三家分晉：
管理體系中最重要的是秩序

《資治通鑒》是北宋政治家司馬光主編的編年體史書，涵蓋十六朝、一千三百六十二年的歷史，近三百萬字。《資治通鑒》開始于周威烈王二十三年（公元前403年），開篇記錄的第一個歷史事件，就是春秋末年三家分晉。

東周前半期稱為“春秋”，此時周王室名存實亡。周王室下面，一共有一百四十多個大小諸侯國割據稱雄，這些諸侯不再朝見周天子。春秋末年，發生了韓、趙、魏三家瓜分晉國的事情。

晉國為什么能被瓜分？晉文公重耳當年把軍政大權交給六卿打理，隨著六卿野心膨脹和相互排擠，最后就剩下了韓、趙、魏三家列卿。本來他們只是晉國的家臣，沒有資格當諸侯，但是他們從當時的周天子周威烈王那里得到了諸侯的名分，這在周朝歷史上是前所未有的。這導致“春秋五霸”之一的晉國消失了，“戰國七雄”中的韓、趙、魏三國冉冉升起。

從管理的角度來看，這個例子對今天有什么意義？

1．組織最重要的是維護秩序

威烈王二十三年（公元前403年），初命晉大夫魏斯、趙籍、韓虔為諸侯。

周威烈王讓晉大夫魏斯、趙籍、韓虔當諸侯。這似乎是水到渠成，因為這三人權可遮天。

這相當于在公司管理中，集團CEO跨過戰略利潤單元，跨過一級利潤中心，直接對一級利潤中心下屬的一個地區公司總經理說，你能耐挺大，工作做得也挺好，以后就相當于一級利潤中心總經理，直接向我匯報。那原來一級利潤中心總經理就形同虛設，沒法管理了。

就這件事，司馬光非常氣憤，氣到寫下他在整個《資治通鑒》里最長的一段話：

臣聞天子之職莫大于禮，禮莫大于分，分莫大于名。何謂禮？紀綱是也。何謂分？君、臣是也。何謂名？公、侯、卿、大夫是也。

天子最大的工作就是“禮”，就是禮教，就是秩序。

什么是“禮”？紀綱是“禮”。什么是“分”？君、臣是“分”。君就是君，臣就是臣；君有君的本分，臣有臣的本分，兩者之間不能混淆，不能越雷池一步。什么是“名”？公、侯、卿、大夫，給定一組人某個等級的名，是不能亂的。

同樣，CEO最重要的事也是維護公司的秩序。“禮”是名頭，是你給他的職級、職等，是你給他安排的匯報線。“分”就是你到底用什么樣的形式彰顯他的名分。

2．管理體系，是不可違背的“禮”

司馬光接下來解釋了什么叫“禮”“分”“名”。

夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者，豈非以禮為之紀綱哉！是故天子統三公，三公率諸侯，諸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。貴以臨賤，賤以承貴。上之使下猶心腹之運手足，根本之制支葉，下之事上猶手足之衛心腹，支葉之庇本根，然后能上下相保而國家治安。故曰天子之職莫大于禮也。

天下這么大，人這么多，大家愿意被一個人管著，跟著他走。特別能干、聰明、能量大的人不走、不鬧，還愿意埋頭苦干，不是因為別的，就是因為有一套秩序，這套秩序就叫“禮”。

它一層一層像金字塔，從上到下，天子、三公、諸侯、卿、大夫、士人、庶人，貴和賤分得很清楚。上層驅動下層，就像心腹驅動手足、樹根來控制枝葉一樣；而下層的人配合、保護上層的人，就像手足護衛心腹、枝葉護衛樹根一樣，這樣形成了一個完整的體系。

在公司里，你可以將這套秩序理解成一套完整的管理制度。建立管理制度是一把手最重要的事情。如果沒有這套管理制度，或許在短時間內、個別事上還挺方便，但是不能長治久安。

與之相反，有著好的管理制度的組織，它可能一時一事并不出彩，但它穩定、可控，可以持續發展，持續成事。

成熟企業CEO最重要的事情是找人、找錢、定方向，初創企業CEO最重要的事情是建立管理制度。

通常來講，對于成熟的企業，管理制度已經在那兒了。CEO最重要的事情是找人、找錢、定方向。在驅動人、用錢、執行戰略的時候，實際上就是維護管理制度，甚至調整、發揚、改善管理制度。

而初創企業的CEO，如果不迅速建立一套完整、有效的管理制度，就會發現找再多錢、再聰明的人，定再準確合理的方向，事還是不一定能干成，因為沒有做事的章法。

有些初創企業的CEO，在建立制度之后，容易因人、因事破壞這些管理制度。這在很大程度上是大忌、是紅線。并不是說管理制度一成不變，而是說一旦定了，就要堅決執行；如果你想改變管理制度，你就要系統地去改變，不能輕易因為某人、某事而去改變它。

這就是“天子之職莫大于禮”，CEO最重要的職責：在管理制度還沒設定的時候，設定管理制度；在管理制度已經有的時候，找人、找錢、定方向，執行這些管理制度；必要時，系統地修改管理制度。

3．匯報線，是不能逾越的“分”

“禮”，司馬光叫“紀綱”，紀律、綱領，我用管理詞匯理解成管理制度。那深一層，紀綱里、管理制度中最重要的是什么？

文王序《易》，以《乾》《坤》為首。孔子系之曰：“天尊地卑，乾坤定矣。卑高以陳，貴賤位矣。”

周文王給《易經》寫了序（一說，周文王演繹排列《易經》），《乾》《坤》是最開始的。天是高的、尊貴的，地是卑微的，高低一定，貴賤就定了。

引申到現代管理，那就是職級、職等、定崗、定編。也就是匯報線，誰向誰匯報，誰聽誰的。

《春秋》抑諸侯，尊王室，王人雖微，序于諸侯之上，以是見圣人于君臣之際未嘗不惓惓也。

在春秋的時候，還是壓制諸侯，推崇周王室。周王室雖然很小、很弱，很有可能不如諸侯，但是它是在上位的。

非有桀、紂之暴，湯、武之仁，人歸之，天命之，君臣之分當守節伏死而已矣。

“君君、臣臣、父父、子子”，把名分定得這么清楚，但如果位高的人是個傻的呢？向他匯報，我心里難受啊，怎么辦呢？

司馬光說，除非你老板是個開天辟地少有的、古今中外難得的二貨，就像夏桀、商紂這樣人渣中的人渣，否則你還得遵守這種制度。這個“分”不能亂，一亂，天下就會亂。

當然，遇到極端情況，那商湯、周武王這樣的人就會出來，大家就跟著湯、武去干了。這樣的情況是天命，壞成這樣子，實在不能忍受了，那老天會糾正他。

在現代管理里，如果個別位高的人能力、德行實在太差，那董事會或者給他這個位置的人就會收拾他，會找更能干的人來，甚至有可能把你提上去代替他的位置。但如果不是這種極端情況，即使你覺得你能力、能量、道德、品行都比他強，不好意思，你還得聽他的。這就是匯報線，管理制度中重要的“分”。

司馬光又舉了個例子，微子、季札寧可亡國也不敢違禮。

是故以微子而代紂則成湯配天矣，以季札而君吳則太伯血食矣，然二子寧亡國而不為者，誠以禮之大節不可亂也。故曰禮莫大于分也。

如果當時是微子，而不是紂成為商王，那商就不會滅亡。用有能力又賢明的季札做吳王，而不是諸樊作為吳王，那吳國也不會亡。

微子和季札已經非常能干了，但他們寧愿亡國，也不愿意立自己。因為他們認為“禮”是大節，不能亂。

從歷史的結果來看，他們有可能錯了。但是從多數的歷史規律來看，無論是自己挺身而上，還是遵從“禮之大節不可亂”，他們的選擇都沒錯。他們不敢確定，順理成章繼承王位的那個人是不是真的極差。但是他們可以確定，不順理成章地拿了王位，會有更多的人惦記，破壞禮，破壞管理制度；一旦這些人跳將出來，這個國家就不可能好。

4．職位、待遇，是要珍惜的“名”

夫禮，辨貴賤，序親疏，裁群物，制庶事，非名不著，非器不形；名以命之，器以別之，然后上下粲然有倫，此禮之大經也。名器既亡，則禮安得獨在哉！

禮教、制度、秩序，是體現在“名”和“器”上的。

放到今天來看，那所謂的“名”就是職位，“器”就是待遇。你名片上印什么頭銜、職位，這樣的職位有什么樣的待遇：配車、出行標準、餐標、酒店星級……看上去是小事，但大家就是看這些名頭和待遇來體會管理制度的。

司馬光又舉了孔子的例子：

昔仲叔于奚有功于衛，辭邑而請繁纓，孔子以為不如多與之邑。惟名與器，不可以假人，君之所司也；政亡則國家從之。

仲叔于奚對衛國有功，他不想要封邑，只想能夠戴著繁纓。我想繁纓應該是種馬飾，馬掛上之后，“丁零當啷”、漂漂亮亮地走在街上，好看的姑娘都停下來看。但是孔子寧可多給他幾個縣，也不愿意給他繁纓。根據管理體制，你不應該得到這樣的待遇，否則就壞了禮。

衛君待孔子而為政，孔子欲先正名，以為名不正則民無所措手足。夫繁纓，小物也，而孔子惜之；正名，細務也，而孔子先之。誠以名器既亂則上下無以相保故也。夫事未有不生于微而成于著，圣人之慮遠，故能謹其微而治之；眾人之識近，故必待其著而后救之；治其微則用力寡而功多，救其著則竭力而不能及也。

衛國的國君想讓孔子管理政事，孔子先“正名”，就是先安排職位，每一層級叫什么，誰聽誰的。小到馬飾這樣象征著級別的小東西，孔子都非常小心。

因為事情都是從小變大的。圣人會想得遠，看到微小的跡象，就會把苗頭掐掉。而多數俗人，只看最近的、眼前的、面上的東西，等壞事擴大之后，才知道動手。所以，在壞事還小的時候，你就處理它，花的時間要少、精力要小；等壞事已變得很大了，你有可能就控制不了它了。

5．寧做守成的CEO，不作不死

從CEO的視角，怎么在三家分晉這個實例中抓住重點？

（1）心存敬畏，遵守規則

管理制度是重中之重。管理制度要先于戰略，先于用人，先于找錢，先于買槍買炮、動槍動炮。

管理制度中最重要的是匯報線。誰向誰匯報，定哪些職級、職等，不見得需要很復雜，但是要相對平衡周全。

匯報線中最重要的是職位，要明確職位相關的待遇。

（2）不作不死，嘗試無為

當CEO的往往心里發虛。但是，你能到這個位置，就說明你大運到了，時也，命也。你對自己沒信心，覺得有些下屬能力、品性、情商、智商比你高，沒問題，但你不要輕易把位置讓給他們。你要明白，多數皇帝跟多數CEO一樣是庸才，守住基本的管理體系，就夠了。

庸才往往不是對價值破壞最大的人。對價值破壞最大的人，往往有小聰明，但沒有管理層面的聰明才智。他有可能會寫詩、會畫畫，就像宋徽宗一樣以為自己很強，以為才能可以通用，殺出去做管理、治國，試圖證明自己，結果完蛋了。

無為往往是最好的方案。無為不是笨，而是有智慧的體現。多數的庸才也能做個明君，做好CEO，只要他不作，有足夠的定力，天時不要太差，組織不要太不濟。有了管理制度，守住了這個“禮”，就像守住了一個陣地。

無為不會失去天下，作死才會。蕭規曹隨，事情不會差到哪里去。

（3）不開綠燈，學會放手

有些下屬非常強，特別想冒頭，有些年輕人肯干、能干，也特別想走快速通道。如果你讓這些人走快速通道，可能會破壞管理制度，還要不要去做？在現在的環境下，更穩妥的方式是不要做。

如果他們真能走，自己撐起一片天，他們有可能就不問你要了。他們希望你能破格給他們“名”與“器”，就說明他們還貪戀這里，還離不開。你要跟他們講，“名”與“器”不能輕易給人，需要在體制允許下一步一步來。

守住“禮”“分”“名”，公司很有可能穩步發展。守不住，就是一個爛攤子，就是一個亂世。寧可做守成的CEO，也不要做破壞價值的、不作會死的、自以為是的CEO。

6．合理跟隨，職場新人成長得更快

反過來，假設你是下屬，如何看待滿身缺點的老板？要不要給老板提反對意見？

這件事放在古代，用司馬光的眼光去看，99.99%是領導對，你錯。“君君、臣臣、父父、子子”，領導永遠是領導，你一天做他的下屬，那一天就得聽他的。

放在現代，大多數情況下你還是要認為老板是對的。

第一，雖然過去了兩千四百多年，但土地還是這片土地，這群人的基因沒有變。

第二，你看到領導的二貨之處，可能只是從你的角度出發，沒有考慮到領導面臨的其他更重要的情況。

第三，你只感覺到了你比領導強的那一部分，可能沒有體會到領導面對的壓力和他的長處。看領導的短處是相對容易的；體會領導的難處、長處，是相對難的。

（1）盡量避免越級匯報

如果管理者為了制衡下屬，發起的越級匯報，你會怎么做？

我自己的觀點，越級匯報是不好的，但是制衡是必需的。

第一，要在正常范圍、大多數情況下避免非常正式的越級匯報。誰該向誰匯報，說清楚。如果出現非緊急不必要的越級匯報，要拿出來說一說。

但緊急、必要的事情，違法的事情，嚴重破壞公司文化的事情，嚴重破壞社會風俗的事情，如果你的上級犯下了嚴重的錯誤，你當然要向上級的上級匯報，但這只是極其個別的情況而已。

第二，權力的制衡，對下屬、組織的管控，應該用別的方式完成。比如，誠信問題，樹立小山頭等，你該罰罰，該開除開除。業績不向辛苦低頭，價值觀不向業績低頭，至少包含這一層意思。但制衡，可以用別的方法去做。比如，向你下屬直接匯報的你下屬的下屬，不能由你下屬直接任命，而是由你任命，也就是說，副手由上一級指派。這在大型機構里，是一種很好的從選人、用人的角度去實現制衡的方式。

比如，我曾經是華潤醫療的CEO，我的副手，直接向我匯報的副總，不歸我定，歸我的上級、上級主管單位、上級人事機構去定，上級主管單位在上級人事機構的協調下去定。但是，我可以定職能部門以及業務部門的一把手，這些一把手分別要向華潤醫療的副總匯報。副總我不能直接指定，可副總的直接下屬，我可以選擇、任命。當然，整個過程要有相應的流程，不是我一個人的一言堂。

第三，非常規的越級匯報是難免的，哪怕你是被越級匯報的那個人，也不要太在意。比如，你的上級請你的直接下屬喝茶、喝咖啡，甚至喝酒、吃飯、打球，這很正常，你也可以做類似的事情，但是不要過分。

之所以要有禮、秩序、匯報線，就是因為這樣能夠從總體上提高管理效率，而越級匯報恰恰在多數情況下降低了管理效率。

（2）修煉自己，不必在意不喜歡的上級

絕大多數情況下，除非員工犯了精神病，除非員工走向自絕于人民和國家的道路，那公司的第一責任人和最后責任人就該是老板。出現系統性的錯誤，那一定是老板的錯。就像一個公司沒有搞好，不是戰略部的事情，一個公司收入、利潤下降，不是財務部的事情一樣。戰略部、財務部、法務部、人事部等這些部門，只是老板的智囊團。誰讓你當老板呢！

如果你的上級經常推過攬功，功全是他的，或者他喜歡的人的，過都是別人的，特別是他不喜歡的人的，那這樣的領導，劈他的雷已經在路上了。

如果劈他的雷你等不到，你也可以選擇離開。鳥站在枝條上歇腳，它的信心不是來自枝條不會斷，而是來自它有翅膀，它能飛。你要把自己當成一只飛鳥，要把你不喜歡的工作當成一根枝條。

（3）職場新人合理follow成長更快

職場follow，不是讓大家無條件地聽從。Follow是新人需要時間和空間去成長，需要韜光養晦，先學而后治。

去觀察、去揣摩前輩們在類似的情況下怎么做，有哪些文化、交往規則和習慣，哪些規律是好的、可取的、可以容忍的，哪些是壞的、可以優化的，去做出你的判斷。

當你成為資深人士時，多去領導，多去引領，少去跟隨，反而是正確的。

所以，follow與否，follow的程度，是成長不同階段的問題。

我的建議是職場新人羽翼未豐的時候，多觀察，多實踐，多驗證。花更多的時間去follow，而不是花更多的時間去質疑，這樣會成長得快一些。如果什么都不太會的時候你就太支棱，資深人士不愿意花時間耐心教你，損失的是你。