推薦序一

打勝仗與“英雄主義”特質

2021年3月31日，華為發布了2020年年報，核心數據顯示：公司實現銷售收入8914億元人民幣，同比增長3.8%；凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%。在華為年報的封面上，是一群披星戴月的趕路人。對于華為來說，2020年確實經歷了一場“戰爭”。面對多方制裁和新冠疫情的嚴峻挑戰，雖然華為承受了巨大的壓力，但仍實現了經營預期，在烽火硝煙中打了一場勝仗。

就在華為發布年報的時候，正和島發來田濤、宮玉振、吳春波、楊杜等老師著的《打勝仗》書稿，立即展書閱讀。也許是一種明喻，一份令人欽佩的年報，一個令人敬重的組織，就這樣交匯在2021年春暖花開的時刻。這不免讓我想起去年因華為而寫的一篇關于英雄主義特質的文章，我依然以此為主題推薦本書。

從1992年我選擇華為作為自己“中國企業成長模式”研究的五個主案例之一（另外四家企業分別是海爾、TCL、聯想及寶鋼）開始，持續30年看一家企業的成長，華為給我最大的啟示，來自其貫穿始終的“英雄主義”情懷，并由此讓我總結出領先企業領導者的核心特征是“英雄領袖”。

著名管理學家維克托·弗魯姆（Victor H. Vroom）在1976年發表的一篇關于“領導力”的理論文章中也提到了這一觀點，他說，“在行為科學家所關注的領域當中，沒有哪個能像領導力研究一樣與社會問題密切相關。一般認為，社會制度的有效運行取決于領導人的素質，這一觀點通常為我們的行為傾向所證實，比如，賽季失利，教練會遭受指責；軍隊獲勝，將軍會獲得稱贊……行政職能及實施者對組織的生存與發展至關重要，這一點無可辯駁”。

今天，我們更能感受到擁有“英雄主義”特質的領導者和組織是多么重要。新冠疫情暴發、全球動蕩給每個企業都帶來了巨大的挑戰，而華為所遭遇的挑戰和壓力更是世所罕見。美國制裁華為，是一個超級強國對一個企業的圍剿，但是在華為自己看來，卻是一種檢驗，是對華為自身的組織、技術、產品、運營、文化、管理的全面檢驗。華為用自己堅實的增長予以回應，來應對這場戰爭。

2020年8月31日，在華為舉行的戰略預備隊學員和新員工座談會上，華為CEO任正非提出：“要讓打勝仗的思想成為一種信仰。沒有退路就是勝利之路！”華為人也正是這樣做的，在艱難之中保持樂觀主義氣概，用勢不可擋的勝利來逆轉局勢。

正如書中所寫的那樣：“樂觀主義是華為的引擎，開放是華為的靈魂，向世界上一切最先進的組織削足適履式地學習，是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。IBM等西方咨詢公司‘教會了華為怎么爬樹’，而向中外軍隊學管理，在很大程度上塑造了華為的英雄主義組織氣質。”

閱讀全書，會有一種英雄主義氣概在心中升騰。我所熟悉的田濤、楊杜、胡賽雄、鄧斌等幾位作者都是深入研究華為的人士，我在不同的場合傾聽過他們對華為的介紹，而他們的文章結集在本書之中，可以讓我們從制度、文化、成長路徑等多個視角去理解華為“打勝仗”的內在邏輯。這個邏輯，就是華為的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判、自我糾偏的自我反省之路”的理念。其內在的基本假設體現了一種“英雄主義”的價值取向。這種英雄主義的價值取向，可以從兩個維度來看，一個是“危機意識”，另一個是“優秀是一種習慣”。

形成“危機意識”是任正非帶領華為人淬煉自身英雄主義氣概的方式。正如書中所言：“危機是新故事的開始。危機既是組織文化力、制度力、戰斗力與凝聚力的試金石，也是組織中個體和團隊的磨石刀。危機時期也是組織變革的最佳窗口期。變革的本質既是組織轉型——拆一些舊廟、蓋幾座新廟，也是對人才梯隊進行有序換血與輸血的系統工程，是一場利益革命。”“華為的原則是，以生存為底線，以勝利為信仰，以盈利為指標，以奮斗選干部，以創新謀未來，以程序建組織。”華為無不是在為自己創造一次又一次變革、轉型、跨越式發展的重大機會，也無不是在這些跨越式發展中打贏了一個又一個勝仗，從而持續激發內在的英雄主義氣概。

“優秀是一種習慣”是亞里士多德的觀點，也是我所理解的“英雄主義”特征的來源。這一特征在華為身上尤為明顯。本書通過對華為艱苦卓絕歷程的呈現告訴我們，“學習華為，別的可以不學，但有兩條是必須學的，第一，學習華為是如何進行自我批判的，自我批判是任何組織與個人成長與進步的必要前提；第二，學習華為是如何學習別人的，強大的組織學習能力是華為從平庸走向優秀和卓越的關鍵成功因素。”自我內省，向外學習，這既是華為的文化也是華為的習慣。

另外三位我所熟悉的本書作者，宮玉振、楊壯和何志毅老師都是對軍事戰略理論與領導力深有研究的學者，通過他們的文章，我們可以從古今中外的歷史變遷中感悟“英雄主義”特質以及打勝仗隊伍的特質。對比他們的研究，再展讀書中任正非和華為的一個又一個故事，我們能夠更深入地理解“回顧數千年的戰爭史，其中有兩條要素是古今中外所有優秀的將軍都必須具備的，一是沉著冷靜的意志，二是同甘共苦的品質”。

這種“英雄主義”特質才是任正非和華為深深打動我們的地方。擁有“英雄主義”特質的領導者，能夠將每個組織成員內在的潛力極大限度地激發出來；擁有“英雄主義”特質的組織，能夠將每個組織成員獨特的創造力極大限度地釋放出來。不是因為華為今天強大了，我們才來探討華為的組織創造力，而是因為“艱苦奮斗的文化、英雄主義的文化是華為的精神基因。這種毫不妥協、持續奮斗、要打勝仗的組織基因一直流淌在華為人的血液中，這才是我們今天要探討華為的根本原因”。

正如書中所言：“企業管理者都想打勝仗，但戰爭的歷史經驗告訴我們，企業要想打勝仗，就必須從決定勝負的基本要素入手，老老實實地沉下心來，一點兒一點兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續打勝仗的根基。”

“使華為快速崛起的因素有很多……但不容忽視的最重要的一點，就是它有一支敢作戰、能作戰、善作戰的商業軍團，30多年來，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數遠遠多于打敗仗的次數，并且即使打了敗仗也絕不氣餒。”

此時，我不禁想到了2019年夏去希俄斯島尋探荷馬的旅程，傳說這是《荷馬史詩》的作者荷馬生活的地方。荷馬時代也被稱為“英雄時代”。那時的英雄，不是具有神的血統，就是具有神所賦予的力量，這使得他們在緊要關頭往往能夠決定歷史的變化方向。在他們的敘述中，奧林匹斯山上的神明，也不過是普通的一家人而已。在人類如此年輕的世界里，一切都是那么自在與自然，一切都是那么和諧，就如我所看到的希俄斯島一樣，景色秀麗，悠閑安靜。但正是這些英雄，剝除了精神世界中的神秘恐懼，讓希臘人有了屬于自己的“歷史”意識。

對于任何領導者和組織而言，挑戰與困境幾乎是不可避免的，是長期存在的。所以，讓你和你的組織擁有“英雄主義”特質，是極為重要的訓練。當挑戰與困境來臨時，你和你的組織所具有的“英雄主義”特質，將使你和你的組織能夠力挽狂瀾，戰勝困境，超越挑戰，獲得勝利，從而擁有自我發展的主動權。

對于任何一個領導者和組織而言，變化與不確定性是一種根本性的存在。如果你和你的組織擁有“英雄主義”特質，對你和你的組織而言，變化與不確定性就會成為難得的機遇，借此可以創造出不同尋常的成就。

我推薦大家閱讀本書。當我通讀本書時，我腦海中閃現出斯蒂芬·茨威格的《人類群星閃耀時》中的一句話：“當強烈的個人意志與歷史宿命碰撞之際，火花閃爍，那樣的時刻從此照耀著人類文明的天空。”

陳春花

正和島首席管理學家

北京大學王寬誠講席教授

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長