第1章 產品全生命周期管理

1.1 產品管理簡介

1.1.1 常見問題

問題1：需求分析不足

（1）產品研發過程往往只關注功能與已明確的指標需求，而忽略許多未直接明確的需求及相關隱性需求。

（2）市場定位不準，新產品貢獻度低。

問題2：未規劃好產品層次系列（統型）

（1）品種增加：不經系統分析，盲目響應用戶需求，可能會導致品種大量增加，加大生產維護成本。

（2）成本與時效：為減少品種，追求產品功能與性能指標滿足所有需求，這將延長產品研發周期，增加研發與制造成本。研發周期的延長又會導致失去時效，失去市場機會。

問題3：產品遲遲無法成熟

（1）需求分析不透，對市場與技術變化認識不足。

（2）對使用現場的環境考慮不充分。

（3）方案設計時間短、系統性差、論證不充分、能力弱。

（4）未建立產品測試的系統性控制流程。

（5）技術研發與產品研發未分離，技術預研無法支撐產品研發。

問題4：盲目理解敏捷開發的迭代

產品研發過程的迭代是難以避免的，但必須盡量減少迭代。迭代發生的頻率與研發人員的水平高低密切關聯。

問題5：部門墻的困惑

焦點：定制化、大型工程等項目的管理。

（1）需求→產品（研發），訂單→交付（營銷、采購、生產、服務、質檢），產品全生命周期管理需要穿越多重部門墻，協同困難，效率低下。

（2）出現“在各部門均無過錯的情況下，產品依然問題很多”的悖論。不同的部門只對自己的職責負責，并不對產品成功負責。那么誰將為產品能否順利上市、取得市場與財務的成功負責呢？

問題6：產品生命周期被動管理

產品改進、改型、換代、退市各環節被動應對，缺乏主動籌劃與管控。

問題7：產品經理無法打破部門墻

（1）有職無權。

（2）能力不足。

（3）理解不透，體系不全。

1.1.2 產品管理方法

1.產品管理框架

產品發展戰略是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業發展的根基所在，需要對各產品線進行組合決策、規劃，以推動從市場需求到形成產技規劃、開展產技研發、發布上市及產品運營等全過程管理工作，如圖1-1所示。

2.產品管理組織

（1）職能型組織

它按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務，這是目前普遍采用的組織方式。

（2）流程型組織

它是以目標為牽引、以業務流程執行為中心的組織，目的是提高對目標需求的反應速度與效率、降低管理成本、提升管控質量。研發管理中，成立項目組，臨時組織不同的專業人員分工負責研發流程相應階段的工作，去實現研發目標，這便是流程型組織。

（3）矩陣型組織

對于產品線，要實現整條產品線中各產品的財務與戰略成功，縱向由各職能部門負責規劃、營銷、研發、采供、制造交付、客服以及質量管理等，橫向由產品經理團隊去設計控制流程的執行，打通各道部門墻，去實現產品目標，如圖1-2所示。

中國航空工業集團有限公司下屬的許多企業都設有項目總師、副總師，相當于產品經理團隊的管理者，負責橫向流程的管理，對項目整體負責。

隨著產品線品種的增多，為適應市場的快速變化、增強主觀能動性與責任感，許多企業會強化產品線管理，賦予管理者更大的權利，建立起集生產、銷售、服務為一體，在企業內部獨立核算、自負盈虧的非法人組織，即事業部制。

3.產品管理解決方案

（1）目標管理：制定產品發展戰略，明確產品技術發展方向和具體產品管理的目標。

（2）計劃管理：做好現有產品生命周期的運營管理計劃，新產品的研發、上市計劃。

（3）溝通管理：定期或不定期召開產品分析例會、建立問題報告制度、明確日常溝通要求，以及時解決相關問題。

（4）流程管理：實施產品全生命周期管理需要分別建立戰略規劃流程、研發主流程、產品運營管理流程，及其相關子流程，并匹配制度與表單記錄，制定管理體系文件，并執行、監控。

（5）管理分工：產品經理團隊負責建立產品管控流程，各職能部門負責流程執行，總經理或分管副總協調或監督。

（6）績效管理：體現以貢獻者為本，做好績效管理，需要給產品經理分配考核權。

（7）文化建設：培養團隊積極進取的精神，向上向善、主動作為，為做好產品管理自覺地去努力工作。

產品管理解決方案如圖1-3所示。

1.1.3 產品管理團隊

從職能型組織管理轉向矩陣型（職能+流程）組織管理，產品經理負責橫向流程管理，各職能部門負責流程的分段實施，共同實現產品管理目標。

1.產品經理團隊的組成與職責

產品經理是產品管理的核心角色，產品經理團隊的數量依據企業產品線的規模確定，需要做產品研發的上、中、下游管理，以及產品生命周期管理與品牌管理，如圖1-4所示；每條產品線需明確負責人（如產品總監、總師等），可分段組合設專職或兼職產品經理，形成產品經理團隊。

2.產品經理團隊的組織機構

產品經理團隊對外要向市場負責、向客戶負責，對內要建立流程并監控流程執行。組織機構的形式受行業、企業規模、內部頂層組織機構等多重因素的影響。

（1）成立獨立的市場部或產品發展部，負責產品管理。組織機構與業務域的匹配關系如圖1-5所示，它表達了產品發展部、產品線、主運營價值鏈業務域之間的關系。

（2）針對某產品線成立事業部，形成以事業部總監為核心的產品經理團隊。

（3）其他部門。

組織機構形式多樣，需要依據自身痛點去設置，對癥下藥。其核心問題還需要考慮能力建設、如何授權，以及需要對效果的滯后性有正確的認識，它是一項需要長期堅持的工作，切勿急功近利！

3.矩陣管理的難點

（1）員工面臨N（產品經理）+1（所在職能部門）個領導。

（2）產品經理的權限：普遍為非行政領導，需要做好授權與管理。

（3）產品經理的能力：普遍難以支撐產品管理需求，需要專業訓練。

4.績效考核權

對產品線經理及其代表、職能部門經理及其代表分配考核權，對員工進行定性評分考核，如圖1-6所示。

在信息化運營管理平臺投入運行后，績效考核應逐漸轉向定量化考核發展，詳見第6章。