1.6 項目經理的責任和權力

1.6.1 項目經理的定義

項目經理是受項目執行組織委派，領導項目團隊去實現項目目標的個人。一個項目可能有多個執行組織，而每個執行組織都有一個對本組織負責的項目經理。

《PMBOK?指南》之所以不用“業主”“承包商”等詞，而用“項目執行組織”，是因為這個詞不僅在各行各業通用，而且能夠包容參與項目的各類組織，例如，業主、監理公司、承包商及其他相關組織。在項目執行組織中，高級管理層授權項目經理組建并領導項目團隊去實現項目目標。高級管理層是項目執行組織中高于項目經理的、具有項目高級決策權的人員的集合。

由于不同項目在組織中具有不同的重要性，項目經理在組織中的地位也就高低不等。大型項目的項目經理具有很高的地位，而小型項目的項目經理具有較低的地位。無論地位高低，所有項目經理都要負責在規定的范圍、進度、成本和質量要求之下完成項目任務。

1.6.2 項目經理的責任

項目經理對特定項目、項目執行組織、項目管理職業，以及相關行業和學科，都負有程度不等的責任。

項目經理是所管理的項目的唯一責任人，必須確保在規定的范圍、進度、成本和質量要求之下完成可交付成果，并滿足項目相關方在項目上的利益追求。為了做到這一點，項目經理必須協調相互競爭的范圍、進度、成本和質量要求，協調不同相關方的利益矛盾，以及開展項目團隊建設。

對項目執行組織，項目經理有責任在組織中宣傳項目的重要性，有責任協助項目集經理實現項目集目標，有責任協助項目組合經理實現項目組合對組織戰略目標的貢獻，有責任與其他項目經理開展有效互動，有責任通過與高級管理層和運營經理的合作來促進項目為組織創造價值，有責任促進項目管理辦公室（Project Management Office, PMO）的發展和組織級項目管理水平的提高。

對項目管理職業，項目經理有責任嚴格遵守職業道德和行為規范，有責任不斷學習和持續改進，有責任在項目管理社群中分享知識和經驗，有責任促進項目管理職業和學科的發展。

對其他相關行業和學科，項目經理有責任學習必要的專業知識，有責任了解和利用它們的發展趨勢，有責任了解它們對項目管理職業和學科的可能影響，有責任分析項目管理職業和學科能夠對它們產生的影響，有責任向相關人員宣傳項目管理方法的價值。

1.6.3 項目經理的勝任力

與一般意義上的“能力”不同，“勝任力”是指為了勝任某個特定崗位而必須具備的知識、技能和態度，以及相應的行為。項目經理必須知道項目管理是什么（知識），必須具備把項目管理知識應用于實踐的技能，必須以積極的態度待人處事，必須采取合理行為確保項目成功。

根據通用的勝任力開發模型，勝任力開發需要通過以下五個階段：

? 不知自己無能。完全不知道自己無能，不知道需要學習。

? 知道自己無能。已經知道自己無能，從而主動學習。

? 知道自己有能。通過學習，獲得了所需的知識、技能和態度，從而能夠勝任崗位工作。

? 不知道自己有能。應用相關知識、技能和態度已經成為習慣和潛意識。

? 故意保持自己有能。通過學習新知識、新技能和新態度來持續改進。

PMI發布的“人才三角”[3]，是高層級的項目經理勝任力框架，其中包含“項目管理技術”“領導力”“戰略和商務管理”三個維度。它要求項目經理掌握和應用項目管理知識和技術，例如，編制進度計劃的知識和技術；具備強大的領導力，能夠指導和激勵團隊成員去實現目標，例如，運用人際關系技能；掌握和應用一定的戰略和商務管理知識，去取得高級管理人員和職能部門人員的支持，例如，了解組織的戰略目標和運營目標。

項目經理掌握了項目管理技術，就能夠親自做事；具備了領導力，就能夠組織別人做事；具備戰略和商務管理知識，就能夠明確項目管理與戰略管理和商務管理的關系，就能夠通過與高級管理人員和運營管理人員的有效合作來為組織創造價值。

1.6.4 項目經理的權力

權力（power）是指一個人影響他人、使他人按自己的意愿去行動或不行動的能力。在英文中，power與authority（職權）是有區別的，前者的外延更廣，后者只是前者的來源之一。在項目管理中，項目經理往往要在職權不足的情況下組織人們完成任務，所以他必須取得人們的合作。

廣義的權力，有許多來源，包括人身、職位和人際交往。第6版列出了14種權力，供項目經理權衡使用。這些權力的來源和解釋，如表1-3所示。

其中，來自人身的權力是長久有效的，是每個人都應盡力追求的。正式權力不足的項目經理，就更應該加強自己的參照權力、專家權力和魅力權力。

1.6.5 領導風格

項目經理既是領導者，又是管理者。作為領導者，他應該通過啟發和激勵團隊成員來領導項目團隊去實現項目目標；作為管理者，他應該通過約束和控制團隊成員來確保規章制度得到遵守，以便實現項目目標。在不同的項目上，針對不同的人員，項目經理作為領導者和管理者的比重應該有所不同。在采用敏捷型方法的項目上，項目經理更應該是領導者而非管理者；而在采用預測型方法的項目上，項目經理更應該是管理者而非領導者。因為變化越來越快，敏捷型方法用得越來越多，所以考綱弱化了項目經理的管理者角色，強化了其領導者角色。

領導，主要是對人；管理，主要是對事。領導是指創建愿景，使員工看到愿景，并通過啟發和激勵帶領員工朝愿景前進。管理則是指通過規劃、組織和協調，把困難的事情做成功。雖然“領導”與“管理”存在緊密聯系，這兩個詞甚至可替換使用，但是優秀的領導者不一定就是優秀的管理者，反之亦然。例如，一位將軍雖然用激情演講和個人魅力，使士兵很愿意跟隨他；但是他糟糕的戰術安排使士兵傷亡慘重。他是優秀的領導者，但并不是優秀的管理者。再如，足球比賽中的優秀裁判員是優秀的管理者，但不必是優秀的領導者。項目經理應該用源自職位的權力做好管理，用源自人身的權力做好領導。

項目經理應該根據自身、項目團隊和項目工作的特點，采用合適的領導風格或管理風格。雖然“領導風格”與“管理風格”這兩個詞并不完全對等，但又常可替換使用。第6版列出了六種常用的領導風格：

? 放任型。充分信任團隊成員，允許他們自由設定目標和采取行動。

? 交易型。通過給予團隊成員適當的回報或獎勵來激勵他們。例如，采用“異常管理”，對好的異常情況給予獎勵，對壞的異常情況進行處罰。

? 仆人型：通過為團隊成員提供服務來使他們愿意跟隨自己。考綱強調項目經理要采用仆人型領導風格，并引導成員習慣在此種領導風格之下工作。

? 變革型。用項目成功將給個人、團隊和組織帶來的價值，來激勵大家為項目成功而努力。

? 魅力型。用個人的專家和性格魅力來激勵團隊成員。

? 交互型。這是交易型、變革型和魅力型的混合體。

領導風格還有其他多種劃分方法。例如，可以根據給予工作指導的多少和考慮下屬感受的程度，把領導風格劃分成：

? 命令式。指導多，不考慮下屬感受。

? 推銷式。指導多，考慮下屬感受。

? 參與式。指導少，考慮下屬感受。

? 授權式。指導少，不考慮下屬感受。

領導風格甚至可以粗略地分為：

? 獨裁式。老板嚴格控制和獨自決斷，易出錯，適用于小型低風險項目。

? 民主式。這是一種參與式管理，是項目上用得最多的一種領導風格。團隊成員參與決策，有利于調動成員的積極性，提高他們的責任心。

? 放任式。對員工放任自流，進行松散式管理，適用于高度創新型項目以及高度自覺并能力很強的人。

上述三種領導風格各有優缺點，適用于不同的項目或個人（見表1-4）。

在項目生命周期的不同階段，項目經理的領導風格或管理風格也應該有所不同。雖然沒有一個確定的說法，但是許多人都同意：在項目規劃（特別是規劃階段的早期）與收尾階段，項目經理需要更多地運用“命令或獨裁”風格，而在項目執行階段更需要“參與或民主”風格，即一頭一尾要集中，中間要民主。