第一章　時代在改變，但領導風格未能與時俱進

幾個世紀以后，當未來的歷史學家們從長遠的角度來看待我們這個時代的歷史時，他們最看重的事物，或許并非技術、互聯網或電子商務，而是人類社會中前所未有的深刻變化。有史以來第一次，全球各地的大量人群（數量仍在飛漲）擁有了自主選擇權；有史以來第一次，人們需要學會自我管理。而我們身處的社會對此毫無準備。

——彼得·德魯克（Peter Drucker）

我曾有幸在父親去世之前，與他在公開研討會上同臺演講。每一次演講，他幾乎都會以兩個簡單但頗具啟發性的問題開場：

“如果你認為，在自己身處的組織之中，絕大多數員工擁有的天賦、創造力、聰明才智和能力，遠遠超出了當前工作的要求，且工作反而限制了他們潛能的發揮，那么請舉起手?！?/p>

無一例外，現場幾乎所有的觀眾都舉起了手。

然后父親拋出第二個問題：“你們中有多少人認為，所在組織中的絕大多數員工正處于巨大的、不斷增長的壓力之下，被要求以更低的成本達到更高的產出？如果你這么認為，請舉手?！?/p>

再一次地，現場幾乎所有的觀眾都舉起了手。

試想一下，在全球各地的不同城市中，幾乎所有人都同意這樣一個觀點，即大多數組織中的絕大多數人，都面臨著巨大的、日益增長的期望——在一個日益復雜的世界中，以更低的成本，產生更大的收益。然而，他們根本不能，或甚至不被允許動用自身大部分的才能和能力，來做到這一點。

讓我們暫時擱置這兩個問題指向的事實。

假如我們有能力去做的事情，等同于我們正在做的事情，那么世界上大多數的問題將迎刃而解。

——圣雄甘地（Mahatma Gandhi）

要彌補有能力去做的事情和正在做的事情之間的鴻溝，我們就不能繼續以過去的方式“管理”他人。我們需要做出改變，讓領導力跟上時代的變革。在一個到處充斥著深刻顛覆的世界里，我們不能繼續依賴一種過時和無效的管理方式。無論是完成的工作類型（以協作、團隊為基礎的服務和知識性工作），還是工作地點（不論是在現場的混合辦公，還是虛擬的在家辦公或在其他地方的遠程辦公），都要求我們提供一種新的領導方式。再加上勞動力的多樣性遠超以往，且不同年齡段的員工有著截然不同的期望，一種全新的領導方式成為迫在眉睫的需求。當人們擁有的選擇和選項成倍增長，接近于無限的時候，我們就更需要一種能夠契合時代變化和需求的全新領導方式。

面對前所未有的選擇和不斷發生的變化，人們很難被不符合當今世界需求的領導力所打動，甚至是從根本上容忍它的存在。然而，絕大多數人仍在使用引領我們走過工業時代的指揮和控制型風格來領導下屬、養育孩子、教育學生和培訓他人。

世界早已改變，領導力風格卻沒有跟上時代變革的步伐。

當我與來自世界各地的人們和領導者共事時，經常看到他們表現出與領導力無法適應時代有關的挫折感和擔憂：

我的老板總是監視著我，質疑我做出的決策。公司總是喊著打造積極團隊文化的口號，但我沒有看到任何實際的行動。如果不能信任我，為什么還要雇用我？

我是一家公司的經理，我知道我的幾個直接下屬也在從事自由兼職。他們表示，他們喜歡兼職帶來的自主性和額外收入，但又需要一份穩定的帶薪工作兜底。我覺得他們并沒有全身心地投入到公司的工作中。但如果我不能給員工做出升職加薪的許諾，要如何激發他們的歸屬感和創造力呢？

居家遠程辦公有很多好處，但同時也令我感到與同事之間的聯系減少了。獨自辦公時，我感覺自己的創造力明顯低于平時的水平，也不再對工作充滿熱情。我要如何彌補這一差距？

我的公司經常談及多樣性和包容性的重要性，但除了嘴上說說之外，他們能否言出必行？我應該如何參與到這些我期待的變化中？

我怎樣才能成為一個高效的老板，并留住我的員工？似乎這些新生代并不介意一言不合就離職。

我很喜歡我的工作，但老實說，我并不認為自己的工作有任何重要性。當你感覺自己的工作不重要時，就很難找到（它的）意義。如果這份工作對于身為經理的我而言都無關緊要，又怎么能夠指望下屬員工找到它的價值和意義呢？

居家遠程辦公對我的團隊來說一直是一件好事，但遠程也使得工作的監督和問責變得困難。我該如何處理責任到人的需求，才能夠在確保員工負責任的同時，又不會顯得不信任他們，或是我正在遠程監控他們的言行？

我領導著一個全球性的團隊，并經常因團隊成員之間的文化差異而感到頭疼。事實上，我自己從未去過其他國家。當我個人缺乏文化多樣性的經驗時，該如何領導和激勵具有不同文化背景的人呢？

我因本國的政治狀況和缺乏禮儀的程度而感到非常沮喪，并確信這些不好的因素正在滲透到職場文化當中。當我不知道該相信誰或相信什么時，我怎么能帶來改變或有所作為呢？

我很焦慮，因為我不知道如何在當前的世界環境中撫養和教育孩子。我覺得他們成長的速度太快了，比我們那一輩人早熟得多。當我自己還對這個世界充滿疑問的時候，要怎么教自己的孩子去探索和駕馭這個新的世界呢？

以上所有這些表述均反映了我們對當前世界中面臨的挑戰的真實擔憂。在這本書中，我們將致力于解答這些疑問，并為讀者提供引導。你還有什么其他的問題想要補充到上述列表中嗎？

我們正在經歷的這些巨大變化是被我稱為“5種新興力量”作用的結果。這些變革性的力量正在席卷全球，以前所未有的方式影響著我們的生活和工作。很多人可能會試圖逃避或忽視這些變革性的力量，但這些力量不會放過每一個試圖止步不前的人。

真正的問題，不是我們是否具備改變的能力，而是我們的改變能否趕上時代的變化。

——安格拉·默克爾（Angela Merkel）

E種新興力量

A世界的本質已經改變

技術創新正在帶來非同尋常的變化，不僅變化的數量是空前的，變化的速度或速率也呈現前所未有的態勢。此外，這種類型的變化——以顛覆性技術為特征——正在影響每個社會、行業、組織和個人。這些技術創新發生在各個領域，包括生物科學、人工智能、機器學習、自動化、虛擬和增強現實、數字化、納米技術、物聯網、3D打印等等——受影響的領域不勝枚舉。此外，在所謂的“第四次工業革命”中，這些變化還在不斷匯聚和融合。

除了如此快速的技術顛覆，人類社會還獲得了有史以來最豐富多樣的知識和信息。斯科特·索羅金（Scott Sorokin）在《美國產業工會聯合會》（CIO）雜志上發表的文章指出，在1900年之前，專家們估計，人類的知識每隔一個世紀就會翻一番；到了1982年，專家們估計，人類的知識每13個月就會翻一番；到了40年后的現在，專家們認為，人類的知識每12個小時就會翻一番。這種知識的爆炸性增長，改變了人類看待過去的方式，也使我們對未來有了不同的思考。海量的知識，使人們不再有可能成為所謂的“萬事通”1，因為需要吸收和了解的知識和技術太多了。相反，每個人都要致力于成為“萬學通”，即具備學習，甚至是重新學習的能力，且學習的速度要比以往任何時候都快。

這種知識的溢出效應，加上重大的顛覆性事件——無論是技術領域的顛覆，還是全球疫情帶來的顛覆——都已經引發了社會層面的重大變革，并導致一些行業和公司陷入困境。技術創新催生了全新的商業模式，甚至是全新的行業，并為企業和個人敞開了包含無限可能性的大門。僅僅是智能手機的普及，就帶來了顯著的變革，不僅改變了商業模式，也改變了我們的日常生活方式。我們生活的世界并不是停滯不前的；相反，它蘊含著無數的風險和機遇，不管是個人、企業、家庭還是團體，都必須要不斷適應風險，并抓住機遇。

B工作的性質已經改變

當今工作的內容和方式已經變得越來越以知識和服務為基礎，能夠獲得即時和同步的信息。工作中的協作性、創新性和創造性比以往任何時候都要高得多。傳統的手工工作或工業時代的工作雖仍然重要，但隨著人類社會明確地邁入一個新的時代，這些傳統工作所占的比重日漸降低。

為此，越來越多的人從事需要更多腦力、更少體力的工作，而那些依賴體力勞動的群體，也需要不斷地提升腦力勞動的技能或能力，以適應全新的工作需求。隨著世界的本質在技術創新的推動下不斷發生變化，這一事實只會變得日益重要。

最重要的是，現在的工作方式對協作性的要求日益提升，這就要求員工能夠在靈活的、相互依賴的團隊中工作，實現共同創造和創新。

C工作場所的性質已經改變

除了工作的內容和方式發生了變化，工作的地點也發生了重大轉變。在席卷全球的新冠肺炎疫情暴發之前，居家辦公或遠程辦公的比重就已經在逐漸增長，而疫情的暴發又極大地加速了這種異地辦公的趨勢。如今，遠程辦公正在迅速成為一種新常態，尤其是與現場辦公實現某種形式的結合或混合的辦公模式——這形成了一種真正的分散式辦公場所。

在這種靈活的、相互關聯的團隊中協同工作，大部分時候需要掌握一些虛擬操作的元素；事實上，很多團隊完全實現了線上的遠程協作，不論是分散在全球各地，還是在鄰近的不同地點，團隊的成員都可以通過網絡技術，在零線下接觸的情況下，實現項目的協作。對于特定組織而言，線下的共享工作場所完全沒有存在的必要，而對于另一些組織和機構而言，其重要性也正在逐步降低。此外，傳統的等級制組織結構正在變得更加扁平化，這將更有效地推動決策，提高響應速度和靈活性。

遠程辦公帶來的好處是，全球各地的員工都能夠同步開展工作，不再受到傳統辦公室的限制。這些全新的工作方式和工作場所已經并將繼續推動組織架構和體系的變化，并將對職場文化產生重大影響。

D勞動力的性質已經改變

當今企業的員工構成，比以往任何時候都要多樣化，囊括了來自不同年代、性別、種族、民族、性取向、宗教、文化、背景、經驗和觀點的人。我們的目標是為所有人創造一種包容的文化，使團隊能夠最大限度地發揮多樣性的積極作用，使成員之間的差異成為推動發展的最大優勢。因為團隊成員之間的差異越大，創造和創新的潛力就越大。

勞動力領域發生變化的一個例子，是多代人（有時候甚至多達五代）并肩工作。隨著年輕一代（如千禧一代和Z世代）在勞動力中所占的比例越來越大，他們也帶來了不同的經驗、觀點和想法。與老一輩人相比，他們對自己的工作和老板有著不同的期望，這就意味著（工作環境中的）社會契約已經改變。人們想要的東西已經改變，光有薪水是不夠的。對他們來說，被領導的方式很重要，知道自己的工作有意義和有價值也很重要。這不僅從本質上改變了勞動力的運作方式，也改變了我們社會和家庭的運作方式。

E選擇的性質已經改變

技術的進步使作為消費者、團隊成員和領導者的我們所擁有的選擇從多樣化變成了無限化。作為消費者，只要點擊一下按鈕，就能看到成千上萬的選擇，包括電視節目、電影、游戲、服裝、工具、食品和其他一切商品。我們可以從世界上的任何地方獲取任何東西，這樣的機會是前所未有的。

但是，最具影響力的選擇和選項也許已經在職業和工作機會中涌現了。由于線上工作模式的興起，人們擁有了更靈活的選擇權，能夠為居住地以外的公司工作。自由職業者和零工經濟的顯著增長，也賦予了個體更高的就業靈活性和更多的選擇。根據增長趨勢，一些專家預測，自由職業者的人數將在2023年超過傳統就業者的人數。

在就業變得更靈活、選擇變得更多樣化的背景之下，對領導者和組織來說，創造一種能夠吸引、保留和激勵員工的文化顯得尤為重要。人們獲得了前所未有的選擇自己未來生活的能力。

最近，我與一位銷售專家的交談，就印證了這個大趨勢。她表示，席卷全球的新冠肺炎疫情改變了她對工作和生活的預期，從今往后，她將選擇在最喜歡的地方生活，并不再接受一份經常要求她出差的工作。作為一名一貫表現出色的銷售人員，她意識到頻繁地出差已經不再是工作的必選模式。全新的工作方式讓她看到了前所未有的多樣化選擇，她可以去做任何想做的事，和任何期望的人一起，待在任何地方。她可以選擇與越來越多重視她銷售能力的公司合作。她表示，未來她會選擇帶給她最多信任、信賴、鼓舞和重視的公司。

這5種新興的變革力量正在當今的世界中發揮作用，無論我們是否觀察到甚至是意識到它們的出現。這些變革力量正圍繞著我們的工作、學校、家庭和社區。為了在席卷一切的變革中生存，甚至實現茁壯的成長，組織機構和領導者需要快速適應，以趕上周圍事物的變化速度。如果我們不能適應，將很可能無法完成這個時代提出的兩大史詩般的任務——這兩大任務是每個組織在全新的環境中最基本和最關鍵的需求。

這個時代提出的兩大史詩般的任務

如今，所有的組織機構都需要完成兩個史詩般的任務。第一個任務是有能力創造出一種高度信任的組織文化——這種文化可以吸引、留住、激勵和鼓舞最優秀的人才，從而使組織在長期持續的人才爭奪戰中贏得勝利。換句話說，就是贏得工作場所中的勝利。第二個任務是具備成功合作和創新的能力，以便在一個不斷變化的、顛覆性的世界中，保持高度的相關性。換句話說，就是贏得市場中的勝利。正如微軟公司首席執行官薩提亞·納德拉所言：“我們的行業尊重的是推陳出新，而不是循規蹈矩?！?/p>

歸根結底，如果組織機構無法完成這兩個史詩般的任務，將無法在全新的世界中維持成功。

如今，我們手中的智能手機已經比當年幫助宇航員登月的電腦還要強大。然而，在實際應用中，我們依然遵循著老舊的“胡蘿卜加大棒”式的策略和技術來管理和激勵員工——這些東西作為最先進事物的時期，還是在計算機誕生之前呢！這是多么諷刺的事兒！

管理思想家加里·哈默爾（Gary Hamel）指出，大多數現代管理的基本工具，都是由那些出生在19世紀，即美國內戰結束后不久的人發明的。如果一位20世紀60年代的首席執行官乘坐時光機，穿越到現代社會，或許會發現“今天的諸多管理操作，與前一兩代人管理企業的方式相比，變動不大”。

世界早已發生變化，而領導風格卻停留在過去，止步不前。

前文關于5種新興力量的論述表明，如果我們希望與時俱進，就需要改變現有的領導方式。賽富時公司的創始人馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）將未來描述為“可在任何地方工作，在任何地方生活的環境”，并表示“我們已經生活在這樣的未來了”。對于受雇于組織機構或企業的人，或自由職業者和自己創業的企業家而言，這都已經成為一個現實。人們已經可以遠程辦公，隨處而居，這種全新的工作方式和生活狀態要求我們提供一種全新的領導方式。想要贏得人才的爭奪戰，我們就必須與時俱進，跟上世界變化的步伐，并有意識地保持靈活應變的能力——不僅僅體現在技術的更新上，更需要體現在滿足員工不斷變化的需求和期望上。

如今，采取新的領導方式，對成為高效率的老板、優秀的父母和富有生產力的社會公民來說，具有前所未有的重要性或相關性。那些在過去行之有效的方法已經行不通了。要更好地引領身邊的人，我們需要更深入地了解我們身處的不斷變化的世界。只有摒棄過去的指揮和控制型領導風格，轉而采用一種更相關的、更適合我們這個時代的領導風格——信任和激勵型領導風格，我們才能在不斷變化的現代社會中實現卓有成效的領導。

信任和激勵型領導方式強調發現、談論、發展和釋放人們內心深處的偉大潛力——挖掘人們內在的東西。所有這些東西已經存在于人們的內心深處，我們要做的是將其釋放出來，點燃他人內心的火焰，并為他們創造一個發揮潛能、開放包容的良性環境。

人們需要，并且希望立刻獲得這樣的領導力。最近，世界青年總裁組織開展的一項全球脈動研究得出了如下結論：“富有遠見的企業領導者，正在從傳統的、指揮和控制的領導方式，轉向一種全新的、以人為本的領導方式?！边@種以人為本的領導方式就是信任和激勵，它是現代領導者需要掌握的，也是推動組織和整個社會發展所必需的。全新的領導風格將使我們能夠建立團隊、合作和創新，也能夠吸引頂尖人才。

信任和激勵型領導者的非凡影響力

有一段時間，科技巨頭微軟公司不再像從前那樣威風凜凜。事實上，它已經開始退步了——其創新幾乎停止了，企業文化正處于風雨飄搖之中。它正在失去市場和工作場所中的相關性。

在《名利場》（Vanity Fair）雜志上，記者兼作家貝薩尼·麥克林（Bethany McLean）總結了微軟公司當時的情況：“在華盛頓州雷德蒙德市以外的世界，人們有著這樣一種印象，即微軟公司的鼎盛時期已經過去了，這個擁有超過10萬名員工的龐然大物，不知道自己是什么，甚至不知道自己想成為什么?！?/p>

這聽起來可不太妙啊！

不久之后，出生于印度的薩提亞·納德拉出現了，他在2014年接替史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer），成為微軟公司的首席執行官。由于微軟公司正面臨困境，沒有人羨慕納德拉。事實上，在《快公司》（Fast Company）雜志的一篇文章中，哈利·麥克拉肯（Harry McCracken）直言不諱地指出：“納德拉接手的微軟公司在華爾街和硅谷看來正變得無足輕重?！笔袌龅姆磻坪跻沧C實了這一說法。2014年，蘋果公司和谷歌公司都在蓬勃發展，市場估值均打破了歷史紀錄，而微軟公司的股價卻大幅下跌，然后陷入停滯的低迷狀態。這是因為整個互聯網行業已經從微軟公司擅長的臺式電腦轉向智能手機，隨著Windows操作系統在智能手機上的市場份額下降到不足4%，微軟公司很快就被競爭對手遠遠甩開。此外，微軟公司的頂尖人才流失嚴重，它不再被認為是一個很酷的工作場所。從各個方面來看，微軟公司的前景都很慘淡。

一個根本性的問題是微軟公司當時的企業文化。當時，有一位漫畫家將微軟公司的組織結構圖描繪成一個金字塔：在這個金字塔的每一個層級，都有一只手伸出來，用槍直接指著上一層的位置。其含義很明顯：晉升就是一場戰爭。整個互聯網行業都認為，在當時的微軟公司中，“贏”的唯一方法就是打敗那些領先于你的人。

納德拉迅速評估了正在發生的事情，以及這些事情如何嚴重地影響了微軟公司的可持續性。在他的回憶錄《刷新：重新發現商業與未來》（Hit Refresh）中，納德拉描述了那個你爭我奪的時期：“在當時的微軟公司，創新正在被官僚主義所取代；團隊合作正在被內部爭斗所取代。我們已經遠遠被對手甩開。”

出任微軟公司的首席執行官后，改變公司的文化成為納德拉的首要目標。為什么？因為作為一個信任和激勵型領導者，納德拉充分了解當前時代提出的第一個史詩般的任務：要想成功，企業就必須通過吸引、留住、激勵和鼓舞最優秀的人才，贏得工作場所中的勝利。

納德拉低調地上任了，他深思熟慮，沒有趾高氣揚或狂妄自大，很快就以身作則，在微軟公司中塑造了一種信任和激勵型領導風格，并最終改變了公司畸形的企業文化。他在工作中展示了他所追求的行為——低調謙遜、富有同理心、真實可靠、專注個人成長、提倡創造性和團隊協作。他倡導的領導范式體現了信任和激勵他人的一個方面——通過“成長型思維”，不僅追求自己的成長，也激勵員工的成長，鼓勵員工釋放潛能，使他們成為微軟公司成功的原動力。他成功地改變了微軟公司殘酷的競爭文化，也徹底改變了公司的發展歷程。

其結果是什么？納德拉獲得了下屬員工的關心和欽佩。一項員工調查顯示，納德拉作為微軟公司首席執行官獲得的支持率為92%。對于一家擁有十幾萬員工的公司來說，這是一項相當了不起的成就。

最重要的是，在人才市場上，微軟公司再次被視為一個適宜的、令人向往的工作場所。

但納德拉并沒有止步于此。他正在致力于推動微軟公司完成當前時代要求的第二個史詩般的任務，即合作和創新，以確保微軟公司贏得市場。納德拉評估了微軟公司的使命和戰略，并對其進行了改革，以增強團隊合作，豐富企業的多樣性。他激勵員工追求更高的目標，并相信他們會盡其所能實現這些目標。在納德拉的引領之下，員工們開始在內部進行合作，并開始在新技術和新市場中再次進行創新。

最后取得的成就是有目共睹的：在納德拉成為微軟公司的首席執行官時，微軟公司的市值約為3000億美元，現在已經超過了2萬億美元，是有史以來第二家獲得如此高估值的公司。這是一個出乎大多數人意料的奇跡轉變。

短短數年之前，微軟公司還被認為是一家過時的企業，現在卻成為世界上的云計算巨頭。這無異于一次偉大的重塑。從根本上說，這要歸功于微軟公司新上任首席執行官鼓舞人心的領導風格——這種領導風格能夠釋放下屬的潛力，并促使其他一切（成就）成為可能。

成為領導者是你擁有的一項特權。你的工作是幫助員工最大限度地發揮他們自身的潛力。這事實上也是員工對你的期望。

——薩提亞·納德拉

微軟公司首席執行官

最近，一位教師告訴我，在她工作的某幾年中，曾有兩位校長依次上任，而這兩位校長給人的感覺形成了鮮明的對比。第一位校長的管理風格我們可以稱之為“和善的”指揮和控制。這位校長很能干、人很好，也很尊重人，但他不信任下屬的教師。一旦出現了家長投訴的情況，他就會直接把教師推出來承擔責任，并且總是當面說一套，背后做一套。

毫無疑問，在這樣的領導者麾下，教師和教職員工感受到的是精疲力竭、枯燥無趣的組織文化，學校的離職率也飆升。許多老師甚至沒能熬到學年結束就中途離職，哪怕他們還沒有找好下家。

第二年，學校來了一位新校長。她是一名信任和激勵型領導者，從上任的第一天起就展示出對教師群體的信任，并認可下屬的辛勤工作。她與教師、教職員工和學生們建立起親密的關系，關心他們的學習、工作和生活，并秉持開放和透明的工作態度，讓學校里的每一個人都感覺到教育與自己息息相關，通過教育的偉大力量實現更高的目標。

盡管學校里沒有發生任何其他的變化：復印機依然幾乎每天都壞一次，預算也比以往更緊張，但教師、教職員工，甚至是學生和家長的體驗都發生了巨大的改變，學校里的每個人都感到精力充沛、興奮不已。人們開始創新與合作，并為學校提供了很棒的實施和管理方案。離職率大幅下降，教職工們愿意留下來，因為他們感覺到了領導者的信任。新校長建立的這種基于信任關系的管理模式，正在潛移默化地影響整個校園文化。

新上任的校長重新點燃了當初激勵教師們站上講臺的那一份熱情。學生們也比以往學得更多、學得更好，他們在課堂上的積極活躍和達到歷史新高的考試成績均充分證明了這一點。

指揮和控制型領導與信任和激勵型領導

也許，理解為何信任和激勵型領導更符合、更適應當前時代要求的最佳方法，就是將其與傳統的指揮和控制型領導（甚至是它的升級版“開明的指揮和控制型領導”）進行對比研究。

指揮和控制型領導在地位和權力的范式下運作，相對應地，信任和激勵型領導是在人和潛力的范式下運作的。二者在育兒方面的差異或許最為明顯。指揮和控制型父母總是事無巨細地控制到細節處——他們害怕放手和失去控制，隨時隨地監視孩子的一舉一動。信任和激勵型父母則是放手型的領導者——在孩子嘗試各種可能性的時候，他們信任孩子并支持孩子的成長。同樣的道理適用于企業組織的管理，對于大多數指揮和控制型領導者來說，最大的挑戰是學會放手。

指揮和控制型領導者或許能夠得到下屬的服從，但也只有服從，無法獲得來自他們的主動貢獻。盡管在企業管理中，下級對上級的服從是必要條件，但這是遠遠不夠的。

反過來看，信任和激勵型領導者追求員工發自內心的承諾——這樣的承諾往往來自員工自發產生的工作熱情。主動承諾與被動服從有著天壤之別，前者能夠帶來更高水平的敬業度、創新和激勵，同時創造更顯著的成果。

指揮和控制型領導是交易性的——員工與領導者達成交易、按需完成工作、避免不良行為，并迅速完成任務，全程只講究效率。而信任和激勵型領導是變革性的，它強調人際關系的建立，注重員工自身能力的發展，注重對員工的賦能、賦權和扶持。諷刺的是，這種領導方式不僅具有更高的可持續性，事實上在完成任務上也更高效。我們需要牢記的一點是，當領導的對象是人時，快就是慢、慢就是快。

多年來，我一直在整理這兩種主要的領導風格之間的差異，對比清單中的內容也越來越多。在這里，我想強調一些在我看來會使二者之間的差異更加清晰的對比。隨著我們對信任和激勵型領導方式的了解逐漸增多，我將在每一章的結尾處提供一份全新的對比總結清單。

在思考二者之間的差異時，不妨代入自己的生活場景。你在什么時候體驗過指揮和控制？什么時候體驗過信任和激勵？也許更重要的是，想一想你為自己服務的對象——你的同事、客戶、學生和孩子，創造了哪一種類型的體驗？

管理事物、領導人員

在繼續探討新內容之前，讓我們對前文表格最后一欄的對比內容進行更深入的挖掘：當你想到一個管理者時，腦海中首先浮現的是什么？

現在，假設我再要求你想象一個領導者，你的腦海里浮現的是什么？想到的事情或人物是否存在不同？

或許，當我要求你對“被管理”和“被領導”這兩種感覺進行比較時，二者之前的區別將變得更加清晰。

幾十年前，管理和領導之間的區別就開始被界定了。這要追溯到哈佛商學院教授亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）提出的一個問題：“管理者和領導者，他們之間有區別嗎？”這種劃分在彼得·德魯克、約翰·科特（John Kotter）、沃倫·本尼斯（Warren Bennis）、埃米尼亞·伊瓦拉（Herminia Ibarra）和更多在現代社會具有影響力的思想家的研究中得到了延續。然而，盡管我們在重疊和區分這兩個概念方面取得了諸多進展，但現實是，在當今社會，人們仍習慣性地交替使用這兩個術語。

我是偉大管理的忠實信徒，但也相信我們需要同樣偉大的領導。盡管管理和領導都是至關重要的，但我們生活在一個管理過度而領導不足的世界中。事實上，當今的大多數團隊、家庭和組織，都存在管理過度和領導不足的問題。為什么呢？因為二者在一個重要的維度上存在著嚴重差距，無論是在定義上，還是在實際應用之中。這個重要的維度就是人和事的對比。

很多時候，處于領導地位的人，通常被我們稱為管理者。雖然很多人都能自如地說出“蘇珊是我的管理者”這樣的話，但如果換個說法，變成“蘇珊是負責管理我的人”，感覺就會大不相同。沒有人會在求職面試時說“我叫亞倫，我會做得很好，但我真的需要被人管理”。

“管理”的定義，是“運用一定的技巧來處理”，這個詞來自拉丁語“manus”，意思是“手”，以及意大利語“maneggiare”，意思是“駕馭馬匹或處理工具”。沒有人愿意被他人處理，更不用說承認自己的確需要被掌握一定技能的人處理——這不僅不人性化，還會令人感覺被徹底地控制了。這個概念把員工看作一個物體或東西，而不是一個有身體、心靈、思想和精神的完整的人。

許多事物都需要被管理，甚至是被有技巧地管理。一個例子是技術，它需要被有效地利用和管理，以此來幫助我們解決問題和提高效率；時間表也需要被管理、協調和調整，以推動事情順利地完成；財務也需要被管理，以便跟蹤和調整收入、稅收、支出、工資和投資；庫存、流程、系統、結構、供應鏈都需要被管理。但所有這些都是資源、工具、物品——也就是事物。事物都有其用途，通常是某種被用來完成任務的工具。但是，由于事物沒有自主權或選擇權，它們需要被很好地管理，才能產生功效或價值。

我們需要善于管理事物的領導者。

但問題是，那些具有指揮和控制型思維模式的領導者，通常以管理事物的方式來管理人員。對效率的持續關注，常常導致他們用對待機器的方式，來對待活生生的人。

當你試圖像管理事物一樣管理人員的時候，你就否認了人類個體所擁有的品質，但正是這些品質帶來了真正的、獨特的價值，使人們能夠以創造性的、富有成效的方式解決問題和做出決定，甚至可能是你自己無法達到的高度。與事物相反，人可以被激勵，可以表現出同理心，擁有自主權和選擇權。事實上，當人們心甘情愿地、充滿激情地給予、參與并釋放這種自主權時，他們的最大價值就會出現。

同樣，以指揮和控制為核心運作的管理思維在處理事物時非常有效，但在應用于人時無法有效地發揮作用，這是因為沒有人希望被他人管理或處理。這種管理方法在當今世界已經不再行得通了（如果它曾經有效的話）。如果我們對待員工的方式就好像他們是可以被控制的，或者是可替換的工具或部件，可以被隨心所欲地調整或交換，那么就不可能留住他們。我們可以管理資源，可以管理系統，可以管理過程和程序，但不可能有效地管理人員。

盡管對人的管理并不總是糟糕的，但也很少能夠做到很好。人們可能表現得足夠好，但表現和潛力之間有多大的差距呢？控制人們，然后不斷地告訴他們應該去做什么，或許是毀滅他們的工作動力或熱情的最佳方法。這不僅僅會剝奪人們的權力，還會扼殺他們的主動性。

回憶一下那個關于跳蚤的寓言吧：當跳蚤一開始被放在一個罐子里時，它們會直接跳出罐子。但如果在罐子上加一個蓋子，跳蚤試圖跳出罐子時就會撞到蓋子。隨著時間的推移，跳蚤就學會了控制跳起的高度，以避免撞到蓋子。最終，在蓋子被拿掉時，盡管這些跳蚤依然完全有能力跳出罐子，但它們之前習得的條件反射已經阻止它們這么做。

在許多方面，指揮和控制型領導就相當于在培養人類的這種條件反射。當我們像管理無生命的事物那樣管理人員時，或許就無意間扼殺了其潛力。

相較之下，信任和激勵型領導風格中固有的靈活性、信任感和自主性，能夠充分地鼓勵并激勵人們。它將使被領導的人看到并發展自己的能力和潛力，相信自身的價值，感到充滿動力，并能夠采取主動——換句話說，雖然他們不希望被管理，但絕對希望被領導。

以信任和激勵的思維進行管理和領導，意味著你既要管理事物，又要領導人員。你需要高效率地管理事物、系統和流程（成為一個偉大的管理者），但也需要有效地領導人員（成為一個偉大的領導者）。明白二者之間的區別是縮小人員的業績表現和其潛力之間差距的關鍵。正如我已故的同事布萊恩·李（Blaine Lee）經常提醒我的那樣：“意義不在于事物，而在于人?！?/p>

外部驅動與內在激勵

在對比指揮和控制型領導風格與信任和激勵型領導風格時，我還想強調一個關鍵區別——外部驅動與內在激勵之間的區別。

盡管我們在如何看待和對待他人方面取得了長足的進步，但我們依然很少關注如何激勵他們。并不是因為我們不想激勵對方，而是因為要知道如何真正地與人建立聯系，或如何挖掘出能點燃一個人火焰的東西，并不總是那么容易。我們也可能錯誤地認為，只有充滿魅力的人，才能激勵他人。

于是，我們把如何從外部驅動他人看成是一門科學。我們如何驅動團隊達到它們的銷售目標？我們如何驅動孩子在學校表現得更好？我們如何驅動自己去減肥，或完成一個項目？“驅動”這個概念背后普遍存在的一個默認前提，是我們必須要被“驅使著”去完成一個目標或一件事情。

有趣的是，幾乎所有驅動人們的方法，都可以被歸納為兩個非?；镜脑兀汉}卜和大棒。胡蘿卜提供獎勵；大棒則利用可能帶來的負面后果進行威懾。要么獲得收益，要么承受痛苦。需要明確的是，胡蘿卜加大棒的驅動方式，通常屬于指揮和控制型領導風格。這種方法的目的是操縱一個人的正常個性，以實現我們設定的目標。

在現實生活中，驅動他人并不全然是壞事。事實上，它有時候還能夠幫助取得積極的成果。我們都喜歡被驅動的感覺，但驅動本身存在局限性。驅動所能帶來的益處遠遠達不到我們希望從自己和他人身上獲得的最高需求。

在工業時代，胡蘿卜加大棒的做法相當有效，當時的人們主要關注生存和穩定，以滿足馬斯洛需求層次中的較低層次。這種方法也非常適合工業時代需要完成的工作類型。

在道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）和威廉·奧奇（William Ouchi）等人研究的基礎上，作家丹尼爾·平克（Daniel Pink）在他的重要著作《驅動力》（Drive）中解釋說，所有形式的胡蘿卜加大棒，都是外在的驅動力——是我們自身之外的事物在督促我們做事。他提出了一個令人信服的理念，即要解決我們今天所面臨的問題，我們必須從外在的驅動轉向內在的激勵，把重點放在馬斯洛需求層次的上層：歸屬感、自尊和自我實現，以及馬斯洛后來補充的自我超越。這一理念旨在讓人們釋放出自己內在的、固有的“驅動力”，而不是由他人驅動。正如平克所說，“人類有一種與生俱來的內在驅動力，它是自動的、自主的并相互聯系的。而當這種驅動力被釋放出來時，人們會取得更偉大的成就，生活得更豐富多彩”。

激勵就是幫助人們找到他們內在的動力，即他們內心的火花，并將其點燃，使之成為真正的興奮和激情的火焰。去激勵而不是強制要求；為對方帶來生命力，而不是去遏制他人并熄滅他們內心的火花。

雖然前文論述的5種新興力量已經表明，工作、工作場所和勞動力在全新的數字時代已經發生了重大的變化，但現實是，我們在激勵和驅動他人這一方面并沒有太大改變。許多（即使不是大多數的）組織機構仍然主要依賴胡蘿卜加大棒的獎懲制度進行管理，大多數學校也是如此。而且，可能沒有人比父母更擅長胡蘿卜加大棒的做法了。

當你被一些偉大的目標和一些非凡的計劃所激勵時，你所有的想法都會打破原有的束縛。你的思維不再受限，你的意識向各個方向擴展，你將發現自己身處一個全新的、偉大的、奇妙的世界。

——《巴坦加里的瑜伽經》

（The Yoga Sutras of Patanjali）

究其根本而言，胡蘿卜加大棒是交易性的：如果你做了X，那么你就會得到Y；如果你表現好，你會得到獎勵；如果你表現不好，你會受到懲罰；如果你交了作業，你會得到一個好成績；如果你沒有完成規定的業績指標，你會被開除；如果你打掃房間，你會得到零用錢。這意味著，沒有獎勵或懲罰，即外部刺激因素，人們往往就會停止期望中的行為。

最后，談談指揮和控制型領導的最終表現吧! 我們指揮他人采取行動，然后試圖控制結果。被指揮的人不需要思考，不需要考慮（問題），也不需要個人的發展。而且在指揮者不在現場的情況下，被指揮的人要么不知道該怎么做，要么對所做的事漠不關心，這不可能推動真正的變革。

指揮和控制型領導喜歡胡蘿卜加大棒的策略，既因為他們很熟悉這套方法，也因為這套方法行之有效，至少看上去能夠幫助他們實現既定的目標。在要求他人完成一項特定的任務，或實現一定的銷售業績時，胡蘿卜加大棒幾乎總是奏效的。它可以是富有成效的，甚至可以取得令人驚嘆的結果。但這與教老鼠在迷宮中找到方向，或教狗坐下等條件反射式訓練沒有本質區別。正如平克所指出的：“獎勵是否具有驅動作用？答案是肯定的，它的確會驅動人們追逐更多的獎勵?！?/p>

外在的利益驅動能夠促使人獲得短期內的成功，但從長遠來看，這種方法被證明是有缺陷的，甚至是有害的。為什么？因為這會導致嚴重的依賴性。人們會因此形成條件反射，而非實現個人發展；會陷入行動主義，而非發揮自主性。這也就是為何胡蘿卜加大棒式管理方法經常被抨擊為“大傻瓜式動機理論”。

所以你想想，為什么高中和大學階段的作弊現象越來越嚴重？這是因為全社會對取得好成績和進入一所好大學的重視，促使學生（有時候甚至還有家長）在課后作業、課程論文和標準化考試中作弊。甚至在入學申請中，作弊現象也屢禁不止。在最近的一項研究中，86%的受訪學生承認，他們在學校里有過某種形式的作弊行為，其中54%的人表示，他們認為作弊是可以接受的，甚至一部分人認為作弊是取得成功的必要條件。

現在，我們來談談驅動的反作用！很多學生在外界的驅動之下去追求學位，但也有一些學生受到內心的激勵，去追求教育。二者之間存在天壤之別，無論是選擇的道路，還是獲得的結果。我們不僅僅需要擁有知識和學位的畢業生，還需要接受過良好教育、擁有智慧和激情，并愿意做出有意義的貢獻的人。

當我們激勵他人時，他們可能會獲得目標感和興奮感，相信自己的工作很重要。更重要的是，他們會認為自己的存在有價值和有意義。他們不想失敗，因為他們在項目中投入了心血和時間，而不僅僅是害怕因失敗而遭受懲罰。在交付成果時，他們會獲得一種成就感，這種成就感帶來的意義和滿足感遠遠超出了外在的獎勵（所帶來的）。主人翁精神和自豪感會進一步激發他們的創造力和創新的欲望，從而實現更好的結果。這將給人們帶來長期的成功，提升他們的幸福感，滿足他們的全方位需求。

當遭遇問題時，管理者通常會疑惑地問：“為什么我的員工缺乏積極性？”他們一邊指責員工的懈怠，一邊開始制定（外部）驅動員工的策略。電視情景喜劇《辦公室》（The Office）中就有這樣一個有趣的例子：經理安迪·伯納德（Andy Bernard）需要完成季度銷售指標，于是他試圖想出一些豐厚的獎勵，以此驅動員工。最后，他想到了一個莫名其妙的方法，即如果員工實現了銷售目標，就讓他們決定在他的背上文上什么文身。這顯然只能作為一個短期的激勵方案，甚至連他自己也意識到了這個方案的不可持續性，畢竟他背上能夠文身的空間有限。

與其問“為什么我的員工缺乏積極性”，不如問自己一個更好的問題：“我怎樣才能更好地激勵被我領導的人？”

太多時候，我們只關注表面上的變化——一個新的獎勵制度（比如提供獎金），或是一個新的懲罰制度（比如要求犯規的孩子站到墻角反思自己）。兩者都不一定是壞事，但都不能改變個體內在的動機和動力。它們都不能讓他人自發地想要變得很好，都沒有起到激勵的作用。我們現在已經生活在一個全新的世界，未來的幾代人更關心的是激情（精神層面的滿足感），而不是物質層面的獎勵，所以我們最好摒棄流于表面的變革，而應該專注于真實的激勵，為人際關系、團隊協作和組織機構的發展注入活力。

只有兩種方法可以影響人類的行為：操縱，或激勵。

——西蒙·斯涅克（Simon Sinek）

《從“為什么”開始：喬布斯讓Apple紅遍世界的黃金圈法則》
（Start With Why）作者

當我們與他人建立聯系，并使他們感覺到自己與目標關聯時，就能夠有意識地激勵他們。我永遠不會忘記當英德拉·努伊擔任百事公司董事長兼首席執行官時，我與她進行的一次影響深遠的談話。通過一種被她稱為“目的性績效”的全方位領導方法，她成功地將百事公司的員工與工作中的目的、意義和貢獻聯系起來，從而實現了真正的激勵。但真正打動我的是，她還與員工建立了個人聯系，發自內心地關心他們，以此來激勵他們。

英德拉跟我分享了一個故事：有一次她回到印度探望家人的時候，發現當別人稱贊她的母親把女兒培養成如此成功的領導者時，她的母親感到特別自豪。英德拉注意到，別人贊美的重點，并非英德拉成了一名首席執行官，而是英德拉的母親（和她已故的父親）將她撫養長大?！八麄兏嬖V我的母親，‘你在養育女兒這方面非常成功，她成了一名首席執行官，我們要贊美你’。但沒人贊美我。”

這段經歷讓英德拉意識到，百事公司內部各個層級領導者的父母，也應該得到同樣的贊美。和母親在一起的這段經歷啟發了英德拉，自此之后，她每年都會給百事公司高管的父母寫多達400封的私人信件。在信中，她感謝這些父母為養育如此優秀和有能力的兒子和女兒所做的偉大工作。

高管們和他們的父母都被英德拉真誠的信件打動了。他們也受到了激勵，感到被重視，被視為完整的人，而不僅僅是一臺只會工作的機器。在英德拉手下工作的一位高管曾感嘆道：“老天爺，這堪稱發生在我父母身上的最好的事情，也是發生在我身上的最好的事情。”

如果你的上司也給你的父母或配偶（或甚至是你的孩子）寫了一封這樣的信，你會有什么感覺？知道有人關心我們并認可我們的工作，對于有成就感和滿足感的人生來說至關重要，因為這是對我們整個人的尊重。不僅如此，我們還獲得了激勵。

自我反思

沒有什么能比指揮和控制更快地導致依賴性，也沒有什么能比信任和激勵更快地推動或點燃人們內心的火焰。我們可以驅動他人去采取行動，也可以通過激勵，使對方做出更好的表現。所以，不妨反思一下自我，問問自己下面的問題：

● 作為領導者，我是否通過（外部）驅動的方式，得到下屬的服從、配合和逐漸的改進？還是通過激勵的方式，鼓勵他們作出承諾、團隊協作和進行創新性的變革？

● 作為家長，我是否總是以說教、事無巨細地控制等方式教育孩子？還是選擇與他們坦誠地溝通，引導他們，相信他們自己能做出明智的選擇？

● 作為教師，我是否強制要求學生提交課后作業？還是以激勵的方式，鼓勵他們自主學習，真正地學到有用的知識？

不管你身處什么職位、扮演什么角色，都能夠付出信任并充分激勵他人。如果你能夠將領導視為一種管理職責，并將被領導者視為獨立而完整的人，就能夠成為當今世界中最成功的那類領導者之一。

如果你仍然試圖通過驅動他人，而不是激勵他們來贏得勝利，你就是在用高爾夫球桿打網球，最終只能徒勞無功。請記住，游戲的規則，已經改變。

你可以選擇成為領導者

你們中的一些人在翻閱這本書時可能會想：嗯，開篇還是挺有趣的，但我不是領導者，也不擔任任何領導職位，所以可能這本書講的東西不適合我。那你就想錯了，親愛的朋友！這本書絕對適合你，因為你就是一個領導者。是否領導他人，是一種選擇，而不由某個具體的職位決定。很多時候，那些最具影響力的領導者，反而沒有任何正式的頭銜或領導職位。

想想圣雄甘地，他從未正式進入政府或擔任任何領導職位，但依然被大多數人視為現代印度之父，因為他的領導擁有無與倫比的影響力——所有這些，不需要具體的頭銜來證明。

一位名叫馬拉拉·優素福·扎伊（Malala Yousafzai）的巴基斯坦女學生，為力爭婦女的權利站出來反對塔利班，并激發了全球對女孩和婦女教育事業的支持。她的成就，使她在14歲時就獲得了諾貝爾和平獎，成為有史以來最年輕的獲獎者。這種偉大的領導力，同樣不需要頭銜來證明。

我有一個朋友叫佩德羅·梅迪納（Pedro Medina），是哥倫比亞共和國的一名商人。在1999年，哥倫比亞被認為是全球最危險的地方之一，整個國家隨處可見綁架、恐怖主義行為、販毒集團和各種各樣的社會問題。在當地一所大學任教時，梅迪納問自己的學生，有多少人打算在畢業后留在哥倫比亞，只有少數人舉手。

這個結果讓他很痛心，他問那些沒有舉手的學生：“你們為什么想要離開？”學生們回答說：“我們已經對這個國家徹底絕望了，你能告訴我們，為什么我們應該留下來嗎？”

這個問題困擾了他很久。最終他找到了一些非常有說服力的理由，此后不久，他成立了一個名為“我相信哥倫比亞”的組織。

這是一個基層倡議組織，其主要目的是——并將繼續是——提升民眾對哥倫比亞的信任和信心，首先發動國內的民眾，然后是海外的民眾。它向哥倫比亞人宣傳國家的成就、潛力和資源，并利用這些“建立一個公平的、有競爭力和包容性的國家”。自成立以來，該組織已經接觸并激勵了身在26個國家、157個城市的數十萬名哥倫比亞人。

梅迪納組織了一場強大的社會運動，但所有這些都沒有頭銜。他并沒有處于任何要求他創建這一組織的職位。但是，他的努力不但在基層取得了成效，而且在各個層面，包括國家層面，都引發了重大的結構和制度變革。在梅迪納開始他的倡議3年后，阿爾瓦羅·烏里韋（Alvaro Uribe）受到“我相信哥倫比亞”組織及其激發的眾多類似倡議的影響，以梅迪納提出的“恢復信任”為綱領，當選國家總統。烏里韋也是一個多世紀以來首位實現了連任的哥倫比亞總統。

盡管前路依舊漫漫，但哥倫比亞在恢復人們對它的安全、投資和社會凝聚力的信任方面，取得了巨大的進步——所有這些正是梅迪納想要影響的事物，實現它們并不需要頭銜或正式職位。

不論你是全職家長、經驗豐富的管理人員、毫無經驗的實習生、社區組織者，還是首席財務官，都可以進行領導。你不需要“監督別人”或處于某種角色或情況下才能成為一個領導者。作家基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）提出了“沒有權威的領導”。在這種情況下，團隊成員將“共同提升”自己和他人，共擔團隊的領導者角色，即使他們不是正式的團隊領導者。你可以成為身邊任何人和每個人的領導者，可以發揮個人的影響力，成為一個信任和激勵型領導者——哪怕你只負責領導自己，并且領導力只體現在你如何引領自己的生活之中。

在閱讀后面章節中關于信任和激勵的解決方案時，請牢記，所有這些解決方案都是為你準備的，不管你身處什么職位，扮演什么角色。你會發現，我們在本書中提供了各行各業、各個領域的具體案例，包括商業、教育、醫療保健、政府、軍隊、非營利組織、體育、社區和家庭等等，即使某個例子的具體內容與你沒有直接關系，但總體原則總是適用的。通過應用基本的原則，你將能夠成為更適應當今世界的領導者，甚至是信任和激勵型領導者。當人們得到來自他人的信任和激勵時，他們會積極主動地迎難而上，發展自身能力，并回報他人給予的信任和激勵。他們將充分發揮自身的潛力，找到自己的聲音，并幫助他人也同樣做到。

被信任和激勵，將激發我們所有人最好的一面，釋放我們內在的偉大。

1 斯坦福大學的卡羅爾·德韋克博士（Dr. Carol Dweck）提出的概念。