1.2 項(xiàng)目目標(biāo)管理

文/湯競(jìng)雄（競(jìng)雄）

1.2.1 目標(biāo)管理定義

符合什么標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目才能稱得上是一個(gè)成功的項(xiàng)目？按時(shí)發(fā)布？效能很高？質(zhì)量很好？管理方法論很先進(jìn)？

這些其實(shí)都不是標(biāo)準(zhǔn)，只有實(shí)現(xiàn)最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)，項(xiàng)目才算成功。

那么目標(biāo)又是什么呢？如何設(shè)定項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)？經(jīng)典管理理論對(duì)目標(biāo)管理（Management by Objective, MBO）的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。從這個(gè)定義中我們可以看出，目標(biāo)管理的關(guān)鍵因素包括目標(biāo)、人或者團(tuán)隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)PDCA方法論（如圖1-4所示），本節(jié)將會(huì)把目標(biāo)管理拆解成目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)拆解、目標(biāo)執(zhí)行和監(jiān)控、目標(biāo)審核、目標(biāo)變更幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行講解。

1.2.2 項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定

1.誰(shuí)來(lái)設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)之前，首先要確定好設(shè)定目標(biāo)的核心團(tuán)隊(duì)，一般來(lái)說(shuō)要包含業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和技術(shù)三方的負(fù)責(zé)人。如果此項(xiàng)目歸屬于某戰(zhàn)役，就要基于該戰(zhàn)役的目標(biāo)進(jìn)行拆解；如果是獨(dú)立的項(xiàng)目集/項(xiàng)目，就由項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor）來(lái)明確做這個(gè)項(xiàng)目的原因、項(xiàng)目的意義與價(jià)值，然后再來(lái)制定一個(gè)愿景目標(biāo)與主目標(biāo)。接下來(lái)由三方負(fù)責(zé)人共同制定出為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景目標(biāo)而往下拆解的幾個(gè)核心目標(biāo)和方向。這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)不僅要負(fù)責(zé)目標(biāo)的設(shè)定，而且還要負(fù)責(zé)目標(biāo)的上傳下達(dá)、目標(biāo)復(fù)盤(pán)和目標(biāo)變更的決策。

如果是由多個(gè)項(xiàng)目或者多個(gè)業(yè)務(wù)方組成的比較復(fù)雜的項(xiàng)目集，那么在設(shè)定總目標(biāo)和子項(xiàng)目目標(biāo)之后，還要設(shè)定子項(xiàng)目目標(biāo)的占比，并確認(rèn)好權(quán)責(zé)和分工。

2.目標(biāo)設(shè)定的方法

（1）技術(shù)項(xiàng)目

技術(shù)項(xiàng)目一般是指由技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)起、純技術(shù)類的項(xiàng)目，例如系統(tǒng)遷移、架構(gòu)改造、性能優(yōu)化等。技術(shù)項(xiàng)目應(yīng)該如何制定目標(biāo)呢？技術(shù)首先需要做到業(yè)務(wù)先贏，幫助業(yè)務(wù)完成核心目標(biāo)，這是底線；然后就是人才和梯隊(duì)的成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（Leader）在關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的同時(shí)，還需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)人才的成長(zhǎng)情況，以及梯隊(duì)結(jié)構(gòu)的建設(shè)。阿里巴巴有這樣一句話：“事情可以不成功，但是人要成長(zhǎng)起來(lái)?！辈贿^(guò)我們做事的時(shí)候，應(yīng)該秉持事情要做成、人更要成長(zhǎng)的思維方式。技術(shù)項(xiàng)目通常會(huì)重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前需要解決的核心問(wèn)題，不過(guò)這是一個(gè)相對(duì)比較保守的目標(biāo)設(shè)定方式，在解決問(wèn)題的同時(shí)，還需要結(jié)合對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)確定技術(shù)發(fā)展的方向。可以通過(guò)解決核心問(wèn)題的方式來(lái)設(shè)定短期的技術(shù)目標(biāo)，但是長(zhǎng)期的技術(shù)發(fā)展愿景必須要包含業(yè)務(wù)的視角，然后再將愿景和核心問(wèn)題作為頂層設(shè)計(jì)，來(lái)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)的分解。

所以，一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)項(xiàng)目目標(biāo)一定要包含業(yè)務(wù)、技術(shù)和團(tuán)隊(duì)三方的視角。

? 技術(shù)業(yè)務(wù)相輔相成：技術(shù)項(xiàng)目的目標(biāo)也需要與業(yè)務(wù)相輔相成，要懂得面向機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)技術(shù)目標(biāo)，而不僅僅是面向問(wèn)題設(shè)計(jì)技術(shù)目標(biāo)。

? 面向長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)：設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，一定要跳出現(xiàn)有的框架來(lái)看，收集足夠多的信息量，與業(yè)務(wù)進(jìn)行充分的溝通，了解自己的機(jī)會(huì)在哪里，下一個(gè)風(fēng)口在哪里，自己可以處于什么位置，需要儲(chǔ)備怎樣的技術(shù)和能力。

? 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性：核心目標(biāo)值需要具有一定的挑戰(zhàn)性，業(yè)務(wù)出現(xiàn)天花板時(shí)，應(yīng)找尋技術(shù)突破點(diǎn)，避免陷入慣性思維。

? 上下游統(tǒng)籌管理：需要做頂層設(shè)計(jì)，從架構(gòu)、組織、測(cè)試、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等多個(gè)維度對(duì)策略進(jìn)行分解，需要充分思考每一個(gè)策略的核心項(xiàng)是什么，以及策略能產(chǎn)生多大的效能提升。

? 拿結(jié)果建團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)設(shè)定需要兼顧技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和發(fā)展，需要考慮技術(shù)目標(biāo)可以為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)哪些變化。

? 唯一不變的是變化：技術(shù)能力建設(shè)通常需要較大的投入，設(shè)定目標(biāo)時(shí)也要提供對(duì)應(yīng)的止損和應(yīng)對(duì)變更的策略，以避免變更造成重大的損失。

? 數(shù)據(jù)化建設(shè)：技術(shù)需要有比較強(qiáng)的數(shù)據(jù)意識(shí)，技術(shù)能力的建設(shè)離不開(kāi)數(shù)據(jù)的輔助，需要了解數(shù)據(jù)背后的意義，需要有通過(guò)數(shù)據(jù)影響產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的意識(shí)。

例如，有一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目的核心問(wèn)題是要解決App的用戶體驗(yàn)問(wèn)題，具體解決步驟如下。

第一步，需要分析核心的體驗(yàn)問(wèn)題到底是什么。通過(guò)輿情或客戶調(diào)研、線上監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)等多種方式總結(jié)出排在前三的問(wèn)題：1）打開(kāi)或加載速度慢；2）消息沒(méi)收到；3）異常關(guān)閉。

第二步，根據(jù)這些問(wèn)題來(lái)判斷優(yōu)先級(jí)。如果這里將優(yōu)化打開(kāi)和加載速度作為第一優(yōu)先級(jí)的核心問(wèn)題，就可以根據(jù)這個(gè)方向設(shè)定一個(gè)長(zhǎng)期的技術(shù)目標(biāo)：頁(yè)面秒開(kāi)。

第三步，根據(jù)核心目標(biāo)和愿景，設(shè)計(jì)出技術(shù)需要優(yōu)化、重構(gòu)或者引入新技術(shù)進(jìn)行技術(shù)發(fā)展的部分。當(dāng)然在做技術(shù)規(guī)劃的時(shí)候，還需要考慮到投入產(chǎn)出的性價(jià)比，同時(shí)設(shè)計(jì)后備方案來(lái)應(yīng)對(duì)變化，如圖1-5所示。

（2）業(yè)務(wù)項(xiàng)目

什么是業(yè)務(wù)項(xiàng)目呢？淘寶天貓的大部分項(xiàng)目都來(lái)自業(yè)務(wù)需求，最終為我們的客戶、商家和消費(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值，這類項(xiàng)目都屬于業(yè)務(wù)項(xiàng)目。業(yè)務(wù)項(xiàng)目會(huì)根據(jù)需要制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及對(duì)應(yīng)承接的技術(shù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)項(xiàng)目與技術(shù)項(xiàng)目不同的是，業(yè)務(wù)項(xiàng)目首先需要通過(guò)分析找到核心的增長(zhǎng)路徑。

? 核心目標(biāo)的增長(zhǎng)路徑設(shè)計(jì)。明確了解自己業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)模式、核心目標(biāo)和終極愿景，分段式地設(shè)計(jì)好業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛輪，逐步設(shè)計(jì)好1～3年的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

? 最小閉環(huán)設(shè)計(jì)。明確第一步要做什么，明確業(yè)務(wù)的保活線和基線能力，設(shè)置業(yè)務(wù)的第一條護(hù)城河。有了保活線之后，逐步完成產(chǎn)品框架大圖。

? 業(yè)務(wù)目標(biāo)值的設(shè)定。1）根據(jù)對(duì)手的增長(zhǎng)規(guī)模來(lái)設(shè)定；2）根據(jù)自身所處平臺(tái)的增長(zhǎng)規(guī)模來(lái)設(shè)定。

例如，假設(shè)有個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的核心目標(biāo)是沖擊GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額）。

第一步，分析沖擊GMV的必要因素。根據(jù)GMV=UV×CVR×客單價(jià)來(lái)進(jìn)行分析，可以得出三大核心拉動(dòng)方向：1）拉新引流提高UV（Unique Visitor，獨(dú)立訪客）；2）增加權(quán)益點(diǎn)和貨源來(lái)提高CVR（ConVersion Rate，轉(zhuǎn)化率）；3）用促銷玩法和分人群賣貨的方式來(lái)提高客單價(jià)。

第二步，分析三個(gè)增長(zhǎng)方向的性價(jià)比，找到可以最快驗(yàn)證模式的最小閉環(huán)。拉新引流、調(diào)整權(quán)益和分析賣貨三個(gè)方向中，根據(jù)投入產(chǎn)出比我們可以判斷出，調(diào)整權(quán)益確定產(chǎn)品的心智是第一優(yōu)先級(jí)的要?jiǎng)?wù)，只有提高業(yè)務(wù)的CVR，得到用戶的認(rèn)可建立心智，再進(jìn)行引流和引貨，才能達(dá)到事半功倍的效果，隨后就可以開(kāi)始進(jìn)入增長(zhǎng)飛輪模式。

第三步，設(shè)定具體的目標(biāo)值，最好的方式當(dāng)然是尋找參考物。如果存在競(jìng)對(duì)產(chǎn)品，可以根據(jù)競(jìng)對(duì)產(chǎn)品的增長(zhǎng)模式或者數(shù)據(jù)規(guī)模來(lái)進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)。如果沒(méi)有競(jìng)對(duì)產(chǎn)品，那就需要深度分析業(yè)務(wù)所處行業(yè)的規(guī)模來(lái)進(jìn)行分段式的設(shè)計(jì)。

最后，業(yè)務(wù)務(wù)必要有1～3年的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，以便在目標(biāo)復(fù)盤(pán)和目標(biāo)變更時(shí)都能有比較好的回顧路徑，也可以在目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，為業(yè)務(wù)變化提供更多的策略和后備方案，如圖1-6所示。

（3）創(chuàng)新型項(xiàng)目

創(chuàng)新型項(xiàng)目更偏向于探索，可能其商業(yè)模式與產(chǎn)品形態(tài)都尚未確定，也沒(méi)有過(guò)去的數(shù)據(jù)可以參考，所以為創(chuàng)新型項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)是一大挑戰(zhàn)。如果是創(chuàng)新型業(yè)務(wù)項(xiàng)目，需要明確當(dāng)前的北極星目標(biāo)是什么，以及與項(xiàng)目的商業(yè)模式和增長(zhǎng)飛輪對(duì)應(yīng)的組合目標(biāo)。

? 北極星指標(biāo)

因?yàn)轫?xiàng)目的目標(biāo)可能不止一個(gè)，找到最關(guān)鍵的那一個(gè)至關(guān)重要，因?yàn)樗碇芾韺訉?duì)公司（或項(xiàng)目）價(jià)值和公司（或項(xiàng)目）成功關(guān)系的理解，也可以用于指導(dǎo)基層員工日常工作。如果你的項(xiàng)目業(yè)務(wù)指標(biāo)都是一些過(guò)程指標(biāo)，那么一定要向項(xiàng)目發(fā)起人確認(rèn)一個(gè)問(wèn)題：咱們的北極星指標(biāo)是什么？北極星指標(biāo)要像北極星一樣，高高閃耀在空中，指引著所有人朝著一個(gè)方向前進(jìn)。

? 增長(zhǎng)飛輪

增長(zhǎng)飛輪對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式是項(xiàng)目?jī)r(jià)值的壁壘和護(hù)城河。只有當(dāng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)飛輪設(shè)計(jì)得非常巧妙，讓人有一種不得不服的感覺(jué)時(shí)，你的業(yè)務(wù)才離成功更近。如果你的項(xiàng)目還沒(méi)有設(shè)計(jì)出這種增長(zhǎng)飛輪，那么一定要進(jìn)行持續(xù)思考，并督促相關(guān)人員，特別是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)一起進(jìn)行思考，共同得出結(jié)論。

圖1-7所示為某產(chǎn)品的增長(zhǎng)飛輪，項(xiàng)目的目標(biāo)就是用戶增長(zhǎng)。核心目標(biāo)可分為三個(gè)部分：獨(dú)有的高質(zhì)量IP內(nèi)容、技術(shù)能力、完整的商業(yè)體系和變現(xiàn)能力。增長(zhǎng)飛輪的設(shè)計(jì)就是將內(nèi)容生產(chǎn)體驗(yàn)、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、用戶觀看體驗(yàn)和用戶增長(zhǎng)四個(gè)互相關(guān)聯(lián)的實(shí)現(xiàn)路徑作為第一層的飛輪，然后從這些飛輪中再分解出各個(gè)區(qū)塊的實(shí)現(xiàn)內(nèi)容。

從圖1-7中我們可以比較清晰地看出各個(gè)內(nèi)容事件與目標(biāo)設(shè)計(jì)之間的關(guān)聯(lián)，從而更好地控制項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)路徑。

1.2.3 目標(biāo)的拆解和計(jì)劃設(shè)定

1.目標(biāo)拆解的重要性

美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出的期望理論揭示了一個(gè)規(guī)律：個(gè)人對(duì)目標(biāo)的理解和重視程度將直接影響到他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)機(jī)和行為。由于目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員親自制定的（或認(rèn)可的），對(duì)其有充分的理解，個(gè)人主觀上認(rèn)為能夠達(dá)到目標(biāo)的概率很高，同時(shí)也能給予足夠的重視，因此個(gè)人總是希望通過(guò)努力來(lái)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就會(huì)很有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力。

拆解目標(biāo)是為了讓項(xiàng)目組成員對(duì)于目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，知道自己應(yīng)該做什么來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，以及為大家在后續(xù)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中做決策提供依據(jù)。

2.拆解的方案和粒度

當(dāng)一個(gè)目標(biāo)太遠(yuǎn)大時(shí)，我們可能會(huì)因?yàn)榭嗫嘧非髤s無(wú)法實(shí)現(xiàn)而氣餒。因此將一個(gè)大目標(biāo)科學(xué)地分解為若干個(gè)小目標(biāo)，落實(shí)到每天每周的具體任務(wù)上，便是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好方法，如圖1-8所示。

終極目標(biāo)是靈魂，是數(shù)字無(wú)法表達(dá)的項(xiàng)目愿景和價(jià)值導(dǎo)向，那么往下長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)中的各個(gè)指標(biāo)又該如何設(shè)定呢？首先，各個(gè)指標(biāo)之間對(duì)于最后的終極目標(biāo)是要有關(guān)聯(lián)性的，該做多少和能做多少要進(jìn)行理性的拆解，利用數(shù)學(xué)公式將一個(gè)大的目標(biāo)拆解到最細(xì)，是保證項(xiàng)目推進(jìn)協(xié)作的基礎(chǔ)。比如，GMV=UV×CVR×客單價(jià)，為了達(dá)到GMV這個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，就要確定UV引流在什么階段要達(dá)到什么量，CVR（轉(zhuǎn)化率）在什么階段要達(dá)到什么量，客單價(jià)又要如何保證。有了這些基礎(chǔ)目標(biāo)值之后，就可以再往下拆解成各個(gè)更具體的關(guān)聯(lián)目標(biāo)，進(jìn)而繼續(xù)拆解成更小的項(xiàng)目和需求。但是在執(zhí)行小目標(biāo)的時(shí)候一定不要忘了主目標(biāo)，因?yàn)橛袝r(shí)候子目標(biāo)之間也要進(jìn)行權(quán)衡，局部最優(yōu)解不一定是全局最優(yōu)的，所以我們?cè)趫?zhí)行目標(biāo)時(shí)，一定要時(shí)刻切合主目標(biāo)。

3.里程碑的設(shè)定

當(dāng)項(xiàng)目的目標(biāo)拆解粒度已經(jīng)足夠了之后，接下來(lái)就是安排目標(biāo)推進(jìn)計(jì)劃（里程碑）。里程碑設(shè)定包括兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，具體說(shuō)明如下。

第一，里程碑切分方式。里程碑既可以根據(jù)固定的時(shí)間周期切分，例如，每月、每季等，這樣可以均勻地監(jiān)控階段性的交付成果，也可以按照重大交付時(shí)間點(diǎn)來(lái)設(shè)定，例如，系統(tǒng)上線、系統(tǒng)灰度發(fā)布、市場(chǎng)發(fā)布會(huì)等重要節(jié)點(diǎn)。

第二，每一個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)都需要有一個(gè)主題（主軸）。主題可以保證工作人員在周期中能有明確的推進(jìn)方向和評(píng)審方向，從而盡快得到明確的結(jié)果。

1.2.4 目標(biāo)執(zhí)行和監(jiān)控

1.目標(biāo)監(jiān)控及信息同步

隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，總會(huì)有各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)影響項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。我們需要識(shí)別、分析、監(jiān)控、應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地完成目標(biāo)。同時(shí)，我們還要將目標(biāo)完成情況及時(shí)同步給項(xiàng)目發(fā)起人、職能主管、項(xiàng)目組長(zhǎng)等項(xiàng)目干系人，以便相關(guān)人員的信息能夠保持同步，尋求項(xiàng)目發(fā)起人和職能主管的支持等。

此時(shí)，目標(biāo)可視化就顯得特別重要。項(xiàng)目可以通過(guò)目標(biāo)看板或者其他工具進(jìn)行目標(biāo)可視化的監(jiān)控，以便可以及時(shí)進(jìn)行方向和數(shù)值上的調(diào)整，同時(shí)也可以及時(shí)暴露風(fēng)險(xiǎn)。

例如，“用戶體驗(yàn)提升專項(xiàng)二期”的目標(biāo)墻，會(huì)基于總體目標(biāo)，拆解出每個(gè)月的目標(biāo)，同時(shí)目標(biāo)上墻，配以負(fù)責(zé)人照片，最大程度讓目標(biāo)負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)有明確的責(zé)任感和使命感。同時(shí)，通過(guò)這個(gè)目標(biāo)墻，我們可以全程監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，暴露風(fēng)險(xiǎn)，上下拉齊數(shù)據(jù)和進(jìn)展。

2.目標(biāo)管理指導(dǎo)思想

根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的整體管理，使管理過(guò)程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)來(lái)運(yùn)行；在各級(jí)/各層面清晰目標(biāo)的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以提高對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。PM（Project Manager，項(xiàng)目經(jīng)理）自己也要深入理解業(yè)務(wù)，這樣在做決策時(shí)才能有自己的判斷，以免陷入被動(dòng)，同時(shí)還能往好的方向影響項(xiàng)目的結(jié)果。

3.目標(biāo)的評(píng)審和調(diào)整

定期做目標(biāo)的評(píng)審和調(diào)整，最長(zhǎng)周期是在項(xiàng)目月度復(fù)盤(pán)的時(shí)候，最短周期可以是每天晨會(huì)的時(shí)候。如果出現(xiàn)意外、不可預(yù)測(cè)事件，嚴(yán)重影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)判斷目標(biāo)不合理，那么我們需要通過(guò)一定的手段及時(shí)修改原定的目標(biāo)。

目標(biāo)評(píng)審的同時(shí)，也要及時(shí)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。項(xiàng)目干系人通過(guò)項(xiàng)目評(píng)審可以及時(shí)地獲得反饋，可以提高投入度。

1.2.5 目標(biāo)變更

在阿里巴巴流行這樣兩句話：“唯一不變的是變化?！薄敖裉斓淖詈帽憩F(xiàn)是明天的最低要求?！彼栽诎⒗锇桶停兓菬o(wú)處不在的，尤其是目標(biāo)的變化，因?yàn)闆](méi)有輕輕松松就可以完成的項(xiàng)目目標(biāo)。那么，變化可怕嗎？誠(chéng)然，目標(biāo)變化會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)，會(huì)帶來(lái)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)涉及人員設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)的變化。但是變化也會(huì)讓項(xiàng)目逐步找到正確的方向，將資源更好地集中在可以沖擊的目標(biāo)上，反而提高了ROI（Return On Investment，投資回報(bào)率），甚至還能建設(shè)更健康的團(tuán)隊(duì)。那么，目標(biāo)變化為什么會(huì)變更？會(huì)產(chǎn)生什么影響？應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

1.變更的原因

我們通過(guò)兩個(gè)具體的案例來(lái)說(shuō)明目標(biāo)變更的原因。

（1）業(yè)務(wù)目標(biāo)變更的案例

1）9月底業(yè)務(wù)目標(biāo)DAU（Daily Active User，日活躍用戶數(shù)量）是500萬(wàn)，而根據(jù)當(dāng)前的DAU測(cè)算，是不能按時(shí)達(dá)成目標(biāo)的，這種情況就必須下調(diào)目標(biāo)。或者已經(jīng)提前完成了業(yè)務(wù)目標(biāo)，就需要將業(yè)務(wù)目標(biāo)重新制定為需要跳一跳才能達(dá)到的目標(biāo)值。

2）如果一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行、評(píng)審?fù)曛?，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，但是其也造成了其他周邊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的下降，那么此時(shí)，我們就需要重新設(shè)定核心目標(biāo)的范圍和內(nèi)容，從而找到正確的方向。

（2）技術(shù)目標(biāo)變更的案例

1）當(dāng)我們準(zhǔn)備優(yōu)化一個(gè)系統(tǒng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部已有類似的技術(shù)產(chǎn)品，考慮到可以不用重復(fù)造輪子，項(xiàng)目方案就改成了復(fù)用、對(duì)接現(xiàn)有的產(chǎn)品。這種情況下，目標(biāo)就不能維持為“打造××產(chǎn)品來(lái)提升××性能×%”，交付物與目標(biāo)就要改成“對(duì)接××產(chǎn)品來(lái)提升××性能×%”。

2）引入了某種技術(shù)重構(gòu)方案，期望在體驗(yàn)上可以帶來(lái)質(zhì)的變化，但是第一版預(yù)演后發(fā)現(xiàn)優(yōu)化效果遠(yuǎn)不及預(yù)期。這種情況可能就需要下修目標(biāo)，或者重新思考項(xiàng)目方向，尋找更有價(jià)值的優(yōu)化點(diǎn)。

2.變更所帶來(lái)的影響

從目標(biāo)變更范圍的影響來(lái)看，目標(biāo)所覆蓋的項(xiàng)目集越多，影響就越大，執(zhí)行變更的難度也就越大。比如一個(gè)跨BU的項(xiàng)目，目標(biāo)從最初的用戶數(shù)變?yōu)榱薌MV，那么該目標(biāo)的項(xiàng)目人群也會(huì)發(fā)生重大的調(diào)整，原本負(fù)責(zé)用戶增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先級(jí)可能會(huì)降低，而負(fù)責(zé)用戶轉(zhuǎn)化、成交的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能要承擔(dān)更大的目標(biāo)績(jī)效。

從團(tuán)隊(duì)拆解的力度上講，目標(biāo)可量化的程度越高，目標(biāo)調(diào)整帶來(lái)的影響就越大，執(zhí)行二次目標(biāo)拆解與優(yōu)化的難度也就越大。每次進(jìn)行目標(biāo)拆解都是需要投入精力和時(shí)間的，目標(biāo)拆解的力度越細(xì)，各子目標(biāo)間的關(guān)系就越清晰，目標(biāo)跟蹤與執(zhí)行也越容易被度量，因此組織組成體系將變得非常復(fù)雜，此時(shí)，如果外界因素導(dǎo)致目標(biāo)發(fā)生變更，那么聯(lián)動(dòng)子目標(biāo)或葉子目標(biāo)的變更影響將會(huì)更大。

從目標(biāo)執(zhí)行的周期來(lái)講，目標(biāo)執(zhí)行越久，目標(biāo)調(diào)整帶來(lái)的影響就會(huì)越大，通常越到項(xiàng)目執(zhí)行的后期，目標(biāo)變更將越難以實(shí)現(xiàn)。所以針對(duì)目標(biāo)的階段性回顧就顯得十分重要了，階段性目標(biāo)達(dá)成效果回顧，就是一次“照鏡子”的過(guò)程，看看效果與團(tuán)隊(duì)的心理預(yù)期是否一致。

3.應(yīng)對(duì)目標(biāo)變更的方法

（1）要有明確高效的決策組織

首先，最重要的是要有明確高效的決策組織，這個(gè)決策組織可以只有一個(gè)總負(fù)責(zé)人（即1號(hào)位），也可以是由多個(gè)核心成員組織的決策團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中，需要有完備的評(píng)審機(jī)制和流程，以保證決策組織能夠獲得足夠多的輸入信息，可以高效地做出正確的決策，并有效地落實(shí)到項(xiàng)目組中。

（2）要有變更保障的機(jī)制和流程

目標(biāo)的變更，會(huì)對(duì)原有目標(biāo)、新目標(biāo)都造成不同程度的影響，我們?cè)陧?xiàng)目組織上也要做出對(duì)應(yīng)的調(diào)整，例如，人力資源、評(píng)估耗時(shí)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)策略、新目標(biāo)拆解時(shí)效、新目標(biāo)落地傳達(dá)時(shí)效，甚至重新舉行KO啟動(dòng)會(huì)等，才能更高效地完成目標(biāo)變更。目標(biāo)變更的發(fā)生，通常都很突然和緊急，令人猝不及防，所以變更過(guò)程中的信息聚合效率要足夠高，只有這樣才能保證目標(biāo)變更的效率，不至于造成太多的時(shí)間浪費(fèi)。

當(dāng)我們確定好項(xiàng)目目標(biāo)之后，接下來(lái)很關(guān)鍵的一步就是開(kāi)始落地執(zhí)行。產(chǎn)品研發(fā)型的項(xiàng)目需要針對(duì)目標(biāo)來(lái)梳理產(chǎn)品需求，進(jìn)入研發(fā)迭代階段。1.3節(jié)將為大家介紹如何做好需求管理。