結(jié)構(gòu)、核心競爭優(yōu)勢、管理團(tuán)隊、盈利模式、行業(yè)特征、行業(yè)競爭格局、行業(yè)所處階段等。當(dāng)時我以研究電子行業(yè)為主，非常注重具體的研究框架。我會盡量把研究框架做得詳盡而細(xì)致，不漏掉任何角度。

但是后來，在研究了很多公司，并且看了更多的行業(yè)以后，我放棄了過去的這種條條框框的研究范式。我現(xiàn)在看公司，主要看兩個點：這家公司怎么想，這家公司怎么做。

朱昂：你從過去比較“數(shù)據(jù)化”的研究框架，轉(zhuǎn)向了今天看公司管理層的比較“軟性”的研究框架，能否具體說說為什么公司怎么想和怎么做如此重要？

楊瑨：我們要了解公司持續(xù)發(fā)展的源頭在哪里。一家公司怎么想，對應(yīng)公司的中長期愿景，又對應(yīng)公司的文化、戰(zhàn)略構(gòu)想和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，最終再對應(yīng)公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營發(fā)展。而這些都反映了公司的治理結(jié)構(gòu)。

有些公司管理層的愿景并非辦一家偉大并且長久的公司，而是想賺了錢套現(xiàn)走人，這種公司的治理結(jié)構(gòu)就比較差。像阿里巴巴這樣的公司，治理結(jié)構(gòu)就非常好，盡管公司管理層已經(jīng)變成了一個職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，大家都很有錢，但依然保持著創(chuàng)業(yè)的熱情，而且看問題比較遠(yuǎn)。同樣的例子還有小米，雷軍的個人身價也已經(jīng)很高了，做小米不是為了賺錢，而是朝著一個夢想而去。

公司的文化、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)愿景是“怎么想”最重要的因素。

有了愿景和戰(zhàn)略之后，就要看公司的執(zhí)行力了。有些公司想得很好，也有優(yōu)秀的企業(yè)家精神，但是執(zhí)行力和管理卻跟不上。我曾經(jīng)研究過的一些公司就有執(zhí)行力的問題，公司的生態(tài)化愿景很偉大，也招募了很多優(yōu)秀的人才，但是沒有在執(zhí)行上形成合力，沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。最終的結(jié)果就是偉大的愿景沒有辦法落地。這是“怎么做”。

阿里巴巴是既有愿景，又有執(zhí)行力的公司。還有一些公司，比如美團(tuán)，它們的執(zhí)行力很強(qiáng)，盡管戰(zhàn)略愿景并不是那么出眾，但依然成為偉大的公司。還有大家一直討論的特斯拉，公司的愿景很有前瞻性，創(chuàng)始人也極具企業(yè)家精神，但是我發(fā)現(xiàn)它的中高層一直在離職，感覺管理上一定有問題。一家執(zhí)行力很強(qiáng)的公司，中高層不應(yīng)該一直在流失。

朱昂：感覺你看公司遵循了“大道至簡”的原則，將原本復(fù)雜的東西變得相對簡單一些。

楊瑨：所有公司都是很復(fù)雜的函數(shù)，核心就是抓幾個重要的參數(shù)。目前的研究框架偏向感性認(rèn)知多一些。以電商的兩個巨頭阿里巴巴和京東為例，阿里巴巴的戰(zhàn)略就比京東要強(qiáng)，而且執(zhí)行做得很好；京東的戰(zhàn)略差一些，比較依賴創(chuàng)始人個人的認(rèn)知能力。京東的強(qiáng)項在于執(zhí)行，而從和他們的溝通中，我發(fā)現(xiàn)每一個阿里巴巴出來的人，都很清楚公司要做什么，愿景是什么。通過對兩者治理結(jié)構(gòu)的分析，就能感受到強(qiáng)文化和弱文化的差異。

許多人喜歡做公司的財務(wù)數(shù)據(jù)對比，這是有意義和價值的，但是財務(wù)數(shù)據(jù)是軟性的東西導(dǎo)致的結(jié)果。

朱昂：許多人特別重視財務(wù)數(shù)據(jù)，從你的角度看，財務(wù)數(shù)據(jù)反映的是管理層和治理結(jié)構(gòu)差異的結(jié)果？

楊瑨：在跟蹤一大批公司成長史的過程中，我越發(fā)感覺管理層很重要。以前看電子行業(yè)的時候，大家都是自上而下做研究，看消費電子有什么技術(shù)創(chuàng)新，手機(jī)又有什么新的功能，哪些公司已經(jīng)在這個賽道完成了卡位，能受益于這種技術(shù)創(chuàng)新。但是，很少有人真正了解公司的管理層。

回顧電子公司的發(fā)展歷程，有些公司最終從單產(chǎn)品線公司變成了多產(chǎn)品線公司，有些公司有一手好牌卻殺不出來。我們把時間拉回到2010年，當(dāng)時包括歌爾聲學(xué)、立訊精密、歐菲光等都是做單產(chǎn)品的。八年過去了，這些公司的結(jié)局完全不同。

造成這些差異的，就是管理層，就是人。有些公司的管理層有很遠(yuǎn)大的愿景，也有很強(qiáng)的執(zhí)行力。當(dāng)然，堅持一件事情是很難的。有些公司的管理層會有所動搖，會去賺一些舒服的錢、快錢。但是這會和公司未來的愿景產(chǎn)生沖突，最終的結(jié)果就是許多優(yōu)秀的高管出走。

電子行業(yè)歷史上有大量公司在“怎么做”上面出了問題。2010年智能手機(jī)爆發(fā)前夜，國內(nèi)做觸摸屏的公司不下10家，最后真正做大做強(qiáng)的只有歐菲光。那些做不成的公司，就是輸在了執(zhí)行力上面。

朱昂：在電子行業(yè)這種偏向制造業(yè)的行業(yè)，戰(zhàn)略和執(zhí)行力非常重要，絲毫不遜色于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。能否談?wù)勀阍谕顿Y過程中，發(fā)現(xiàn)過哪些戰(zhàn)略和執(zhí)行力都非常強(qiáng)悍的公司嗎？

楊瑨：一個經(jīng)典的案例就是安防龍頭海康威視。這家公司最終能成為全球最大的安防公司，和管理層是分不開的。管理層在戰(zhàn)略和技術(shù)方面很強(qiáng)，同時對于市場和管理也很了解，他們經(jīng)常研究華為的組織架構(gòu)。海康威視這種公司，有非常多的長尾訂單，不是幾個上千萬元、幾億元的訂單，而是成千上萬個幾十萬元、幾百萬元的訂單。把長尾項目做好、落地，需要組織架構(gòu)的支撐。

公司創(chuàng)始人經(jīng)常說，一家公司要做大，組織架構(gòu)就要做小，比如兩個人就可以是一個小組，為自己的項目組匯報，而不是以部門的形式匯報。所以他們的效率很高、執(zhí)行力很強(qiáng)。公司的提拔機(jī)制很好，大股東對公司干預(yù)很少。

公司高管很年輕，骨干很多是“75后”甚至“80后”。和高管聊，每個人都了解公司的愿景，知道要做什么。每個人的風(fēng)格都類似，公司的工程師文化很濃。你聊下來，各環(huán)節(jié)感覺是順的，你就覺得這家公司能夠做大。