第1章 項目及其管理

1.1 項目和運營

1.1.1 兩類工作

任何組織所做的工作都可大致分成“獨特性的工作”和“相似性的工作”這兩大類。雖然這兩類工作存在一定程度的交叉，但是仍有必要對它們進行區別，以便針對它們各自的特點分別加以管理。

獨特性的工作，是指每次開展都有很大的不同，被稱為“項目”。例如，企業研發新產品，任何兩次研發都有很大不同。相似性的工作，是指每次開展都基本相同，被稱為“運營”。例如，企業用標準化的生產線不斷生產新近研發出來的同一種產品，每一次生產都是對上一次的重復。

因為獨特性和相似性并非絕對，而只是相對的，所以“項目”和“運營”就會存在一定程度的交叉。雖然有些工作必須當項目做，有些工作必須當運營做，但是還有些工作是屬于項目和運營的混合體，既可當項目做，也可當運營做。如果當項目做，就要更關注其獨特性；如果當運營做，就要更關注其相似性。

1.1.2 項目的定義

根據項目管理協會發布的《項目管理知識體系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）（簡稱《PMBOK?指南》）[2]，項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。這是一個既包容又排他的定義，不僅包括了各種類型的項目，而且排除了非項目型工作。它明示了項目具有普遍性、臨時性、獨特性和成果導向性。

項目的普遍性是指項目幾乎無處不在。今天，“項目”早已超出傳統的工程項目的范疇，成了組織實現目標和創造價值的常見手段。例如，組織機構改革、政府出臺政策、清理舊法規、舉辦婚禮、舉辦體育賽事等都是項目。一項工作是不是項目，不取決于該工作本身，而取決于做該工作的人是否把它當項目做。人們對哪些工作是項目或應當項目做，已經達成許多共識。可以說，任何一個需要在特定時間內解決的問題都是項目。

組織中會存在不同層級的項目，其規模、復雜程度可能相差很大。小項目可能僅需一個或幾個人，僅涉及一個部門，僅用幾天或幾周就能完成；而大項目可能需要成千上萬人的參與，會涉及許多單位，需要用幾年甚至十幾年才能完成。《PMBOK?指南》所描述的項目管理知識，從本質上講，是用來管理中等以上規模且跨部門跨專業的項目的。PMP?考試中的項目，通常也是這種類型的項目，而不是小型的單專業項目。

項目的臨時性是指項目有明確的開始時間和明確的結束時間，不會無限期地延續下去。臨時性與項目工期長短沒有任何關系。歷時一個月的項目是臨時的，歷時一年甚至十年的項目也是臨時的。

項目可因多種原因結束。例如，項目的目標已經達到，且已被批準終止；對項目的需求不再存在，且已被批準提前終止；項目的目標不能達到，且已被批準提前終止；項目無法達到既定商業或其他目的，且已被批準提前終止。

臨時性的項目所創造的產品、服務或成果，往往具有可持續的長期生命力，也會對相應的自然或社會環境產生長期影響。例如，水電站建設項目，所建成的電站可以長期使用，會對所在地的環境與社會產生持續影響；奧運會開幕式服務對社會的影響會持續很長時間；科研項目所發現的新知識可供長期使用。項目無論何因何時結束，都必須經過既定的批準程序，絕不能不了了之。

項目的獨特性，也叫“一次性”，只做一次的事肯定是獨特的。如同沒有兩個完全一樣的人，世界上也沒有兩個完全一樣的項目。只要是項目，多多少少會在某些方面與以前的項目有所區別。項目的獨特性導致了項目的許多風險，也在很大程度上決定了項目工作的挑戰性和項目成果的競爭力。

與臨時性相比，獨特性更易引起誤解。一項工作是不是獨特，是相對而言的。一個項目與以前的項目相比，多多少少會有一些相似性，例如，兩個公路建設項目肯定有不少相似之處。如果各個項目都是完全獨特的，就不可能存在通用的項目管理知識，《PMBOK?指南》也就無法存在。正是這種相對意義上的獨特性，使項目管理的應用領域得以廣泛擴展。許多工作都具有相對意義上的獨特性，也就都具備當項目做的可能性。

把工作當項目做，就必須看重這件工作有別于以往或其他工作的獨特性，包括工作過程的獨特性和工作成果的獨特性。在項目管理中，特別強調項目的獨特性。各項目之間的相似或重復元素，并不能改變項目的獨特性本質。因為獨特性是項目的風險所在，是最容易出問題的地方，因此必須加以特別注意。對項目的相似性，人們已經積累了一些經驗，處理起來相對可以“循規蹈矩”，風險較低。如果特別強調項目的相似性，那就不需要項目管理學科了。

項目的成果導向性是指必須做出所需的可交付成果。項目所要創造的產品、服務或成果，可統稱為“可交付成果”。換言之，可交付成果可以是：

? 有形的產品。既可以是最終形態的物品，例如，最終出版的圖書；也可以是中間形態的物品，例如，供校對用的圖書清樣。

? 無形的服務。既可以是一次特別的服務，例如，奧運會開幕式；也可以是一種新的服務能力，例如，銀行開發的新服務職能。

? 其他成果。不能被歸為產品或服務的各種成果，例如，科研項目所開發出來的知識，培訓項目所形成的員工知識水平的提高。

在項目管理中，特別強調以可交付成果為導向。做項目，就是要做出符合要求的可交付成果，來滿足項目發起人和其他相關方的需求。

項目的獨特性造成了要實現的目標和要開展的工作往往無法一開始就全部明確，而只能逐步明確。這就引出了項目的漸進明細性，即隨著時間的推移和情況的明朗用滾動式規劃的方法來逐步細化項目目標和項目工作。滾動式規劃是指對遠期工作編制粗略計劃，然后隨時間推移對已成為近期工作的工作編制詳細計劃，如此按特定時間段（如星期或月度）不斷滾動下去。

1.1.3 運營的定義

運營是根據現有的程序在標準化的生產線上，或者根據既定的規范按規定好的服務流程進行的重復性工作。運營和項目都由人來做，都受制于有限的資源，都要被規劃、執行與監控，都要為組織的經營和戰略目標服務。

項目與運營的主要區別在于：

? 項目是臨時的，而運營是持續不斷的。做項目就是要實現其目標，并結束項目；而做運營是為了持續經營下去。

? 項目是要創造獨特的可交付成果，而運營是要產出同樣的結果。項目追求獨特性，運營追求相似性。

? 項目可交付成果的開發過程是漸進明細的，而運營是在標準化的生產線上或根據標準化的服務流程開展的。項目的開發過程充滿風險，而運營的生產或服務過程基本沒有風險。

在組織中，有些工作必須當項目做，例如，規模大、復雜程度高、跨專業（部門）、需要在特定時間完成的工作；有些工作通常不當項目做，例如，生產汽車零配件等追求相似性的工作。還有更多工作既可當項目做也可不當項目做，是否把它們當項目做取決于人們的需要。

任何一項工作，你更看重它的臨時性、獨特性和漸進明細性，那就是項目；你更看重它的永久性、相似性和細節明確性，那就是運營。

在實際工作中，持續性的運營可被劃分為許多臨時性的項目。例如，出版社的運營可以分解為每本書的出版項目，雜志社的運營可以分解為每期雜志的出版項目。這種把日常運營分解為項目的做法，也就是把“工作項目化”，以便推行“項目化管理”。

隨著人工智能的發展，越來越多的運營會由機器去做，人則要越來越多地做項目。能否做項目，正在日益成為人與機器的根本區別。人能夠做項目，而機器不能，機器只能做重復性運營。