前言　GROUP CONTROL

集團管控首先是對戰略的管控，重點落在對組織的管控。

在經營管理實踐中，眾多的企業管理者發現：隨著規模的不斷擴張，集團公司及其成員企業的指揮協調系統、管理匯報系統及業績評價系統等逐漸趨于復雜和難以掌控。集團如何實現產業投資最優組合？集團規模如何持續增長？如何實現從有規模的增長轉變成有價值的增長？集團總部定位不清，職責不明，管理錯位、越位現象嚴重，該如何解決？集團企業應當如何發揮協同效應，進行合理的資源配置？如何實現“母合優勢”？集團總部各職能部門如何做到職責清晰，管理有序？如何通過合理高效的組織變革實現有價值的增長？

這些問題都是集團經營發展中經常發生的，普遍存在于眾多的集團企業里。要解決好這些問題，就必須做好適用、有效的集團管控，否則只能是問題此起彼伏、愈演愈烈，組織運營效率低下：領導急得團團轉，忙得不可開交，下級卻無所適從，有勁無處使。

集團管控的最終目的是集團價值最大化，具體體現在母公司做制度安排，從集團和母公司層面進行大方向、大格局的戰略體系安排，將各個子公司的戰略和運作納入集團整體框架；子公司基于制度約束，在集團安排的既定軌跡中創新，以集團整體為重，為集團整體價值最大化服務。集團管控模式是個相對概念，其實質是明確集團公司與事業部、分（子）公司間的集分權關系。

企業集團既有規模性的優勢，又具有組織結構上的優勢，它保留著單一法人企業內部管理的權威性，可以用“看得見的手”進行集團內部的資源配置，實現集團的戰略協同優勢，實現企業快速發展的戰略要求。

企業集團的負責人通過本書可以在集團管控中“走捷徑”：企業集團的特征是業務復雜、地域分散、機構龐大，在企業擴張過程中，傳統的企業基礎管理模式已經無法滿足企業集團的發展需要。這就需要企業通過構建現代集團型管控模式，分清主次，明確總部定位，對不同業務采取不同的管控模式，減輕總部業務管理壓力，強化總部管控能力、投資管理能力、戰略管理能力、業務協同能力。對于企業集團而言，在具體的設計過程中，首要任務是明確各業務的定位，以主業為核心，分清其他業務的從屬地位。

管控使得諸侯經濟上升為集團經濟。集團及其下屬的子公司或子單元，不是單純的參股、資本關系，而是集團整體協同效應的體現，母公司通過管控對子公司進行統一的管理和資源的整體協調，對剩余控制力進行配置，對剩余績效進行分配考核，使子公司強強聯合、優劣互補，實現集團整體協同效應，整體對外進行利益擴張和影響力放大。

本書結合經濟社會發展新特征、改革創新新特點，分析未來集團管控的新趨勢，并在此基礎上，對集團管控體系、組織模型及管控要素進行重新梳理。本書對我們以前的有關集團管控的戰略管理體系、組織管理體系、權責管理體系、業績管理體系、文化與品牌管理體系等進行知識更新，并剖析法人治理、融投管控、金控集團管控等當前企業改革重點難點問題。本書還收集了典型的集團管控案例，以加深對集團管控的系統闡釋。

《集團管控（第五版）》一如既往地洞察前沿，一如既往地落地實操，以大量經典管控案例為基礎，結合企業管控需求，幫助企業構建既滿足業務板塊的靈活性又能夠實現有效管理的管控模式。