第1章 產(chǎn)品全生命周期管理

1.1 產(chǎn)品管理簡介

1.1.1 常見問題

問題1：需求分析不足

（1）產(chǎn)品研發(fā)過程往往只關(guān)注功能與已明確的指標(biāo)需求，而忽略許多未直接明確的需求及相關(guān)隱性需求。

（2）市場定位不準(zhǔn)，新產(chǎn)品貢獻度低。

問題2：未規(guī)劃好產(chǎn)品層次系列（統(tǒng)型）

（1）品種增加：不經(jīng)系統(tǒng)分析，盲目響應(yīng)用戶需求，可能會導(dǎo)致品種大量增加，加大生產(chǎn)維護成本。

（2）成本與時效：為減少品種，追求產(chǎn)品功能與性能指標(biāo)滿足所有需求，這將延長產(chǎn)品研發(fā)周期，增加研發(fā)與制造成本。研發(fā)周期的延長又會導(dǎo)致失去時效，失去市場機會。

問題3：產(chǎn)品遲遲無法成熟

（1）需求分析不透，對市場與技術(shù)變化認(rèn)識不足。

（2）對使用現(xiàn)場的環(huán)境考慮不充分。

（3）方案設(shè)計時間短、系統(tǒng)性差、論證不充分、能力弱。

（4）未建立產(chǎn)品測試的系統(tǒng)性控制流程。

（5）技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，技術(shù)預(yù)研無法支撐產(chǎn)品研發(fā)。

問題4：盲目理解敏捷開發(fā)的迭代

產(chǎn)品研發(fā)過程的迭代是難以避免的，但必須盡量減少迭代。迭代發(fā)生的頻率與研發(fā)人員的水平高低密切關(guān)聯(lián)。

問題5：部門墻的困惑

焦點：定制化、大型工程等項目的管理。

（1）需求→產(chǎn)品（研發(fā)），訂單→交付（營銷、采購、生產(chǎn)、服務(wù)、質(zhì)檢），產(chǎn)品全生命周期管理需要穿越多重部門墻，協(xié)同困難，效率低下。

（2）出現(xiàn)“在各部門均無過錯的情況下，產(chǎn)品依然問題很多”的悖論。不同的部門只對自己的職責(zé)負責(zé)，并不對產(chǎn)品成功負責(zé)。那么誰將為產(chǎn)品能否順利上市、取得市場與財務(wù)的成功負責(zé)呢？

問題6：產(chǎn)品生命周期被動管理

產(chǎn)品改進、改型、換代、退市各環(huán)節(jié)被動應(yīng)對，缺乏主動籌劃與管控。

問題7：產(chǎn)品經(jīng)理無法打破部門墻

（1）有職無權(quán)。

（2）能力不足。

（3）理解不透，體系不全。

1.1.2 產(chǎn)品管理方法

1.產(chǎn)品管理框架

產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展的根基所在，需要對各產(chǎn)品線進行組合決策、規(guī)劃，以推動從市場需求到形成產(chǎn)技規(guī)劃、開展產(chǎn)技研發(fā)、發(fā)布上市及產(chǎn)品運營等全過程管理工作，如圖1-1所示。

2.產(chǎn)品管理組織

（1）職能型組織

它按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)，這是目前普遍采用的組織方式。

（2）流程型組織

它是以目標(biāo)為牽引、以業(yè)務(wù)流程執(zhí)行為中心的組織，目的是提高對目標(biāo)需求的反應(yīng)速度與效率、降低管理成本、提升管控質(zhì)量。研發(fā)管理中，成立項目組，臨時組織不同的專業(yè)人員分工負責(zé)研發(fā)流程相應(yīng)階段的工作，去實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)，這便是流程型組織。

（3）矩陣型組織

對于產(chǎn)品線，要實現(xiàn)整條產(chǎn)品線中各產(chǎn)品的財務(wù)與戰(zhàn)略成功，縱向由各職能部門負責(zé)規(guī)劃、營銷、研發(fā)、采供、制造交付、客服以及質(zhì)量管理等，橫向由產(chǎn)品經(jīng)理團隊去設(shè)計控制流程的執(zhí)行，打通各道部門墻，去實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)，如圖1-2所示。

中國航空工業(yè)集團有限公司下屬的許多企業(yè)都設(shè)有項目總師、副總師，相當(dāng)于產(chǎn)品經(jīng)理團隊的管理者，負責(zé)橫向流程的管理，對項目整體負責(zé)。

隨著產(chǎn)品線品種的增多，為適應(yīng)市場的快速變化、增強主觀能動性與責(zé)任感，許多企業(yè)會強化產(chǎn)品線管理，賦予管理者更大的權(quán)利，建立起集生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，在企業(yè)內(nèi)部獨立核算、自負盈虧的非法人組織，即事業(yè)部制。

3.產(chǎn)品管理解決方案

（1）目標(biāo)管理：制定產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向和具體產(chǎn)品管理的目標(biāo)。

（2）計劃管理：做好現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期的運營管理計劃，新產(chǎn)品的研發(fā)、上市計劃。

（3）溝通管理：定期或不定期召開產(chǎn)品分析例會、建立問題報告制度、明確日常溝通要求，以及時解決相關(guān)問題。

（4）流程管理：實施產(chǎn)品全生命周期管理需要分別建立戰(zhàn)略規(guī)劃流程、研發(fā)主流程、產(chǎn)品運營管理流程，及其相關(guān)子流程，并匹配制度與表單記錄，制定管理體系文件，并執(zhí)行、監(jiān)控。

（5）管理分工：產(chǎn)品經(jīng)理團隊負責(zé)建立產(chǎn)品管控流程，各職能部門負責(zé)流程執(zhí)行，總經(jīng)理或分管副總協(xié)調(diào)或監(jiān)督。

（6）績效管理：體現(xiàn)以貢獻者為本，做好績效管理，需要給產(chǎn)品經(jīng)理分配考核權(quán)。

（7）文化建設(shè)：培養(yǎng)團隊積極進取的精神，向上向善、主動作為，為做好產(chǎn)品管理自覺地去努力工作。

產(chǎn)品管理解決方案如圖1-3所示。

1.1.3 產(chǎn)品管理團隊

從職能型組織管理轉(zhuǎn)向矩陣型（職能+流程）組織管理，產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)橫向流程管理，各職能部門負責(zé)流程的分段實施，共同實現(xiàn)產(chǎn)品管理目標(biāo)。

1.產(chǎn)品經(jīng)理團隊的組成與職責(zé)

產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品管理的核心角色，產(chǎn)品經(jīng)理團隊的數(shù)量依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品線的規(guī)模確定，需要做產(chǎn)品研發(fā)的上、中、下游管理，以及產(chǎn)品生命周期管理與品牌管理，如圖1-4所示；每條產(chǎn)品線需明確負責(zé)人（如產(chǎn)品總監(jiān)、總師等），可分段組合設(shè)專職或兼職產(chǎn)品經(jīng)理，形成產(chǎn)品經(jīng)理團隊。

2.產(chǎn)品經(jīng)理團隊的組織機構(gòu)

產(chǎn)品經(jīng)理團隊對外要向市場負責(zé)、向客戶負責(zé)，對內(nèi)要建立流程并監(jiān)控流程執(zhí)行。組織機構(gòu)的形式受行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部頂層組織機構(gòu)等多重因素的影響。

（1）成立獨立的市場部或產(chǎn)品發(fā)展部，負責(zé)產(chǎn)品管理。組織機構(gòu)與業(yè)務(wù)域的匹配關(guān)系如圖1-5所示，它表達了產(chǎn)品發(fā)展部、產(chǎn)品線、主運營價值鏈業(yè)務(wù)域之間的關(guān)系。

（2）針對某產(chǎn)品線成立事業(yè)部，形成以事業(yè)部總監(jiān)為核心的產(chǎn)品經(jīng)理團隊。

（3）其他部門。

組織機構(gòu)形式多樣，需要依據(jù)自身痛點去設(shè)置，對癥下藥。其核心問題還需要考慮能力建設(shè)、如何授權(quán)，以及需要對效果的滯后性有正確的認(rèn)識，它是一項需要長期堅持的工作，切勿急功近利！

3.矩陣管理的難點

（1）員工面臨N（產(chǎn)品經(jīng)理）+1（所在職能部門）個領(lǐng)導(dǎo)。

（2）產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限：普遍為非行政領(lǐng)導(dǎo)，需要做好授權(quán)與管理。

（3）產(chǎn)品經(jīng)理的能力：普遍難以支撐產(chǎn)品管理需求，需要專業(yè)訓(xùn)練。

4.績效考核權(quán)

對產(chǎn)品線經(jīng)理及其代表、職能部門經(jīng)理及其代表分配考核權(quán)，對員工進行定性評分考核，如圖1-6所示。

在信息化運營管理平臺投入運行后，績效考核應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向定量化考核發(fā)展，詳見第6章。