一　企業運營：從降低成本到提高成本競爭力

全球制造中心經歷了三次大轉移：從歐洲到美國、從美國到日本、從日本到中國；從20世紀90年代中期開始，隨著全球經濟一體化和經濟結構大調整，制造業大面積地由發達國家轉移到中國，中國成為“世界工廠”“世界車間”。

回顧歷史，促使三次大轉移的根本原因之一就是成本競爭，而且每經過一次大轉移，都給轉出地留下諸多世界級的品牌，帶動轉入地創造經濟繁榮。

（一）利潤和競爭

日本經營之神松下幸之助說：“利潤是社會對企業貢獻的回報。”企業存在的直接目的就是獲取利潤，贏利能力是企業生存和持續發展的基礎，也是企業實踐經營理念的重要保證。

1　企業存在的直接目的是獲取利潤

所謂利潤，是指企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。利潤是企業生產經營成果的綜合反映，是公司、企業會計核算的重要組成部分。

企業是如何獲取利潤的呢？

利潤=銷售額-總成本=銷售數量×（銷售價格-單位成本）

或：

P=Q′×（P′-C）

（1-1）

其中：P代表利潤（Profits），Q′指銷售數量（Quantity），P′即銷售價格（Price），C為單位成本（Cost）。

顯然，要獲取一定的利潤，必然要有合適的價格、一定的銷售數量和有競爭力的成本，成本控制成為提高利潤的重點。

成本對銷售價格、銷售數量有影響，同時又受Q′、Q、D、S的影響，即：

C=f（Q′，Q，D，S）

（1-2）

其中，Q′是指生產數量（經濟批量），Q（Quality）是指產品質量水平，D（Delivery）是指交貨期、生產效率，S（Safety）是指安全及職業衛生、社會責任、環保性（包括產品環保性和工藝及生產過程環保性）和技術法規符合性。

2　企業在競爭中獲取利潤

企業競爭是指兩個或兩個以上的企業在特定的市場上通過提供同類或類似的產品或服務，為爭奪市場地位或顧客而作較量，并產生優勝劣汰的結果。

在競爭性的市場環境中，價格是由市場決定的。成本競爭力決定了價格競爭力和贏利能力，也直接影響銷售規模，成本控制成為企業運作的核心目標和核心內容，是一切工作的衡量標準。

（二）企業三大競爭優勢

企業是靠競爭能力維持生存和發展的，通過建立競爭優勢獲取優秀財務績效。中國企業全面參與全球市場競爭，務必建立差異化、低成本和快速應變三大競爭優勢（圖1-1），表現最優秀的公司是那些同時具備兩種以上競爭優勢的公司。

1　差異化

差異化是通過把握客戶的個性化需求與特質性，向客戶提供有別于競爭對手的產品和服務并恰到好處地滿足客戶。當客戶發現該產品和服務的獨特性更具吸引力時，愿意為此支付額外的價格。

采取差異化策略，能使企業更好地發現和滿足目標客戶，提高客戶的品牌忠誠度，降低購買者對價格的敏感度，使企業獲取更好的利潤回報。

企業的差異化優勢主要是通過營銷和設計部門創造，通過生產和其他職能部門的支持來實現的。

2　低成本

低成本的含義是“成本領先”，即通過低成本能力以比競爭對手更低的價格獲得客戶選擇，同時確保合適的利潤。低成本是一種能力，能通過有效管理降低成本把顧客的負擔降到最低程度，從而提高產品的性價比。

這里所說的低成本是指總成本領先，包括制造成本、內部運作成本和供應鏈管理成本，是運用最小資源創造最大價值的能力。在制造體系中，它體現在無處不在的消除浪費和提高價值的運作改善中，日本企業具備的這種能力被美國專家譽為“極限化的經營效率”。

無論企業選擇哪一個細分市場和目標客戶，要獲得低成本競爭優勢，只關注一個或兩個方面的成本是不夠的，企業需要在更廣的范圍內關注總成本領先。

3　快速應變

在客戶所需要的時間內提供客戶所需要的型號和數量，稱為準時制供應，即JIT（Just In Time）；隨著社會發展，市場競爭對企業應對客戶需求快速變化的能力提出了挑戰性的要求，管理界將這種能力稱為“柔性”（Flexibility）。

快速發現客戶需求，組織資源快速地滿足客戶需求，這種企業響應市場的能力就是快速應變，其優越性在于比競爭對手更快地為顧客提供其想要的產品和服務。

為此，企業應該提高整個運作系統的柔性（Flexibility），快速應對市場需求和客戶要求的變化，提高抓住市場機會的能力。

企業的直接目的是獲取利潤，差異化、低成本和快速應變是企業應該構建的三大競爭優勢，其中，低成本優勢是企業生存和發展的基礎，缺乏了成本競爭力，差異化和快速應變優勢就失去了支撐和意義。

（三）從成本中心到利潤中心

為構建低成本優勢，企業需要在經營的全范圍、業務的全流程、組織的全層面實行有效的成本控制，不但如此，還需要并重考慮在經營的全范圍、業務的全流程、組織的全層面實現有效的價值創造。

1　成本中心和成本意識

一直以來，企業習慣將大部分職能部門當作成本中心，在運作層面，由于大部分職能部門不直接創造收入，企業著重考核其所發生的成本和費用。

成本中心重在費用預算和成本控制，有利于強化員工的成本意識；如果忽略經營意識的灌輸和培養，長此下來，則會讓員工形成本部門是“花錢的部門”的觀念，而忽視了價值創造意識和價值創造能力。

2　利潤中心和價值意識

理論上說，每個職能部門都必須創造價值，這樣才有存在的意義，因為同樣的工作如果外包必然產生外包成本，這樣的工作被內部部門“承接”下來，就意味著該部門從公司獲得了收入，部門如果以低于外部承包商的成本運作，則意味著該部門創造了利潤。

所以，不僅將職能部門當作成本中心，更要當作利潤中心，在運作層面我們可以不考察部門收入，但卻不能忽視各職能部門的價值創造能力。

3　從SBU看部門經營

近年來，國內許多企業導入SBU概念推動內部市場化運作。SBU是Strategic Business Unit的縮寫，意為“戰略事業單位”。例如，海爾組織管理的特征之一是以每個員工為經營單元，海爾實行市場鏈的最終目標就是使企業的每個人都成為SBU。

海爾把事業部作為一個戰略單元對待。它認為戰略單元不應以事業部為基礎，而應以每一個人為基礎，讓每個人成為SBU，將海爾戰略落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又能保證海爾戰略的實現。

具體而言，就是把海爾的速度與創新的目標量化到每一個人身上，每一個人都爭取滿足用戶需求。

一個員工成為SBU需要以下四個條件：

a市場目標：以速度體現生產競爭力，創造用戶資源。

②市場訂單：以創新實現有價值的訂單，實現市場目標。

c市場效果：以訂單執行到位創造用戶滿意。

d市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中體現，并能對生產目標的再提高產生激勵效果。

成為SBU，就是要求海爾員工用微型公司（Mini Mini Corporate）老板的思維和方式來思考與運作日常工作，做到大型企業的微型化，以保持企業迅捷的反應速度。

我們知道，凡是獨立運作、自負盈虧的企業一般都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表，通過這三張表可以把握該企業投入產出、經營盈虧、現金流等信息。海爾受此啟發，視員工為SBU，用一張綜合這三張表內涵的“SBU資源損益表”來體現。

“SBU資源損益表”以損益表為中心，吸收了資產負債表、現金流量表的一些內容，而其中最有創意的一點在于經營結果與個人收入瞬間掛鉤。

所謂瞬間掛鉤是指每一個產品被生產或被消費者購買的瞬間，為此付出直接勞動的海爾員工（作業工人、產品開發人員、營銷人員）的收益，可在其“SBU資源損益表”中得到即時反映。

海爾經營單元的個體化并非不重視團隊管理，海爾團隊管理的特征主要體現在把團隊看成一個經營單元，重點考評團隊領導。在現場管理中，海爾重視班組評價，每個月把所有班組評為試用班組、普通班組、自主管理班組、自主創新班組四個層次；此外，每年表彰先進個人的同時，也表彰先進集體。

所以，現代企業領導不但要將本部門當作成本中心看待，更要將本部門當作經營實體、利潤中心來對待，培養員工部門經營的觀念、創造價值的意識，調動員工自主管理的積極性，使部門目標管理落到實處，強化歸屬感和認同感，激發全員成就感。