01　打勝仗的信仰

讓打勝仗的思想成為一種管理信仰

——打勝仗的思想、團(tuán)隊(duì)與策略

田濤

華為管理顧問(wèn)

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)怎樣打勝仗

擺在我書(shū)桌上的三本書(shū)《打勝仗的思想》《打勝仗的團(tuán)隊(duì)》和《打勝仗的策略》，我花了三天時(shí)間一口氣讀完了，既疲憊又興奮。三本書(shū)的作者包括一位美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議前主席、兩位美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)前軍官、一位美國(guó)空軍前戰(zhàn)斗機(jī)飛行員、一位思想反叛的學(xué)者，以及一位著名的商業(yè)記者，后者是接受過(guò)美國(guó)陸軍尖端紅隊(duì)計(jì)劃（培養(yǎng)批判性思維和對(duì)抗群體思維技術(shù)的課程）培訓(xùn)的唯一非軍方人士，后來(lái)他成立了紅隊(duì)思維公司，專門(mén)為各類企業(yè)提供變革咨詢服務(wù)。

在人類的各類組織中，軍隊(duì)與企業(yè)在組織方面的共通性最多。軍隊(duì)與企業(yè)最本質(zhì)的相同之處，在于“活下來(lái)”和“活得強(qiáng)大”是兩者共同的底線追求。與企業(yè)相比，死亡對(duì)軍隊(duì)和軍人而言更真實(shí)、更赤裸、更殘酷，因此，軍隊(duì)也是最具危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新力的組織。在信息技術(shù)、材料科學(xué)、醫(yī)療、大氣監(jiān)測(cè)等領(lǐng)域，最早的基礎(chǔ)研究和技術(shù)創(chuàng)新大多源于軍事需求，而且軍隊(duì)在創(chuàng)新方面沒(méi)有投入產(chǎn)出比的硬約束。在管理創(chuàng)新上，軍隊(duì)歷來(lái)也能因應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)、技術(shù)革命的變化而率先進(jìn)行變革。事實(shí)上，管理學(xué)的諸多理論和管理詞匯都源于軍事理論和軍事詞匯。不夸張地說(shuō)，是美國(guó)空軍“拯救了”哈佛商學(xué)院，第二次世界大戰(zhàn)（簡(jiǎn)稱二戰(zhàn)）期間，哈佛商學(xué)院在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都曾是美國(guó)空軍的管理培訓(xùn)基地。哈佛商學(xué)院也曾經(jīng)自稱是“資本主義的西點(diǎn)軍校”，在“為資本主義培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)士”。[1]二戰(zhàn)之后，美國(guó)空軍的十位前軍官——著名的“藍(lán)血十杰”用不到十年的時(shí)間拯救了身陷危險(xiǎn)境地的福特汽車公司，進(jìn)而在全美企業(yè)界掀起了一場(chǎng)管理革命，他們對(duì)當(dāng)代管理學(xué)的貢獻(xiàn)一點(diǎn)不亞于彼得·德魯克。[2]

Enterprise一詞可以譯成“企業(yè)”，也可以譯成“進(jìn)取心”或“事業(yè)心”。用“Enterprise”給軍用艦船命名是歐美海軍的傳統(tǒng)，叫“企業(yè)號(hào)”的艦船有幾十艘之多，法國(guó)有20多艘，英國(guó)有10多艘，但真正用“企業(yè)號(hào)”為明星艦船命名的是美國(guó)海軍。美國(guó)先后有8艘軍艦被命名為“企業(yè)號(hào)”，包括兩艘航母。《美國(guó)海軍戰(zhàn)斗艦艇詞典》對(duì)此的解釋是：使用Enterprise命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在實(shí)際事務(wù)中的創(chuàng)造性”之意。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化與軍隊(duì)文化在底層邏輯上具有驚人的一致性。

與之相對(duì)應(yīng)的是“企業(yè)家”的英文單詞“Entrepreneur”的出處。“Entrepreneur”一詞是從法語(yǔ)借用過(guò)來(lái)的，其原意是指“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或組織者”。這個(gè)詞最早出現(xiàn)在16世紀(jì)的法語(yǔ)中，是指“指揮軍事遠(yuǎn)征的人”。顯而易見(jiàn)，企業(yè)家與軍事領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的共同挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是“不確定性”，這就從根本上決定了他們的角色與使命——經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)，這也決定了企業(yè)家和軍事領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力。

軍隊(duì)是最好的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。截至2021年，在美國(guó)的46任總統(tǒng)中有過(guò)軍旅生涯的高達(dá)29位，在美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)和總裁中也有相當(dāng)比例的人曾經(jīng)是軍人、指揮官、高級(jí)將領(lǐng)。企業(yè)是軍人位居首位的“旋轉(zhuǎn)門(mén)”，對(duì)于這些從槍林彈雨中走出來(lái)的戰(zhàn)士、從驚濤駭浪中挺過(guò)來(lái)的“艦艇舵手”來(lái)說(shuō)，投身企業(yè)，不過(guò)是從一類戰(zhàn)場(chǎng)到了另一類戰(zhàn)場(chǎng)——商場(chǎng)。商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之慘烈、多變，一點(diǎn)不亞于充滿刀光劍影的戰(zhàn)場(chǎng)。

聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）在給《打勝仗的團(tuán)隊(duì)》一書(shū)英文版寫(xiě)的推薦序中說(shuō)：“我們有目的地打造我們的企業(yè)文化，每位領(lǐng)導(dǎo)者接手企業(yè)后都會(huì)進(jìn)行一次企業(yè)文化重建。這樣的模式設(shè)計(jì)源于世界上最精良的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院，它就是美國(guó)軍隊(duì)?！薄霸诿绹?guó)海軍學(xué)到的那些領(lǐng)導(dǎo)原則價(jià)值千金?！薄叭绻銋⒂^過(guò)聯(lián)邦快遞的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，你就必然會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的公司文化里蘊(yùn)含著美國(guó)海軍的基因?！薄督议_(kāi)戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧》（Lifting the Fog of War）作者之一、美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議前副主席比爾·歐文斯（Bill Owens）說(shuō)，“美軍是全球最大和最復(fù)雜的企業(yè)”。

一個(gè)值得深思的現(xiàn)象是，美國(guó)不少管理咨詢公司的創(chuàng)辦者、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家（也包括許多商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家）都曾擔(dān)任過(guò)軍隊(duì)的將領(lǐng)，或是做過(guò)軍人，抑或是西點(diǎn)軍?；蚱渌娛略盒５那敖坦?，他們以軍事領(lǐng)導(dǎo)力的理論與實(shí)戰(zhàn)技術(shù)熏陶和培訓(xùn)一代又一代企業(yè)家，并推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織變革。幾乎可以斷言，軍事院校，比如中國(guó)人民抗日軍政大學(xué)、黃埔軍校和西點(diǎn)軍校，才是鍛造領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者的最佳熔爐，而商學(xué)院也許更適合培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人。

同樣值得深思的是，也有一些美國(guó)企業(yè)家“轉(zhuǎn)身”成了軍隊(duì)高級(jí)將領(lǐng)，比如福特汽車前總裁羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）曾經(jīng)在20世紀(jì)60年代出任過(guò)美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)，2019年年初時(shí)任美國(guó)代理國(guó)防部部長(zhǎng)的帕特里克·沙納漢（Patrick Shanahan）曾經(jīng)是波音公司負(fù)責(zé)管理全球供應(yīng)鏈的副總裁。

在某種意義上，所有優(yōu)秀企業(yè)（尤其是制造業(yè)企業(yè)）的基因中都隱含著軍隊(duì)文化的元素，而優(yōu)良軍隊(duì)的基因中也隱含著企業(yè)文化的元素。企業(yè)和軍隊(duì)的另一個(gè)共同點(diǎn)是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續(xù)活下去并活得有力量。馬丁·登普西（Martin Dempsey）將軍在書(shū)中倡導(dǎo)：讓打勝仗的思想成為一種信仰！[3]我在這句話中加了兩個(gè)字：讓打勝仗的思想成為一種管理信仰。

組織文化變革與打勝仗的思想

人類正在進(jìn)入一個(gè)充滿高度不確定性的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的最大特征是數(shù)字回聲。信息秒速交叉?zhèn)鬟f，并且在秒速交叉?zhèn)鬟f中發(fā)生扭曲；任何人每時(shí)每刻都能夠杜撰新故事；用一部手機(jī)幾乎就能夠在任意地方掀起一場(chǎng)全球風(fēng)暴；真相和假相、虛構(gòu)和非虛構(gòu)的邊界模糊了。我們?cè)?jīng)堅(jiān)信“事實(shí)是堅(jiān)不可摧的東西”，但在今天，人類即將步入“事實(shí)不再可靠”的時(shí)代。

“在戰(zhàn)場(chǎng)上和商戰(zhàn)中真正危險(xiǎn)的是，你自以為已經(jīng)胸有丘壑，但實(shí)際上你連自己看見(jiàn)的是什么都沒(méi)有理解”，這就是當(dāng)今各類組織尤其是軍事組織和企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。馬丁·登普西將軍和奧里·布拉夫曼（Ori Brafman）的《打勝仗的思想》一書(shū)正是圍繞這一命題展開(kāi)的，書(shū)中有大量精彩案例和創(chuàng)新性的觀念，對(duì)處于迷茫與焦慮中的組織領(lǐng)袖、管理者來(lái)說(shuō)頗具啟發(fā)性。同樣具有啟發(fā)性的變革類巨著《賦能》（Team of Teams）的作者斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）與馬丁·登普西一樣，也是一位美軍四星上將。這絕非出于偶然。從人類幾千年的組織演化史來(lái)看，軍隊(duì)在每個(gè)時(shí)代都是變革的先鋒，引領(lǐng)了社會(huì)和企業(yè)的組織變革。在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)席卷一切的新時(shí)代，軍隊(duì)的組織變革又一次走到了前鋒位置。

組織變革首先是文化變革。企業(yè)管理界過(guò)去十多年的熱門(mén)話題之一就是“組織文化”，但無(wú)論是管理學(xué)著述還是企業(yè)家們，對(duì)究竟什么是“組織文化”并沒(méi)有一個(gè)很通透的闡述，從定義到外延再到實(shí)踐，均是如此?！洞騽僬痰乃枷搿窞椤敖M織文化”下了一個(gè)簡(jiǎn)明的定義：所謂組織文化就是“創(chuàng)造一種敘事，一種包容性的敘事”，創(chuàng)作一部富有想象力的“劇本”，構(gòu)造組織的意識(shí)形態(tài)。

在企業(yè)中，有兩種組織文化。一種是封閉性的循環(huán)式文化，創(chuàng)造財(cái)富—分配財(cái)富—?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富—分配財(cái)富……如果組織月復(fù)一月、年復(fù)一年地如此循環(huán)往復(fù)，那么當(dāng)它走到一定階段時(shí)，就會(huì)有一群人或一大群人，包括創(chuàng)始人自己，陷入對(duì)組織動(dòng)力和個(gè)人動(dòng)機(jī)的迷茫與焦慮之中，這是一種簡(jiǎn)陋的實(shí)用主義及粗鄙的現(xiàn)實(shí)主義文化所帶來(lái)的必然結(jié)局。另一種是開(kāi)放性的線性文化：組織中的“他”和“他們”沿著一條直線奮力奔跑，直線的正前方是使命、理想和目標(biāo)在牽引，直線的后方是一套基于人性、偏于激進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制在推動(dòng)，這樣的組織和組織內(nèi)的個(gè)體與群體，怎么可能不激情澎湃地、一個(gè)接一個(gè)地打勝仗呢？

然而，這仍然是一種工業(yè)時(shí)代的組織文化，它的前提是在組織中有一個(gè)先知般的領(lǐng)袖和一大群“無(wú)腦”的、服從型的小人物（“螺絲釘”）。創(chuàng)造敘事、編劇是少數(shù)人的天然權(quán)力，其他人只能在“萬(wàn)物秩序”的因果鏈上唯命是從。但是，時(shí)代變了，而且是從根基上變了，我們正在從數(shù)百年來(lái)的十進(jìn)位時(shí)代不可逆地跨入“二進(jìn)位時(shí)代”（計(jì)算機(jī)＋互聯(lián)網(wǎng)＋大數(shù)據(jù)時(shí)代），人類傳統(tǒng)的思維模式、文化形態(tài)和組織邏輯都將前所未有地被顛覆。

馬丁·登普西和奧里·布拉夫曼開(kāi)出的變革藥方是：創(chuàng)造一個(gè)絕對(duì)包容的新型組織文化。具體包括以下幾個(gè)方面。

——大家一起“講故事”。組織應(yīng)致力于上上下下共同構(gòu)造使命、創(chuàng)造愿景、共創(chuàng)語(yǔ)境，要讓組織中的絕大多數(shù)人打心眼兒里認(rèn)為，我們正在完成的正是我們一起出發(fā)要去完成的事業(yè)；要讓人人都有歸屬感，一起帶著成功與失敗的回憶走向未來(lái)。

——賦能組織中的每個(gè)細(xì)胞，同時(shí)賦予最基層的作戰(zhàn)單元最大、最多的決定權(quán)，從“我們決策，他們執(zhí)行”的領(lǐng)導(dǎo)力模型向“我們定方向，他們決策”的新模型大幅轉(zhuǎn)變。“最好的主意并不經(jīng)常來(lái)自組織的高層，往往是前線團(tuán)隊(duì)成員有著最具創(chuàng)意的解決方案，正是這些方案最后救了我們?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)者所需要的最重要的信息，常常來(lái)自組織的最前沿，而不是來(lái)自中心?！?/p>

——最大限度地放棄控制，敞開(kāi)胸懷擁抱權(quán)力的變化，讓權(quán)力從我們的指縫流向組織底層更有能力、更有饑餓感和更有成就意愿的人手中。

——秒速行動(dòng)，培養(yǎng)上上下下對(duì)行動(dòng)的偏好，讓更好的行動(dòng)更快產(chǎn)生，避免行動(dòng)滯緩和癱瘓。

——營(yíng)造普遍信任的組織文化。

——構(gòu)建“蜘蛛網(wǎng)型組織＋海星型組織”的新組織變種。

一個(gè)重塑人類組織史的巨大力量正在隱隱形成。它發(fā)端于軍事組織（準(zhǔn)確地說(shuō)是美軍）和企業(yè)組織（以美國(guó)企業(yè)為主）之中。

打勝仗的團(tuán)隊(duì)和打勝仗的策略

“打勝仗的思想”必須建構(gòu)于“打勝仗的團(tuán)隊(duì)”之上。具有什么樣精神的團(tuán)隊(duì)代表著“二進(jìn)位時(shí)代”的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？依據(jù)《打勝仗的團(tuán)隊(duì)》一書(shū)的定義就是：敢于創(chuàng)變。具體而言，就是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都要勇于迎接變化，超越自我并創(chuàng)造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。

美軍的傳統(tǒng)名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開(kāi)！而創(chuàng)變型團(tuán)隊(duì)總是大膽地說(shuō)：這個(gè)我來(lái)負(fù)責(zé)！這個(gè)我來(lái)領(lǐng)導(dǎo)！雖然這很難，但我們可以搞定！這兩者都折射出一個(gè)強(qiáng)大組織的內(nèi)在靈魂與外在氣質(zhì)，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發(fā)的、自主的、自覺(jué)的。這兩種組織文化對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的組織來(lái)說(shuō)都無(wú)比重要，但我們也必須意識(shí)到，小人物攜手“眾創(chuàng)”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態(tài)，無(wú)論是在軍事組織中還是在商業(yè)組織中，這樣的現(xiàn)象隨時(shí)隨地都在發(fā)生，并將在某個(gè)層面上顛覆我們對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知。

首先，創(chuàng)變型團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力與職務(wù)和角色無(wú)關(guān)，支撐它的是勇氣、意志和至高無(wú)上的奉獻(xiàn)精神。其次，它的深層次內(nèi)涵是：讓每個(gè)人為自己負(fù)責(zé)，為依靠他的人和他所在的組織負(fù)責(zé)，為同一個(gè)組織的同一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人相互之間依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)士，同時(shí)也互為領(lǐng)導(dǎo)者，所以都必須擁有健全的人格——價(jià)值觀與行動(dòng)力協(xié)調(diào)一致；擁有可信度和責(zé)任感；擁有寬闊的眼界和飽滿的自信心；擁有熱忱如一的服務(wù)精神，同時(shí)能夠始終如一地表達(dá)自己?？梢哉f(shuō)，服務(wù)精神是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

打勝仗的團(tuán)隊(duì)必須有一套鋒利如刃的策略，這就是布賴斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在《打勝仗的策略》中系統(tǒng)闡述的“紅隊(duì)策略”?；舴蚵胺Q卓越的“紅隊(duì)思想家”，他關(guān)于紅隊(duì)策略的理念、原則、方法與訓(xùn)練技巧則主要源自美國(guó)陸軍的尖端紅隊(duì)計(jì)劃。美國(guó)是一個(gè)始終具有憂患意識(shí)和自我批判傳統(tǒng)的國(guó)家，但從1989年11月9日柏林墻被拆除的那一刻開(kāi)始，它便步入了長(zhǎng)達(dá)10年左右的“上帝之國(guó)”的幻覺(jué)時(shí)代，標(biāo)志之一是時(shí)評(píng)型學(xué)者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名作《歷史的終結(jié)與最后一人》的橫空出世；標(biāo)志之二是眾多物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、火箭科學(xué)家等紛紛加盟基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲指數(shù)級(jí)地?cái)U(kuò)張甚至泛濫，進(jìn)而在左右美國(guó)經(jīng)濟(jì)金融化、虛擬化走向的同時(shí)，助長(zhǎng)了全球經(jīng)濟(jì)的金融化、泡沫化，美國(guó)精英階層普遍認(rèn)為，享受“和平紅利”的時(shí)代降臨了。[4]

然而，“雙子座大廈的廢墟讓美軍重建批判性思維”，這就是美國(guó)陸軍尖端紅隊(duì)計(jì)劃誕生的起因?！?·11”事件帶給美軍的冷峻警示是：戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有沉沒(méi)成本！打敗仗的代價(jià)、遭遇失敗的代價(jià)從來(lái)都是擺在眼前的，而打勝仗的代價(jià)則是自滿自大。“自滿自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分”，人們很容易陶醉于一次或幾次勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力。“紅隊(duì)策略”就是針對(duì)人性和組織的常見(jiàn)缺陷而設(shè)計(jì)的一種“唱反調(diào)文化”“唱反調(diào)機(jī)制”和“唱反調(diào)技術(shù)”。

必須承認(rèn)，在組織中構(gòu)建“紅隊(duì)策略”是一個(gè)相當(dāng)困難的領(lǐng)導(dǎo)力工程，但缺失了這樣的策略，組織必將付出沉重的代價(jià)。以色列邊防軍有一個(gè)“第十個(gè)人原則”：如果前面的九個(gè)人在認(rèn)知上高度一致，那么第十個(gè)人就必須擔(dān)當(dāng)起“挑錯(cuò)者”“反對(duì)者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責(zé)任。亞馬遜公司有鐵律般的文化：“你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開(kāi)始！”“我們讓某些人扮演魔鬼辯護(hù)人的角色，他們負(fù)責(zé)問(wèn)所有真正難以回答的問(wèn)題，他們的工作就是在我們完成的工作中挑毛病?！薄斑@就是我們自始至終所做的?！钡上У氖?，擁有這樣DNA的企業(yè)并不多，擁有這種稟賦的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則更是鳳毛麟角。

華為：一個(gè)向中外軍隊(duì)學(xué)習(xí)如何打勝仗的企業(yè)范例

打勝仗的組織都是相似的，失敗的組織各有各的根因。華為，一家誕生于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，幾乎是從零起步，30年后成為全球信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先者之一。使華為快速崛起的因素有很多，包括它的理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新等，但不容忽視的最重要的一點(diǎn)，就是它有一支敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)的商業(yè)軍團(tuán)，30多年來(lái)，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于打敗仗的次數(shù)，并且即使打了敗仗也絕不氣餒?！皬哪嗫又信莱鰜?lái)的人就是圣人”，華為創(chuàng)始人任正非經(jīng)常用類似的語(yǔ)言激勵(lì)他的追隨者。

樂(lè)觀主義是華為的引擎，開(kāi)放是華為的靈魂，向世界上一切最先進(jìn)的組織削足適履式地學(xué)習(xí)，是華為追趕和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心密碼。IBM等西方咨詢公司“教會(huì)了華為怎么爬樹(shù)”，而向中外軍隊(duì)學(xué)管理，在很大程度上塑造了華為英雄主義組織氣質(zhì)，尤其是對(duì)標(biāo)軍隊(duì)組織（比如西點(diǎn)軍校，西點(diǎn)軍校的管理方法和教育方式一直對(duì)華為的組織建設(shè)影響很深），進(jìn)行組織文化與組織體制的一系列變革，使得華為在成長(zhǎng)為一個(gè)有一定歷史的大組織之后，依然葆有強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力和強(qiáng)大的凝聚力。美國(guó)許多偉大的公司，比如福特汽車、聯(lián)邦快遞等，也都從軍隊(duì)組織中汲取了豐富的管理營(yíng)養(yǎng)，“你不會(huì)成為美軍，但一定需要強(qiáng)悍如美軍的團(tuán)隊(duì)”。

華為的階段性成功，也是其企業(yè)文化的勝利。使命、愿景和價(jià)值觀是華為20萬(wàn)知識(shí)勞動(dòng)者的精神旗幟，而這樣的“形而上”也總能轉(zhuǎn)化為一種從上到下的強(qiáng)大行動(dòng)力和執(zhí)行力，這既是華為的“類軍隊(duì)”特質(zhì)之一，也是東西方諸多成功企業(yè)的核心特質(zhì)之一，本人在《理念·制度·人》一書(shū)中對(duì)此有系統(tǒng)闡述，不再贅言。在這里，我想側(cè)重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。

自我批判是一種文化自潔機(jī)制，也是一種制度化的糾偏機(jī)制。它從華為創(chuàng)立至今，一直通過(guò)多種多樣的方式發(fā)揮著巨大作用，包括管理層從上到下長(zhǎng)期堅(jiān)持的民主生活會(huì)、華為全員參與的“羅馬廣場(chǎng)”心聲社區(qū)、藍(lán)軍參謀部等。在某種意義上，這些都代表著一家企業(yè)在新技術(shù)時(shí)代所進(jìn)行的廣泛而深刻的“企業(yè)民主治理實(shí)驗(yàn)”。事實(shí)上，自我批判正在內(nèi)化為華為管理者和大多數(shù)員工的“藍(lán)軍思維”（美軍稱之為“紅隊(duì)思維”）、“藍(lán)軍策略”（美軍稱之為“紅隊(duì)策略”）和“藍(lán)軍行動(dòng)”。換個(gè)角度看心聲社區(qū)，也可以稱之為華為的“紅藍(lán)軍靶場(chǎng)”，公司幾乎所有重大決策、決定、高管（包括任正非）的講話、高中層管理者的某些管理動(dòng)作和行為作風(fēng)等，都會(huì)被置于20萬(wàn)人的與論監(jiān)督之中，被抨擊或贊揚(yáng)，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非則直言：表?yè)P(yáng)華為的我不看，我只看罵華為的……事實(shí)上，華為集團(tuán)層面的“藍(lán)軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調(diào)”，這幾年，藍(lán)軍參謀部向公司高層輸出了一批高質(zhì)量的“唱反調(diào)”報(bào)告。

心存畏懼，則會(huì)保持警覺(jué)，并不斷進(jìn)行自我革命。正如布賴斯·霍夫曼所言：使用紅隊(duì)策略贏得一切競(jìng)爭(zhēng)。換成華為的表達(dá)：運(yùn)用自我批判（藍(lán)軍策略）贏得持續(xù)成功。

馬丁·登普西在秘密視察位于阿富汗崇山峻嶺間的一個(gè)美軍前沿陣地時(shí)，一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書(shū)——《海星與蜘蛛》（The Starfish and the Spider），并且解釋說(shuō)：“如果砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會(huì)死。如果砍掉海星的胳膊，它會(huì)長(zhǎng)回來(lái)。”“與海星的搏斗越劇烈，它就會(huì)越分散，從而也就變得越具彈性和適應(yīng)性?！边@位上尉的話給了登普西很大啟發(fā)，登普西不但研讀了這本書(shū)，而且與這本書(shū)的作者奧里·布拉夫曼合作進(jìn)行研究，《打勝仗的思想》一書(shū)就是他們的研究成果。

無(wú)獨(dú)有偶，從2009年開(kāi)始，華為以簡(jiǎn)化管理為核心的組織變革也是在同一個(gè)思想維度上展開(kāi)的：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮炮火；眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板；一切為了前線，一切為了勝利；做強(qiáng)子彈頭……尤其是合同在代表處審結(jié)的變革試點(diǎn)，其觀念、操作方式與美軍在信息技術(shù)背景下的組織變革有諸多相似之處：中心化的權(quán)力正在導(dǎo)致我們的世界變得更危險(xiǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者的專長(zhǎng)在于定方向和定戰(zhàn)略，而不是控制和告知；決策速度、執(zhí)行速度和應(yīng)變速度決定成敗；向下充分放權(quán)，賦能并賦權(quán)于基層的每個(gè)細(xì)胞……

任正非這兩年經(jīng)常講到“八爪魚(yú)”。八爪魚(yú)與海星在生物機(jī)理上非常相像?？吹贸鰜?lái)，華為今天和未來(lái)的變革方向，是謀求創(chuàng)造一種蜘蛛網(wǎng)與八爪魚(yú)相融合的新組織變種。這將是戰(zhàn)勝大企業(yè)病的一種激進(jìn)嘗試，而登普西將軍的《打勝仗的思想》也許能夠?qū)ΠㄈA為在內(nèi)的許多大企業(yè)帶來(lái)啟迪。

閱讀建議

領(lǐng)導(dǎo)者、管理者在閱讀《打勝仗》這本書(shū)時(shí)，應(yīng)該反思和討論以下問(wèn)題：

我們?nèi)绾伪３謭F(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人對(duì)打勝仗的饑渴？

我們?nèi)绾伪３置總€(gè)組織單元對(duì)打勝仗的信念？

我們?nèi)绾巫寛F(tuán)隊(duì)始終保持精悍、靈活、快速反應(yīng)？

我們?nèi)绾伪３终麄€(gè)組織對(duì)打勝仗的激情？

我們?nèi)绾螒?zhàn)勝許多大公司的自滿詛咒癥？

我們?nèi)绾文軌蛟诿恳淮螣o(wú)路可退時(shí)蹚出一條勝利之路？

……

（本文是作者為“打勝仗”系列叢書(shū)所寫(xiě)的總序，此次做了較大補(bǔ)充和修改）

金句

●企業(yè)家與軍事領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的共同挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是“不確定性”，這就從根本上決定了他們的角色與使命——經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)，這也決定了企業(yè)家與軍事領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力。

●在某種意義上，所有優(yōu)秀企業(yè)（尤其是制造業(yè)企業(yè)）的基因中都隱含著軍隊(duì)文化的元素，而優(yōu)良軍隊(duì)的基因中也隱含著企業(yè)文化的元素。企業(yè)和軍隊(duì)的另一個(gè)共同點(diǎn)是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續(xù)活下去并活得有力量。

●使華為快速崛起的因素有很多，包括它的理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新等，但不容忽視的最重要的一點(diǎn)，就是它有一支敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)的商業(yè)軍團(tuán)，30多年來(lái)，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于打敗仗的次數(shù)，并且，即使打了敗仗也絕不氣餒。

●樂(lè)觀主義是華為的引擎，開(kāi)放是華為的靈魂，向世界上一切最先進(jìn)的組織削足適履式地學(xué)習(xí)，是華為追趕和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心密碼。

參考文獻(xiàn)

［1］ 馬丁·登普西，奧里·布拉夫曼.打勝仗的思想［M］.北京：中國(guó)紡織出版社有限公司，2020.

［2］ 安吉·摩根，考特尼·林奇，肖恩·林奇.打勝仗的團(tuán)隊(duì)［M］.北京：臺(tái)海出版社，2020.

［3］ 布賴斯·霍夫曼.打勝仗的策略［M］.天津：天津科學(xué)技術(shù)出版社，2020.

［4］ 約翰·伯恩.藍(lán)血十杰［M］.?？冢汉Ｄ铣霭嫔?，2014.

［5］ 比爾·歐文斯，愛(ài)德華·奧佛利，詹姆斯·R.布萊克.揭開(kāi)戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧［M］.北京：解放軍出版社，2009.

［6］ 斯坦利·麥克里斯特爾，坦吐姆·科林斯，戴維·西爾弗曼，等.賦能［M］.北京：中信出版社，2017.

［7］ 達(dá)夫·麥克唐納.哈佛風(fēng)云錄［M］.北京：新世界出版社，2019.

［8］ 埃里克·拜因霍克.財(cái)富的起源［M］.杭州：浙江人民出版社，2019.

［9］ 田濤.任正非采訪實(shí)錄［M］.北京：中信出版社，2021.

[1] 二戰(zhàn)后，完全回歸商業(yè)研究和教學(xué)的哈佛商學(xué)院，在價(jià)值觀和案例教學(xué)上，出現(xiàn)了顯著的變化。尤其是20世紀(jì)80年代以來(lái)，哈佛商學(xué)院與芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)派遙相呼應(yīng)，在美國(guó)企業(yè)界大肆鼓吹資本利益最大化、股東利益最大化，鼓吹錢(qián)生錢(qián)的所謂金融創(chuàng)新的資本主義，哈佛商學(xué)院教授邁克爾·詹森甚至對(duì)學(xué)員說(shuō)，“我們都是妓女，我們不過(guò)是在培養(yǎng)品德良好的妓女”——商業(yè)活動(dòng)再也不具有崇高性了，僅剩下了赤裸裸的交換。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，哈佛商學(xué)院畢業(yè)生的第一選擇是去投資銀行、私募基金和咨詢公司等并不從事直接價(jià)值創(chuàng)造的金融或服務(wù)業(yè)企業(yè)，而制造業(yè)企業(yè)曾經(jīng)是他們的第一向往。美國(guó)今日的社會(huì)極化與嚴(yán)重的階層對(duì)立，其根源是華爾街呈指數(shù)級(jí)擴(kuò)散的貪婪，而華爾街的畸形膨脹與哈佛商學(xué)院有很大關(guān)系。哈佛商學(xué)院為華爾街輸送了源源不絕的“理性人”，同時(shí)又把他們的“資本買(mǎi)賣”的暴富故事撰寫(xiě)成案例，在美國(guó)和全球傳播。臭名昭著的安然公司的CEO是哈佛商學(xué)院的高材生，安然公司也曾經(jīng)是哈佛商學(xué)院案例庫(kù)中的明星案例。

[2] 見(jiàn)約翰·伯恩《藍(lán)血十杰》。

[3] “讓打勝仗的思想成為一種信仰”的觀念其實(shí)可以溯源到《圣經(jīng)·舊約》?！杜f約》中的上帝是把他的子民猶太人當(dāng)作一支軍隊(duì)在訓(xùn)誡和鍛造，《出埃及記》幾乎從頭到尾講的都是打仗，打勝仗。所以在信奉猶太教和新教的國(guó)家、企業(yè)和信眾中，冒險(xiǎn)、征服與隨時(shí)準(zhǔn)備戰(zhàn)斗是他們最本質(zhì)的精神元素。合格的清教徒在離開(kāi)世界時(shí)，常常會(huì)坦然面對(duì)死亡：我已經(jīng)打完了漂亮的仗。他們把自己的一生都定義為：打仗，打勝仗，打漂亮的仗。

[4] 見(jiàn)埃里克·拜因霍克《財(cái)富的起源》。