引言

歡迎來(lái)到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)

世界正在經(jīng)歷一系列大規(guī)模的挑戰(zhàn)。從可持續(xù)發(fā)展成為主流思想到人工智能的興起，再到新冠肺炎疫情的旋渦，結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變正在重塑企業(yè)和社會(huì)。如今，面對(duì)這些挑戰(zhàn)，項(xiàng)目成了我們將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為積極變革的最重要方式。項(xiàng)目改變世界，讓不可能的夢(mèng)想成為可能。在尋求更多關(guān)于使項(xiàng)目成功或失敗的真正原因的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)了一些令人難以置信的成就。

1961年，一位在前英國(guó)貿(mào)易殖民地廢墟上的總理（李光耀——譯者注）設(shè)想了一個(gè)項(xiàng)目：建立一個(gè)對(duì)子孫后代來(lái)說(shuō)足夠強(qiáng)大且經(jīng)濟(jì)健全的國(guó)家。該項(xiàng)目包括建立法規(guī)、提升政府的效率、穩(wěn)定大局、持續(xù)打擊腐敗及發(fā)展人力資本等，而這些也正是一個(gè)國(guó)家的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該項(xiàng)目為普遍可及的一流公立學(xué)校體系設(shè)定了毫不妥協(xié)的標(biāo)準(zhǔn)，并將嚴(yán)格的精英管理應(yīng)用于公共部門(mén)的教育和招聘。如今，新加坡已經(jīng)是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)體之一。

2010年，加州圣迭戈的一家生物技術(shù)公司開(kāi)始銷(xiāo)售第一臺(tái)商用人體組織打印機(jī)，此前，該公司通過(guò)開(kāi)展一個(gè)項(xiàng)目，將突破性創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楦锩援a(chǎn)品。此后，世界各地的再生醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室都依靠Organovo公司的打印機(jī)來(lái)生成皮膚、肌肉和血管組織。

2014年，一家日趨老化的全球軟件業(yè)巨頭，在新任CEO接任后，實(shí)現(xiàn)了其歷史上最引人注目的轉(zhuǎn)型。該公司一直無(wú)法從蘋(píng)果公司手中奪取智能手機(jī)市場(chǎng)，從亞馬遜公司手中奪取云計(jì)算，或者從谷歌公司手中奪取搜索引擎。但在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開(kāi)始5年后，微軟公司的股價(jià)漲了3倍，重新成為全球最富有的上市公司。

這樣的例子不勝枚舉：在20世紀(jì)80年代和90年代，通用電氣公司在杰克·韋爾奇（Jack Welch）的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)600余次無(wú)縫收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速增長(zhǎng)。2007年，亞馬遜公司推出了Kindle，這是一種價(jià)格實(shí)惠的類(lèi)紙質(zhì)顯示效果的電子閱讀設(shè)備，可以接入世界最大書(shū)店的電子書(shū)資源。東南亞最大的銀行星展銀行成了世界上最具創(chuàng)新性的銀行。所有這些都是從一個(gè)非凡的愿景中誕生，被清晰地表達(dá)，并通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施的。

試想一下，2002年歐元的推出。1967年9月3日晚，瑞典將汽車(chē)靠左側(cè)行駛改為靠右側(cè)行駛。丹麥的小城市歐登塞，通過(guò)一個(gè)偉大的項(xiàng)目，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)闅W洲領(lǐng)先的創(chuàng)新機(jī)器人中心。巴西的綠色之都庫(kù)里蒂巴，成了拉丁美洲最環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的城市之一。

在過(guò)去的一百年里，一些非常引人矚目的技術(shù)成就也來(lái)自絕妙的項(xiàng)目：約翰·肯尼迪的愿景是，在20世紀(jì)60年代末第一個(gè)將人送上月球。航空工業(yè)的技術(shù)杰作，誕生了波音777客機(jī)。2006年的紫色項(xiàng)目（Project Purple），創(chuàng)造了改變通信行業(yè)的第一部iPhone手機(jī)。

最后，還有無(wú)數(shù)令人驚嘆的個(gè)人項(xiàng)目——在極端艱難的條件下努力取得的成就，或者通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目讓個(gè)人夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)等。以27歲的巴西青年企業(yè)家埃莉薩·曼蘇爾（Elisa Mansur）為例，她的創(chuàng)業(yè)公司贏(yíng)得了2018年世界銀行青年峰會(huì)項(xiàng)目競(jìng)賽。曼蘇爾意識(shí)到她的祖國(guó)長(zhǎng)期缺乏托兒服務(wù)，每年約有200萬(wàn)名嬰幼兒無(wú)法獲得這一重要人生開(kāi)端的相應(yīng)服務(wù)，因此曼蘇爾建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，為社區(qū)母親提供培訓(xùn)、組織、日常安排與評(píng)分系統(tǒng)。在實(shí)踐過(guò)程中，她建立了一個(gè)改善幼兒教育的流程，并創(chuàng)造了一個(gè)全新的就業(yè)市場(chǎng)。再來(lái)看看柏楊·史萊特（Boyan Slat），2010年，這位來(lái)自荷蘭的16歲少年第一次在希臘海岸潛水時(shí)，看到的塑料垃圾比魚(yú)還多。3年后，他以300歐元的種子基金啟動(dòng)了“海洋清潔”項(xiàng)目，目標(biāo)是，到2040年清除90%的海洋塑料垃圾。諸如此類(lèi)的故事表明，年輕一代可以通過(guò)項(xiàng)目來(lái)改變世界。

基于項(xiàng)目的工作是推動(dòng)變革和進(jìn)步的引擎。項(xiàng)目創(chuàng)造了人類(lèi)文明的主要成就。項(xiàng)目促進(jìn)了社會(huì)進(jìn)步，顛覆了事物的本質(zhì)與運(yùn)行方式，甚至打破了長(zhǎng)期存在的科學(xué)與文化的限制。

即便如此，直到最近，項(xiàng)目仍經(jīng)常被人們忽視，項(xiàng)目管理也沒(méi)有得到充分重視。這種“低調(diào)的”特點(diǎn)在2020年發(fā)生了變化，全球新冠肺炎疫情將項(xiàng)目推上了世界舞臺(tái)中心（其中，最令人驚訝的是，人們?cè)诓坏?年的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出了新冠病毒疫苗，這一過(guò)程在過(guò)去通常需要10年以上）。在我們身邊，無(wú)數(shù)的變革正在發(fā)生：在工作中、在每個(gè)人的生活中、在新聞中，項(xiàng)目無(wú)處不在，我們每個(gè)人都置身于項(xiàng)目中。項(xiàng)目不再“躲”在幕后，這場(chǎng)新冠肺炎疫情表明，人人都可以是項(xiàng)目經(jīng)理，每位領(lǐng)導(dǎo)者都可以是項(xiàng)目發(fā)起人。

從效率驅(qū)動(dòng)的世界到變革驅(qū)動(dòng)的世界

你對(duì)以上內(nèi)容有任何疑問(wèn)嗎？之前提到的各種產(chǎn)品、舉措和轉(zhuǎn)型都屬于真正的項(xiàng)目嗎？事實(shí)上，它們的相同點(diǎn)比表面上看到的更多。每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間都有限，它們有起點(diǎn)和終點(diǎn)，它們需要投資、資金、實(shí)物資源和人力資源，它們由包含一系列活動(dòng)的計(jì)劃組成，該計(jì)劃旨在產(chǎn)生可交付物（產(chǎn)品、服務(wù)、事件），再通過(guò)可交付物最終創(chuàng)造出收益、價(jià)值和其他影響。然而，每個(gè)項(xiàng)目的若干要素又都是獨(dú)特的——每個(gè)項(xiàng)目都包含以前沒(méi)有做過(guò)的事情。

現(xiàn)在，請(qǐng)思考一下項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)有何不同。1908年，亨利·福特推出T型車(chē)，將汽車(chē)制造從單純的技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)，實(shí)現(xiàn)了汽車(chē)的大規(guī)模生產(chǎn)。3年后，機(jī)械工程師弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了他的科學(xué)管理理論，即通過(guò)確定如何更有效地執(zhí)行任務(wù)來(lái)提高工人生產(chǎn)率?？傊?，這些都是效率驅(qū)動(dòng)的世界拉開(kāi)序幕的里程碑。更高的產(chǎn)量、更低的成本、更快的速度，以及通過(guò)專(zhuān)業(yè)化、勞動(dòng)分工和標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)的商品價(jià)格降低，決定了在整個(gè)20世紀(jì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式。在大多數(shù)組織中，首席運(yùn)營(yíng)官成了卓越的領(lǐng)導(dǎo)角色。根據(jù)羅伯特·戈登（Robert Gordon）所述，在1928年至1950年，美國(guó)的生產(chǎn)率增長(zhǎng)最快，他將這一現(xiàn)象稱(chēng)為“大浪潮”（One Big Wave）。在隨后的50年中，生產(chǎn)率都以每年2%或3%的速度持續(xù)增長(zhǎng)。

然而，21世紀(jì)以來(lái)，情況發(fā)生了翻轉(zhuǎn)。自2007年以來(lái)，盡管互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有著爆炸式增長(zhǎng)，產(chǎn)品生命周期縮短，人工智能和機(jī)器人技術(shù)呈指數(shù)級(jí)發(fā)展，但西方世界的生產(chǎn)率增長(zhǎng)幾乎持平。傳統(tǒng)的方法無(wú)法實(shí)施變革，導(dǎo)致生產(chǎn)率停滯不前。人們開(kāi)始注意到這一點(diǎn)：變革必須通過(guò)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的興起

如今，項(xiàng)目成為創(chuàng)造價(jià)值的基本模式。例如，在德國(guó)公司中，大約40%的收入和其他活動(dòng)都是以項(xiàng)目的形式完成的，在大多數(shù)西方經(jīng)濟(jì)體中都可以發(fā)現(xiàn)類(lèi)似的數(shù)據(jù)。在中國(guó)和其他主要亞洲經(jīng)濟(jì)體（如韓國(guó)）中，這一占比甚至更高。在這些經(jīng)濟(jì)體中，以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的工作一直是其經(jīng)濟(jì)崛起的基本要素。

自2010年以來(lái)，隨著工作的日益“項(xiàng)目化”，項(xiàng)目管理已成為英國(guó)最大的商業(yè)領(lǐng)域之一。據(jù)估計(jì)，項(xiàng)目管理為英國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了約1560億英鎊的總增加價(jià)值，擁有213萬(wàn)名全職從業(yè)人員，這一趨勢(shì)可能會(huì)一直持續(xù)下去。普華永道和英國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Association for Project Management，APM）的研究表明，與金融服務(wù)業(yè)或建筑業(yè)相比，項(xiàng)目管理職業(yè)對(duì)英國(guó)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)更為顯著。

公共部門(mén)也出現(xiàn)了同樣的趨勢(shì)。2016年，美國(guó)參議院一致通過(guò)了《項(xiàng)目集管理改進(jìn)和責(zé)任法案》，不久后，該法案簽署成法，旨在改善整個(gè)美國(guó)聯(lián)邦政府在項(xiàng)目和項(xiàng)目集管理中的問(wèn)責(zé)制和最佳實(shí)踐，并改革聯(lián)邦項(xiàng)目集管理政策。次年，英國(guó)女王授予英國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)皇家特許狀，以承認(rèn)項(xiàng)目管理職業(yè)，獎(jiǎng)勵(lì)支持該職業(yè)領(lǐng)域的協(xié)會(huì)，并為實(shí)踐該學(xué)科的人士提供機(jī)會(huì)。

項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的步伐只會(huì)不斷加快向前。根據(jù)最新的研究，預(yù)計(jì)到2027年，在全球，對(duì)于以項(xiàng)目為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其價(jià)值將從2013年的12萬(wàn)億美元增長(zhǎng)到20萬(wàn)億美元。此外，在用于新冠肺炎疫情后的恢復(fù)項(xiàng)目上，也將花費(fèi)數(shù)萬(wàn)億美元。這些會(huì)涉及數(shù)百萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目，每年需要數(shù)百萬(wàn)名項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人。

縱觀(guān)整個(gè)行業(yè)，具有前瞻性的公司和個(gè)人都在為項(xiàng)目的大規(guī)模增長(zhǎng)做準(zhǔn)備。一位資深的IBM人才高管告訴我：“在IBM，我們很快將不再使用職位描述，而只有項(xiàng)目描述?！笨偛课挥诘习莸牡禺a(chǎn)巨頭伊瑪爾（Emaar）公司董事長(zhǎng)穆罕默德·阿拉巴爾（Mohamed Alabbar）宣布，公司將取消所有傳統(tǒng)的職務(wù)頭銜，以顯示將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向“人才”，而非“職務(wù)”，并增加基于項(xiàng)目的工作。在一封內(nèi)部電子郵件中，他向員工概述了該決定：“當(dāng)你讀到這封電子郵件的末尾時(shí)，你會(huì)注意到一些差異。我也沒(méi)有職務(wù)。從這一刻起，你也一樣?！边@種變化的含義是，人們的工作不再由他們所屬的部門(mén)來(lái)定義，而是由他們從事的項(xiàng)目來(lái)定義。美國(guó)最大的獨(dú)立廣告公司理查茲集團(tuán)（The Richards Group）則幾乎取消了所有管理層級(jí)和職位，只保留了項(xiàng)目經(jīng)理。

微軟公司的一項(xiàng)研究使用“領(lǐng)英（LinkedIn）經(jīng)濟(jì)圖表”分析了“領(lǐng)英平臺(tái)上顯示的與招聘職位、所需技能及求職者現(xiàn)有技能相關(guān)的所有數(shù)據(jù)”。該圖表顯示了目前最受歡迎的十大職位，其中就包括項(xiàng)目經(jīng)理。領(lǐng)英預(yù)測(cè)，這一需求態(tài)勢(shì)將持續(xù)到21世紀(jì)30年代。

高管們意識(shí)到項(xiàng)目在組織中越來(lái)越重要。為了撰寫(xiě)本書(shū)，我和我的同事對(duì)556位資深高管進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有78%的受訪(fǎng)者表示計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)在其組織中投資并培養(yǎng)他們的項(xiàng)目管理能力[1]。很快，高層領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工——無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)——都將花費(fèi)至少60%的時(shí)間來(lái)選擇、排序（確定優(yōu)先級(jí)）并推動(dòng)項(xiàng)目的執(zhí)行。我們都應(yīng)成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者——哪怕我們從未接受過(guò)類(lèi)似的培訓(xùn)！

成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的路徑

作為我們這個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)引擎，項(xiàng)目的出現(xiàn)雖然很少受到關(guān)注，但它具有令人難以置信的顛覆性和強(qiáng)大力量。我們正在目睹一次前所未有的變革，它將為組織及文化帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

想象一下，如果我們能提高目前項(xiàng)目的成功率，將為組織和社會(huì)帶來(lái)哪些收益？考慮一下，這一改善將帶來(lái)額外的數(shù)萬(wàn)億美元，以及社會(huì)、環(huán)境、教育和其他方面的收益?？梢哉f(shuō)，其影響幾乎是立竿見(jiàn)影的。

更重要的是，引人注目的項(xiàng)目可以賦予工作更多的意義。行為和社會(huì)科學(xué)表明，在項(xiàng)目上的工作與協(xié)作對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)尤其具有激勵(lì)和啟發(fā)作用。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目具有雄心勃勃的目的、志存高遠(yuǎn)的目標(biāo)及明確的期限時(shí)，相比職業(yè)生涯中的任何其他事宜，人們往往會(huì)更清楚地記住這些項(xiàng)目。人們感到最自豪的是他們所從事的項(xiàng)目——通常是成功的項(xiàng)目，當(dāng)然也有失敗的項(xiàng)目。

我希望你能和我一起，走上成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的道路。最初，撰寫(xiě)本書(shū)的想法出現(xiàn)在十多年前，當(dāng)時(shí)，作為一家企業(yè)的項(xiàng)目管理專(zhuān)家，我被解雇了。我很快意識(shí)到，該企業(yè)的資深高管人員并不理解或欣賞項(xiàng)目管理的價(jià)值。他們將其視為IT和工程師的一門(mén)技術(shù)學(xué)科，不值得他們花時(shí)間和精力，這種態(tài)度大錯(cuò)特錯(cuò)。當(dāng)高管忽視項(xiàng)目管理時(shí)，他們的項(xiàng)目就不太可能成功，這將導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)布延誤，戰(zhàn)略舉措無(wú)法實(shí)施，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失敗。項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是，讓高管和項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛邢嗤哪繕?biāo)，一起工作并使用共同的語(yǔ)言。這種認(rèn)識(shí)促使我尋求簡(jiǎn)化項(xiàng)目管理的方法，并將項(xiàng)目管理帶入領(lǐng)導(dǎo)者的視野。

在本書(shū)中，我借鑒了我后來(lái)在普華永道、法國(guó)巴黎銀行和葛蘭素史克等多家全球公司擔(dān)任首席項(xiàng)目管理專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)。我曾擔(dān)任項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，PMI）的主席，也是幾所頂級(jí)商學(xué)院的顧問(wèn)和學(xué)者，我曾教過(guò)數(shù)千名高層領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和項(xiàng)目經(jīng)理。我從各個(gè)角度研究和審查過(guò)項(xiàng)目。我想在本書(shū)中與你分享這些不同尋常的經(jīng)驗(yàn)。

我相信，任何人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，任何性格或背景的人都可以在最?lèi)毫拥臈l件下堅(jiān)持不懈，通過(guò)項(xiàng)目讓他們的夢(mèng)想成真。項(xiàng)目激勵(lì)著我們所有人。我對(duì)社會(huì)的呼吁是，組織、領(lǐng)導(dǎo)者、政治家及其他所有人都應(yīng)培養(yǎng)一種能力，即在新的數(shù)字經(jīng)濟(jì)和項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)中轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)所需的能力，這也是本書(shū)的目標(biāo)。

適合所有人的項(xiàng)目管理書(shū)籍

作為項(xiàng)目管理的從業(yè)者和教育者，我可以在真實(shí)世界中進(jìn)行測(cè)試，看看哪些方法有效，哪些無(wú)效。在我的教學(xué)中，我了解到哪些概念能引起高管和項(xiàng)目經(jīng)理的共鳴。我最終認(rèn)識(shí)到，如果我想讓每個(gè)人都參與項(xiàng)目管理或?qū)ζ涓信d趣，我必須放棄項(xiàng)目管理的術(shù)語(yǔ)。我必須簡(jiǎn)化語(yǔ)言以及項(xiàng)目管理的工具和技術(shù)，并讓人們了解如何在自己的組織中應(yīng)用這些方法。本書(shū)不僅為你提供了項(xiàng)目管理的廣闊視野，還為你提供了當(dāng)下可以用來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目向前發(fā)展的實(shí)用技能。

傳統(tǒng)上，關(guān)于項(xiàng)目管理的書(shū)籍通常都是復(fù)雜的或偏技術(shù)性的，由資深的項(xiàng)目專(zhuān)家為項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人士編寫(xiě)，他們往往會(huì)忽略那些必須與項(xiàng)目打交道的更廣泛的人群。這些書(shū)籍越晦澀難懂，項(xiàng)目經(jīng)理和高管們就越會(huì)望而卻步。相反，本書(shū)從局外人的角度，以務(wù)實(shí)、案例說(shuō)明和實(shí)踐的方式解決了這個(gè)問(wèn)題。無(wú)論你在項(xiàng)目中扮演什么角色，本書(shū)都為每位干系人（Stakeholder，也稱(chēng)“利益相關(guān)方”）提供了共同的觀(guān)點(diǎn)、簡(jiǎn)單的框架和通用的語(yǔ)言。本書(shū)既教會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理像高管一樣思考，也教會(huì)高管像項(xiàng)目經(jīng)理一樣思考。

現(xiàn)有方法論的一個(gè)缺點(diǎn)是，它傾向于將視角停留在項(xiàng)目的可交付物上，假設(shè)當(dāng)可交付物按預(yù)算、按時(shí)并按需求交付時(shí)，其收益、價(jià)值和影響就會(huì)實(shí)現(xiàn)。在眾多項(xiàng)目管理方法論中，均沒(méi)有清楚地說(shuō)明如何將項(xiàng)目的可交付物轉(zhuǎn)化為收益。本書(shū)則從項(xiàng)目的目的和收益開(kāi)始，將其作為構(gòu)建其他一切的基礎(chǔ)。

我撰寫(xiě)本書(shū)還有另一個(gè)前提：每個(gè)項(xiàng)目都由相同的要素組成，這些要素將決定項(xiàng)目是否成功。無(wú)論這些項(xiàng)目對(duì)應(yīng)什么行業(yè)、組織、部門(mén)（公共的、私人的或非營(yíng)利性的）、方法論（敏捷的或傳統(tǒng)的），也無(wú)論是個(gè)人項(xiàng)目還是專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的構(gòu)建模塊都包含在本書(shū)的中心框架——項(xiàng)目畫(huà)布（見(jiàn)圖0-1）中。如果組織、領(lǐng)導(dǎo)者和其他個(gè)人關(guān)注這些要素并應(yīng)用相關(guān)技術(shù)，則幾乎可以保證項(xiàng)目的成功。

這是一本面向所有人的項(xiàng)目管理書(shū)籍，無(wú)論你的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)水平如何。本書(shū)解決了高層領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)，為每個(gè)角色提供了實(shí)用的方法和適用的工具。本書(shū)提供了關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的嶄新視角，向你展示了如何利用不斷變化的世界所提供的一些全新機(jī)會(huì)，并對(duì)未來(lái)的工作將如何用項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)給出了建議。

如果你是高管或其他領(lǐng)導(dǎo)者，本書(shū)將幫助你更好地理解項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識(shí)，你將學(xué)習(xí)如何確保項(xiàng)目具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以及作為項(xiàng)目發(fā)起人，你的角色的重要性。你將學(xué)習(xí)如何提高項(xiàng)目干系人的一致性和認(rèn)同度，以及如何最好地支持項(xiàng)目經(jīng)理成功交付項(xiàng)目。如果你是CEO，本書(shū)將幫助你權(quán)衡項(xiàng)目的重要性，按優(yōu)先級(jí)排序項(xiàng)目組合，并做出戰(zhàn)略調(diào)整。你將看到如何更好地支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建一個(gè)更加敏捷和項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的組織，并在不斷進(jìn)化的世界中取得更大的成功。

最后，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，或者你正在從事項(xiàng)目工作，本書(shū)將指導(dǎo)你如何提升工作效果以使其更具戰(zhàn)略性，以及如何讓高層領(lǐng)導(dǎo)者看到項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的價(jià)值。你將學(xué)習(xí)如何使用項(xiàng)目畫(huà)布來(lái)更清晰地定義項(xiàng)目。項(xiàng)目畫(huà)布將幫助你學(xué)習(xí)一種不那么技術(shù)性的語(yǔ)言，以便與項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他干系人就項(xiàng)目進(jìn)行溝通，從而增加他們的認(rèn)同感和積極性。項(xiàng)目畫(huà)布還將幫助你使項(xiàng)目發(fā)起人持續(xù)參與——這通常是項(xiàng)目成功的決定因素。

本書(shū)由4部分共12章組成。第1部分介紹了項(xiàng)目管理背景并提供了通用的基礎(chǔ)知識(shí)和定義。其中，第1章探討了組織二元性的概念，以及組織如何從效率驅(qū)動(dòng)的世界轉(zhuǎn)到變革驅(qū)動(dòng)的世界。在第2章，我們將了解什么是項(xiàng)目，包括項(xiàng)目的定義、起源和不同特征，以及如何將項(xiàng)目與傳統(tǒng)的任務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)。第3章描述了項(xiàng)目管理中的不同技術(shù)（包括敏捷方法、項(xiàng)目集管理和特大型項(xiàng)目管理方法），并解釋了如何確定要應(yīng)用哪些方法和工具。

第2部分逐步介紹了項(xiàng)目畫(huà)布的框架。第4章介紹了項(xiàng)目畫(huà)布及其3個(gè)領(lǐng)域、9個(gè)構(gòu)建模塊。第5章至第7章深入介紹了3個(gè)領(lǐng)域——基礎(chǔ)、人員與創(chuàng)建。第8章介紹了如何使用項(xiàng)目畫(huà)布來(lái)分析項(xiàng)目，以及如何在組織中采用該畫(huà)布。

第3部分探討了在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的世界中取得成功所需要的能力。第9章討論了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力，特別是有效管理項(xiàng)目和發(fā)起項(xiàng)目的能力。接下來(lái)，第10章通過(guò)有助于提高項(xiàng)目組合的透明度和控制力的流程和治理結(jié)構(gòu)，探討了項(xiàng)目的選擇和優(yōu)先級(jí)排序。第11章探討了為什么組織必須變得更加敏捷和用項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，以及如何做到這一點(diǎn)。

最后，第4部分探討了項(xiàng)目管理將如何與當(dāng)前組織和社會(huì)所面臨的大趨勢(shì)相交融，這些大趨勢(shì)包括危機(jī)管理、多樣性、人工智能轉(zhuǎn)型和可持續(xù)性。在不久的將來(lái)，這些趨勢(shì)都會(huì)出現(xiàn)，機(jī)遇和挑戰(zhàn)將在項(xiàng)目的世界中得以抓住和應(yīng)對(duì)。

項(xiàng)目旨在交付收益，這才是重點(diǎn)。全球每年有48萬(wàn)億美元投資于項(xiàng)目。然而，根據(jù)斯坦迪什集團(tuán)（Standish Group）的說(shuō)法，只有35%的項(xiàng)目被認(rèn)為是成功的。在其他65%的項(xiàng)目中，浪費(fèi)的資源和預(yù)算及未實(shí)現(xiàn)的收益無(wú)疑都是令人震驚的。想象一下，如果大多數(shù)項(xiàng)目都能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，或者，如果我們可以將項(xiàng)目的成功率提高25%，這種改進(jìn)相當(dāng)于為組織、社會(huì)和個(gè)人帶來(lái)數(shù)萬(wàn)億美元的價(jià)值和收益。本書(shū)的目標(biāo)就是縮小這一差距，并提高組織、政府和個(gè)人的整體項(xiàng)目成功率。

你準(zhǔn)備好挽回一些失去的價(jià)值了嗎？你是否受到啟發(fā)，希望發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目以創(chuàng)造更加美好的世界？或者，你只是想找到一種方法來(lái)更好地了解你的組織正在運(yùn)行的無(wú)數(shù)項(xiàng)目？如果你的回答是肯定的，請(qǐng)繼續(xù)閱讀吧！

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[1] 在2020年，我們與《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志共同進(jìn)行了這項(xiàng)調(diào)查，以幫助我們更好地了解組織現(xiàn)在是如何使用項(xiàng)目的，人們?cè)谀男┓矫姘l(fā)現(xiàn)項(xiàng)目有助于成功，以及人們?cè)谀男┓矫嬗龅搅死щy。有1284人參與了本項(xiàng)調(diào)查，其中包括566位資深高管和728位項(xiàng)目專(zhuān)家。本書(shū)將分享調(diào)查的一些發(fā)現(xiàn)（訪(fǎng)問(wèn)本書(shū)作者的個(gè)人網(wǎng)站可查看調(diào)查的全部結(jié)果）。