3 內在目標

“沒有一種聰明的魚出門是不要海豚的。”

——《愛麗絲漫游仙境》，劉易斯·卡羅爾

無論何時我去參加會議或活動，總有一些人能夠吸引他人注意，成為焦點，而他們的方式總讓我大吃一驚：他們似乎有神奇的魔法，周身環繞微微魔音，所到之處定會讓人活力四射、充滿力量。他們發言時，所有人都安靜聆聽。無論他們走到哪里，其他人都緊緊跟隨。你很清楚我所談之人的真實情況：你甚至無須轉身，就知道他們站在身后，受萬人簇擁。這類人是天生的領導者，他們的一言一行都充分體現了領導力。他們與那些蜷縮在角落、只顧喝茶、吃餅干的普通男女截然不同，畢竟，領導者非常清楚他們因何而來，又在做什么。他們心懷遠大目標，而目標正是領導力語言的關鍵要素。

那些目標明確的人士能夠自然而然地吸引本能腦的注意。目標明確的確是一種吸引人心的特質。我敢跟你打賭，你肯定記得身邊的朋友或同事干大事的場景，比如跑馬拉松、創業、爬山、建房或其他諸如此類的事情。他們在追求目標，為之奮斗時，不正在散發吸引人的魔力嗎？

我們關注目標明確的人士，其原因很簡單，也很合理：他們最有可能確保群體安全，引領國家進步與變革，推動國家發展。因此，本能腦會促使我們提供支持，擁護和追隨他們，而這主要通過3種方式得以實現：第一，目標明確的人士能夠激活我們的鏡像神經元；第二，他們灌輸給我們一種目標感，激活獎勵系統，刺激大腦釋放多巴胺；第三，我們會感受到彼此間距離的拉近，產生親密關聯，從而刺激大腦釋放催產素。

最終，我們會開始效仿他們。如果你想了解整體經過，請在網上搜索視頻——“人們在薩斯科奇音樂節上開舞會”。你會發現，一個人懷揣著目的高調跳舞，而其他人都略顯茫然，漫無目的地四處走動（就像很多人在音樂節上的表現）。起初，幾個人聚到他身邊，效仿他跳舞。不久，幾十個人也紛紛效仿。再然后，隊伍漸漸變得龐大，幾百人簇擁著他，自由地舞蹈。他還沒搞清楚狀況，整個音樂節的人就都開始模仿他那茫然無措又略顯瘋狂的舞蹈動作了。無論你是否喜歡跳舞，看過這個視頻后，你都會備受鼓舞。

這就是目標的力量。目標明確的人士可以推動事情的發生。如果身邊所有人都漫無目的、缺乏目標，那整個環境便如一潭死水，毫無生機。于是，領導者主動介入，填補了這份空白。因此，問問你自己：你的目標是什么？

偉大的領導者往往擁有遠大的目標或使命

偉大的領導者往往擁有遠大的目標。這個目標不斷激勵他們，也鼓舞他們身邊的每個人。這意味著，領導者發言時信念堅定，就像擁有一種與生俱來的強大力量，讓他們自信又堅決。他們心懷長遠目標，聽從內心指示，堅定地奮斗。在亞洲文化中，人們稱這種力量為“源”（hara）或“氣”（chi）。在英語中，我們可以將其理解為勇氣或使命，它引領人們不斷前進。事實上，研究發現，很多領導者都將工作奉為“使命”，[21]而非單純的工作業務。

可是，你該如何找尋遠大目標？大多數時候，你只要簡單地說出想法，闡明看待問題的方式，便可以確立目標。

確立目標

我給你講一個古老的故事。有個人經過建筑工地時，看到三位工人在砌磚筑墻。于是，他走上前問工人們在做什么。第一位工人回答，他正在砌磚。第二位工人表示他在筑墻。第三位工人則解釋稱，他正在建造一座美麗的教堂，未來幾百年，人們都可以來這里虔誠禮拜。你覺得哪位工人過得最為艱辛？你又覺得哪位工人最享受這份工作？而哪位工人會在工作結束后，興高采烈地回家？

雖然這個故事有些久遠，但它寓意深刻。身為領導者，你有責任確保人們樂于工作，并心滿意足。他們堅守崗位、兢兢業業，并非出于仁慈或施舍，而是為了充分發揮自身的價值，造福國家。人們相信自己正在為實現遠大目標而奮斗和做貢獻時，會全心全意地投入工作。實現遠大目標是一個巨大的獎勵，也正是領導力的意義所在。

但是，遠大目標又是什么？在政界或商界，這并不總會立竿見影。畢竟，任何公司的法定宗旨和目標都是“為股東謀得最大化利益”。[22]同樣，誠實來說，大多數政黨的執政目標均為獲取權力和掌握權力。而這些目標缺乏情感，無法讓人產生共鳴，因此大多以失敗告終。偉大的領導者需要追求意義深遠的目標。

有一個著名的故事：20世紀60年代，人類正在實施登月計劃。約翰·肯尼迪前往美國國家航空航天局了解工作進展。他在那里見到一位身穿白色外套、頭戴白色帽子的人。于是，約翰·肯尼迪停下腳步，問他在做什么。這個人回答：“我正在幫助人類實現登月計劃。”聽后，約翰·肯尼迪笑容滿面，接著問：“真不錯，那你具體做什么工作？”“哦，”這個人回稱，“我是D8區的門衛，我要去換班了。”

人類登月計劃確實偉大，鼓舞人心：它深入任何組織階層，上至管理高層，下至后勤基層，能激勵人們產生共鳴。這個目標之所以行之有效，是因為它不僅意義深遠，而且生動形象，引人共鳴。它能刻畫出清晰的意象，將其深深嵌入本能腦。人類登月計劃當然不是所有組織的共同使命，但是每個組織都應該找尋適合自身特點的遠大使命。這個使命需要從長計議，在滿足情感需求的同時，與每日的短期任務緊密掛鉤，即從平凡目標出發，經過日積月累，逐漸過渡到崇高愿景。

你如果想要見證實際案例，可以多多了解葛蘭素史克、聯合利華等公司。這些公司的員工都有強烈的使命感。葛蘭素史克希望避免差錯，拯救生命。埃博拉病毒肆虐全球時，整個世界都在全力以赴，尋找治療方法。葛蘭素史克背負著重大使命，公司上下日夜奮戰，只為攻克難關，治愈疾病。

聯合利華也充滿使命感。你知道全球平均每天有5000名不滿5歲的孩子，因疾病或惡劣的衛生狀況而不幸離世嗎？聯合利華全體員工都非常清楚這一事實，因為他們的使命就是將這一死亡數字成功減半。他們如果能讓更多的孩子用上肥皂洗手，就能拯救成千上萬條生命。因此，人生在世，你希望做些什么呢？拯救生命或只是售賣肥皂？

公司就是通過這種方式來找尋使命的，領導者也由此帶動人們，讓人們全力以赴，發奮工作。大量研究表明，人們明確了事業背后的崇高目標，便會更加努力地工作。[23]20世紀80年代以來，世界奉行“企業社會責任制”。在這種制度下，一些公司只要時不時在當地項目中有所投資，就更容易為所欲為，做些敗壞道德的事。如今，我們早已從這種陳舊模式中跳脫出來，統籌兼顧商業目標與道德責任，充分發揮二者價值，為了企業與世界的發展，謀求更加偉大的成果。

偉大的領導者對此一清二楚，并始終將其踐行到底。亨利·福特的使命是“讓汽車大眾化”——讓全球每個人都可以擁有一輛汽車。“日常性別歧視項目”（Everyday Sexism Project）的創始人勞拉·貝茨（Laura Bates）認為，她的使命就是在全球普及性別平等的觀念。以上目標都崇高遠大、鼓舞人心，而這恰恰是我們想在領導力語言中確立的目標。

確立目標的訣竅在于，基于戰略目標，找到與之相關的最大情感目標。請不要畏懼和退縮：目標越大越好。吉姆·柯林斯（Jim Collins）表示，領導力目標應該“崇高遠大、艱險刺激、大膽無畏”。[24]披頭士樂隊（Beatles）從未說過想要成為利物浦最知名的樂隊，他們希望成為“頂尖中的精英”。

一個機構確定好一個崇高的目標，并加以包裝，可以創造意想不到的驚人效果。因此，趕快去尋找你的目標吧，然后找到它與組織的關聯，從而確保組織中每位員工都能明確目標并為之奮斗。

展示目標進展

僅僅提出遠大目標還遠遠不夠，人們還必須看到目標有所進展。

回想一下大山中的另一個自我。遠處的黑莓叢林若隱若現，激勵著我們繼續前進。我們不斷靠近，景象也越發清晰。于是，大腦不斷釋放多巴胺，促使我們大步向前。本能腦似乎內置了一個巧妙且智能的獎勵系統，確保我們在漫漫旅途中，不會因為疲倦而癱倒在地，并激勵我們不斷追求獎勵。但這一切都基于視覺信號，即我們需要看到過程有所進展，而非徒勞無功。

因此，領導者需要清楚地描述目標，并明確展示出實際的目標進展。有了進展，人們才會積極進取、充滿動力。據我所知，某家大型零售公司每次召開內部會議，都會先從顧客反饋入手，了解顧客從公司服務中獲益的情況。這樣一來，所有員工都會更加關注顧客利益，不斷激勵自己努力工作。由于多巴胺的存在，會上所有員工都無比興奮。

英國開放大學（Open University）的副校長馬丁·比恩（Martin Bean）魅力非凡，常常公開談論他的雄心壯志——讓全球每個人都接受良好的教育。他的演講振奮人心，激起了聽眾的巨大熱情。馬丁·比恩在演講中談及了眾多案例，表明英國開放大學豐富了人們的生活，并提高了人們的生活質量。你會發現許多聽眾眼里充滿喜悅。

在上述兩個例子中，我們都看到了實際的目標進展。只有這樣，我們才能繼續前進，為之奮斗。這就像完成待辦清單中的事項一樣，我們每次都能從中獲得極大的滿足感。隨著這本書字數的不斷增加，我總會受到激勵，繼續寫下去。偉大的領導者會為員工設定合理可見的進展目標點，激勵他們積極地向該目標點奮進。

十來歲時，我做過一段時間的電話銷售。這份工作的氛圍就相當鼓舞人心。當時，我跟其他20名青少年擠在倫敦國王十字街區（London’s King’s Cross）的一間房里，不停地給電話簿上的顧客打電話。每拿下一筆訂單，我們就記錄到一塊巨大的白板上，以便清楚地了解當下的工作進展情況。通過記錄，我們可以知道自己的良好表現，明確當前的銷售金額（賺取的錢都是傭金），知曉剩下的目標金額。我們的目標是一天賣出一單，即每天需要接受300次拒絕。但是，我們絲毫不在意那些拒絕，因為銷售額上漲就足以讓我們興奮不已了。究其原因，大腦在不斷分泌多巴胺和血清素，因此，我們會感到格外快樂。

無論目標如何，人們都必須看到進展（見圖3.1）。如果目標太遙遠，人們便會與之漸行漸遠。在過去幾年里，我見過太多的遠大目標最終化為烏有……2000年，歐盟在里斯本峰會上宣布，其生產力將在未來10年內同美國并駕齊驅……起初，這個目標簡直令人振奮，然而在后來幾年里，歐盟的生產力基本沒有取得什么實質性進展。見此狀況，不少歐盟支持者喪失信心，紛紛離開。大腦的獎勵系統不僅善于識別已獲進展，還擅長查明未獲進展。當大腦識別到未獲進展時，它就會做出回應，給人反饋——與多巴胺水平升高帶來的效果恰恰相反，這種反饋會讓人垂頭喪氣。

另外，人們還需要親身參與。他們必須明白每日工作與遠大目標有真實且密切的關聯。如果他們發現，日復一日的工作已漸漸背離既定目標，那么他們極有可能遠走高飛。我見過很多人曾經參與地方政治事務，但他們最終還是離開了政壇。他們認為，自己的工作跟政黨取得的全國性勝利壓根沒什么關聯。于是，夢想漸漸幻滅，他們失去目標，斗志衰退。

領導者需要給人們帶來參與感和成就感，并帶領大家實現目標，幫助大家夢想成真。對我這樣的凡夫俗子來說，夢想非常單純，不過就是希望喝上幾瓶博若萊（Beaujolais），然后品嘗美味佳肴。但領導者的夢想遠不止于此。因此，人們選擇追隨他們。

20世紀80年代，史蒂夫·喬布斯用一句永垂不朽的經典臺詞——“你是希望賣一輩子糖水，還是愿意就此同我一起改變世界”，勸說百事公司的高管約翰·斯卡利（John Scully）加入蘋果公司。你認為約翰·斯卡利最后會做何抉擇？你猜得一點兒沒錯。約翰·斯卡利和史蒂夫·喬布斯強強聯手，一起打造了蘋果品牌，取得了非凡成就。但很顯然，盡管他們有共同的目標，但一直在如何實現目標方面存在分歧。這便引出了領導力語言下一章的重點——同理心法則。