前言

2017年5月19日，68歲的徐永光站在南都公益基金會十周年答謝會的舞臺上，身后電影院銀幕般大小的幕布上顯示著基金會第一屆理事會成員的巨幅照片，將這位身形并不瘦弱的“中國公益第一人”映襯得格外渺小。在臺下主持人不斷提醒時間不夠的催促中，徐永光堅持向與會人員逐一介紹歷任理事和監事：

“康曉光，讓人又愛又恨，他總能把南都基金會鬧得雞犬不寧。有一次，康曉光因為某個事情跟我發生分歧，要辭職不干了，結果是，我站起來向康曉光鞠躬道歉，以此挽留康曉光。”

“黃傳會，《希望工程紀實》的作者，部隊將軍，這么多年，始終把否定掉徐永光的某個提議，作為他做南都基金會理事的價值體現。”

“林旦，對南都基金會從來沒有滿意過，基金會第二次做戰略規劃時訪談到林旦，他給秘書長徐永光打了個不及格……”

“白巖松，媒體的頭牌人物……”

作為南都基金會曾經的秘書長和后來的理事長[1]，徐永光感嘆做南都不易，旁人大多不解——你都做了那么多年大公募基金會領導，到了南都基金會又不用募款，你還有什么不易的？徐永光說：“做需要籌款的公募基金會易，做不用籌款的私人基金會難。因為前者是基金會指揮捐款人，只要你認真做，不忽悠人，捐款人多半是聽你的；后者，出資人很強勢，你不好混。”他甚至直言名譽理事長周慶治的“決策力”在自己之上。

前任秘書長劉洲鴻也在感謝會上感慨，“在南都基金會的時候覺得一切都很正常，沒什么，直到2014年離開之后，才感覺到南都是一個多么好的機構”，引起臺下一片笑聲。劉洲鴻特意補充說，“這是由衷的”，“南都基金會真的‘很奇葩’”。

徐永光之所以說“不好混”，劉洲鴻之所以覺得南都“很奇葩”，說到底，是因為南都有一個“愛較真”的理事會。

對于中國大多數公益機構而言，理事會在機構治理中的作用并不盡如人意，或流于形式，或臃腫龐大，或過分依靠個人魅力，或過于體現官方意志，不一而足。徐永光曾用自己掌舵的中國青少年發展基金會舉例說：“中國青基會理事會人數最多時超過了200人，無法真正議事和決策，也不可能對機構發展承擔風險和責任。”

對機構治理有著切膚之痛的徐永光，在南都創辦之初便決意要蹚出一條機構治理的新路。自2007年以來，南都基金會從投資于公益項目的“新公民計劃”，到投資于公益人才的“銀杏伙伴計劃”，再到投資于公益機構影響力提升的“景行計劃”，直至投資于優秀公益產品規模化、與十幾家行業領軍機構聯合共建“中國好公益平臺”，看似步步升級的慈善投資背后，實則有教訓、分歧、博弈，更有反思、真誠、信念。

用徐永光自己的話說：“南都最大的價值就在于形成了一個治理能力強大的理事會——秉持高度一致的價值觀和使命感、著眼行業發展的格局和戰略眼光、注重資金投入的杠桿作用和效率。”

徐永光口中那個“治理能力強大”的理事會到底是什么樣的？是否如他所說的那樣獨特？理事會與作為執行團隊的秘書處關系如何？戰略規劃在機構治理與發展的過程中能夠發揮什么樣的作用？帶著這些好奇，我們訪談了多位南都理事和監事，也旁聽了幾次理事會的討論，并查閱了南都理事會的歷次會議速記，試圖還原南都理事會如何通過有效治理來塑造這個一直以“支持民間公益”為使命的中國民辦基金會。

---

[1] 除特殊說明，本書中受訪者職務均以2018年底為準。