第二節　七傷拳拳拳驚心

“七傷拳”也是自傷拳，打出一拳，先傷自身。

績效考核是一種自我傷害，我把這種傷害歸結為七個方面，分別是：①傷下屬積極性；②傷下屬創造力；③傷上下級之間的信任關系；④傷下屬之間的協作關系；⑤傷團隊文化；⑥傷人事決策的信服力；⑦增加了員工負擔。

一、傷下屬積極性

（一）積極主動與被動服從

績效考核沒有提升反而傷害了下屬的積極性，這聽起來有點匪夷所思，讓人難以相信。

事實上，大家通常都有過這樣的經驗：一項不受重視的工作，當被列入考核項以后，往往會被更加重視，得到更多的資源。這難道不是員工積極主動性提升的證據嗎？這難道不是績效考核的功勞嗎？

沒錯，員工確實會在考核的壓力下投入更多的時間和精力，但這不代表他在做事時會更加積極主動。事實上，我認為這屬于被動服從，不是真正的積極主動。

被動服從有時會被誤認為積極主動，尤其是在壓力被內化以后。一個奴隸被皮鞭驅趕著去做工很容易會被看作被動服從，而當皮鞭收起，奴隸卻依然被內心的恐懼驅使時，別人已經難以分辨他是被動服從還是積極主動了，因為看起來都像是自愿的行為。

但員工自己能夠分辨，因為在被動服從時，他的大腦神經處于抑制狀態，精神會緊張焦慮；而在積極主動時，他的大腦神經處于活躍狀態，心情也會變得激動興奮。

在被動服從時，員工表現會變差，比如：思考力和判斷力下降；傾向于機械地執行上級指令；經常忘記（是真的忘記，不是找借口）公司的規定和上級的要求；犯更多的錯誤；更多地請示上級，給別人造成干擾；在承接任務時相互推諉扯皮；當工作出錯時傾向于推脫責任，等等。

有證據表明，如果員工長期處于被動服從的壓力之下，那么員工的身心健康將會受到損害。

反之，當員工處于積極主動的狀態時，其表現會變好，比如：會更深刻地理解、真心地認可自己的工作；“不待揚鞭自奮蹄”，對自己的工作充滿熱情；遇到困難時會開動腦筋思考應對方案；敢于并愿意對工作后果負責。

總之，相比于被動服從，積極主動的員工能更好地解決問題，更出色地完成任務。

（二）消極倦怠與被動服從

也許你會說：“好吧，我承認被動服從比積極主動差，但總比消極倦怠要好一些吧！如果下屬不服從指令、拖延應付、推諉扯皮，績效考核即便不能讓他們積極主動，但能讓他們被動服從，改變行為，也不算是一件壞事呀！”

以上說法的錯誤之處在于，“被動服從”恰恰是消極倦怠的前因，用考核來解決員工倦怠問題就好比抱薪救火，只會陷入惡性循環。下面我舉兩個例子來說明這一點。

我曾到一家制造業企業調研，該企業實行嚴格的績效考核，然而，我們看到的卻是員工嚴重缺失責任心。舉例來說，機床操作工去吃午飯時會放任機床空轉，任由機器磨損，只因停機再開機的過程需要花費幾十秒時間。再比如，某些班組長明明清楚只要做個小的改進就能節約不少成本，只因嫌申請流程麻煩而對應采取的改進視而不見。

我曾為一家旅游公司做過咨詢，這家公司對業務人員進行嚴格考核，并用銷售提成和績效工資來激勵他們。結果呢？老業務人員用盡全力死守已有的客戶不放，新業務人員又沒能力做新客戶開發；公司的銷售收入和利潤長期停滯不前；公司同事之間沖突不斷，士氣低落；員工流動率很高，常有被競爭對手挖走的情況。后來，公司取消了銷售提成和績效工資政策，以上問題才逐步得到緩解。

以上的例子可以說明，恰恰是績效考核造成了員工消極倦怠，績效考核讓員工站到了公司的對立面。

（三）錯誤的“強化理論”

為什么我們的“以為”和實際會產生如此大的偏差呢？其原因很大程度在于所謂的“強化理論”，即“獎勵和懲罰能改變人們的行為”，這種認知源于人們的簡單常識，后來被行為主義者發揚光大，歸納出一套“強化理論”。

強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的強化。如果一種刺激對它有利，則這種行為就會重復出現；若對它不利，則這種行為就會減弱直至消失。舉例如下：如果一只老鼠每按壓一次杠桿就能得到一塊餅干，那么這只老鼠在一段時間內會多次按壓杠桿；這時給杠桿通電，老鼠每按壓一次杠桿就會被電擊一次，很快老鼠按壓杠桿的頻率降了下來；再給杠桿斷電，老鼠按壓杠桿的頻率又升了上來。

注意，強化理論的實驗對象是動物，我相信它對動物的結論是正確的。但問題是行為主義者不滿足于此，他們要更進一步，宣稱強化理論對人也適用。把強化理論用在人身上的結果就是“胡蘿卜加大棒”，也就是后來的績效考核理論。

馬戲團會培訓動物表演，猴子騎車，狗鉆火圈，鸚鵡學說話，這個過程確實在用類似人類績效考核的手段。這些動物做對一個動作，就會得到一粒狗糧或一條小魚；沒做對或不服從時，它們就不會得到獎賞，甚至挨餓或遭到鞭打。檢查動物的動作是否正確就像是在進行“績效考核”，而獎勵和鞭打就像是對考核結果的應用。這些動物的確在這些手段下學到了本來只有人類才會的動作。

先考核，再根據考核結果給予獎勵或懲罰，從而改變員工的行為，這就是行為主義者給管理者支的招，而且它的“效果”已經在狗、鸚鵡和猴子身上得到了證明。

我必須承認，要想駁斥強化理論并不是一件容易的事，要命的是，這套強化理論不僅符合人們的生活經驗，還能圓滿自洽，所以非常難以辯駁。但這恰恰是導致人們認知錯位的關鍵之處，必須充分證明其錯誤，我將把這項工作放在第二章完成。

（四）員工積極性來自何處

回想一下，是什么，讓我們在下班以后繼續在公司愉快地加班；又是什么，讓我們對一份報告來回斟酌、反復修改、精益求精。你的動力是什么？是為了在上級面前表現嗎？是為了年底漲工資嗎？還是為了下個月多拿點獎金？

我們當然不會反對多拿獎金，但是，真正讓我們廢寢忘食的不是獎金，是意義感、自主感、成就感、公平感、歸屬感和興趣，是它們驅動了我們。當我們認為某項工作有意義、某份報告有價值、某個任務很重要時，我們的工作讓我們感覺到了自己的價值，我們就產生了意義感。當我們投身到這種意義中，發現自己具有高度的自主權時，我們會產生一種自主感。在做事過程中，如果我們感受到適度的挑戰，感受到成長和進步，那我們就有了成就感。當意義感、自主感和成就感混合在一起時，興趣就會油然而生。

順便提一下，在心理健康程度方面，普通員工遠比管理人員差，其中最關鍵的原因就是普通員工比管理人員更少感受到工作的價值，更少擁有工作自主權。從這一點上講，取消考核，減少控制性，對下屬的心理健康也是有好處的。

當前，中國眾多的企業熱衷于搞年度評優，評一堆“優秀員工”“先進工作者”之類的稱號，能得到這些榮譽的人畢竟是少數。想一下，那些沒被評優的員工是什么感受？對了，是刺激！搞公開表彰大會，更是公開的刺激，搞得越熱烈、越盛大，刺激就越強。有些企業甚至把優秀員工的照片貼到宣傳欄里，掛到公司墻上，制成標牌放到路邊，這是要對其他人長期刺激的節奏啊，還怕人家忘了被刺激的感覺，要時時刻刻提醒他。你認為這些被刺激的人是會反省自身，更加積極主動地投身于工作呢，還是會心懷不滿，更加消極被動呢？

（五）考核如何傷害積極性

績效考核消解了工作本身帶來的意義感，因為員工的目的不再是工作，而是獲得獎勵，而工作成了獲得獎勵的手段；績效考核的本質是威脅和賄賂，它剝奪了下屬在工作中的自主性；績效考核讓工作失去了樂趣，降低了員工的成就感。總之，績效考核不能造就積極主動、責任心強的下屬，而是相反地造就和維護了一批缺少奉獻精神、缺少挑戰勇氣、缺少創新意識的平庸、保守、混日子的下屬。

另外，考核還會激發不公平感，進一步打擊員工的積極性。想象一下，你是一名有上進心的員工，這個季度你努力工作，一心一意想把工作做好，但最后的考核結果不是你以為的“優秀”，而是“一般”。你可能完全接受不了這樣的結果，你感到不公平，你想不通自己為什么這么差，你痛苦、委屈、迷茫。接下來的一個月里，你都像一只泄了氣的皮球。當然，你是一個好員工，你不會去報復，不會去搞破壞，你只是對自己的工作消極懈怠了一點，對他人的工作熱情冷嘲熱諷了幾句，對同事的求助不耐煩了一點而已。

我曾問一些企業家是否認可“嚴格考核會讓下屬更努力”的觀點，結果發現很少有人認可這一點，他們中大部分人的看法是：總體來看，考核并沒有讓下屬更積極。

有很多專業研究表達了同樣的看法：索尼的一位前高管揭露了績效考核如何通過激發員工“賺錢或升職”的外在動機，一點點磨滅了索尼創新和自主的熱情，并將它一步步送往衰敗的深淵。美國CFO雜志曾刊登《績效薪酬之謎》一文，該文章指出，杜邦公司的考核獎勵制度是導致其員工士氣日漸低落的部分原因。一位英國的研究人員對3家企業的1000多名員工進行了訪談調研，并最終得出以下結論：總體上，在所有被調研的企業中，無論是表現突出的員工，還是表現一般的員工，績效考核都對他們的積極性產生了負面影響，即使對那些考核成績名列前茅的人，也幾乎沒起到提高積極性的作用。

二、傷下屬創造力

（一）員工的創造力是企業的核心能力

當今時代，企業的生存和發展面臨不同以往的挑戰，企業要適應千變萬化的環境，要開拓難以預測的市場，要面對突如其來的危機，要解決層出不窮的問題，要啟動高度不確定的內部變革，這些都有賴于企業的創新能力，而企業的創新能力又取決于員工的創造力。可以說，員工的創造力是企業的核心能力，是企業生存與發展的關鍵。

績效考核會傷害員工的創造力，這一點我們能直觀地感受到。比如，條件相似的兩個學生，一個在興趣的驅動下學習，另一個在考試的壓力下學習，前者在知識的獲取和應用方面往往能表現出更強的創造力。

為什么績效考核會傷害員工的創造力呢？我認為可以從以下幾個方面來解釋：①考核壓制了員工的探索精神，讓他們更少關注考核以外的事，導致員工更少地探索和嘗試；②消極評價造成了員工的壞心情，抑制了員工的創造力；③考核削弱了員工工作的內在動機。

（二）考核壓制了探索精神

壓力會縮小人們的關注范圍，同理，績效考核讓被考核者的注意力聚焦在那些與考核相關的活動上，而使他們忽視了那些延展性的活動。

下面我將介紹一個實驗，它能很好地體現考核對人的探索精神的影響。把一群測試者隨機分成兩組，給每人都發一疊卡片，每張卡片上都印有一個字，字不同卡片的顏色也不同。第一組被告知，他們的任務是記住卡片上所有的字，后面會對每個人的完成情況進行考核檢查，并為完成任務的人發放獎品；第二組被告知，他們需要記住卡片上所有的字，完成后舉手，但不會有人檢查他們是否真的記住。然而，這個實驗真正要測試的內容是，當測試者記住卡片上的字后，讓他們回憶每個字對應的卡片顏色是什么。研究顯示，第一組的測試者遠沒有第二組做得好。

以上道理同樣適用于工作場合：當人們做事是受考核壓力驅動時，他們就會只做有助于考核的事，他們不僅不會去關注任務的次要特點，而且在完成任務的過程中也不愿意去探索新路徑，不愿意去嘗試。他們會盡量規避風險，盡量使用熟悉的、風險小的、穩妥的方法去做事。他們關注的是如何應付考核，而不是尋求突破和創新。

（三）消極評價→壞心情→創造力下降

為了更深入地了解績效考核和創新的關系，哈佛商學院教授阿馬比爾等人對3個行業中的7家公司的26個項目團隊共計238人，進行了長達6年、多達12000份工作日志的系統分析。結果發現，績效考核的嚴厲程度與員工創新水平呈負相關，績效考核越嚴厲，員工的創新水平越低。阿馬比爾解釋道：很明顯，考核評價包括看似不重要的非正式評論，會在組織中激發消極情緒，而憤怒、害怕、悲傷的心情則會抑制員工的創造力。阿馬比爾認為績效考核和員工創造力的關系是：消極的評價造成了員工的壞心情，而壞心情抑制了員工的創造力。

（四）考核削弱了內在動機

動機理論認為，動機是驅使人們從事各種活動的內部原因，可分為外在動機和內在動機。外在動機指的是個人在外界的要求或壓力的作用下所產生的動機，如榮譽、獎勵、威脅、命令等；內在動機則是指由個人的內在需要所引起的動機，如工作樂趣、成就感、歸屬感等。

內在動機有利于激發個人的創造性，受內在動機驅動的人，其創造力水平要高于受外在動機驅動的人。諾貝爾獎獲得者肖洛曾說過，對于創造性的工作來說，真正能激勵人們的是工作本身很有趣，包括它的令人興奮和充滿挑戰的特征。

內在動機更能激發員工的創造力的原因大致可以從以下幾個方面來說明：①受內在動機驅動的人更愿意去深入了解要做的事，他們會更多地去了解為什么做、做什么、怎么做；而受外在動機驅動的人往往不愿意花太多時間問詢和思考，更愿意根據以前的經驗和上級的指示做事。②受內在動機驅動的人更關注工作質量和工作效益；受外在動機驅動的人更關注工作數量和滿足考核要求，且往往會為了數量犧牲質量。③受內在動機驅動的人更有毅力和恒心，他們會在工作上堅持更長的時間；反觀受外在動機驅動的人，一旦外部激勵消失，他們的努力程度會立刻減退。④受內在動機驅動的人更有挑戰精神，他們更愿意選擇有挑戰性的任務；而受外在動機驅動的人更傾向于選擇容易的任務。⑤內在動機能維護人的身心健康；受外在動機驅動的人更容易焦慮，身心健康更容易受到損害。

那么能否通過激勵措施來提升員工的內在動機呢？遺憾的是，人們發現增強員工外在動機的措施，如績效考核、監督、與同事競爭、命令、承諾獎勵，非但不會提升反而會削弱其內在動機。

為什么會這樣？這是因為外在動機和內在動機存在互斥。一個人對某項工作感興趣，說明其具有內在動機，這時如果直接進行外部激勵（如高績效分數或獎金），那么他原有的興趣和內在動機會因此而降低，直至消失。

（五）“只用其手，不用其腦”是浪費

績效考核確實能提升員工的外在動機。舉例說明，某電子制造企業研發部的員工小李表現比較積極，經常會提出一些關于新產品的想法，或者一些關于改進當前工作的建議。但如果持續觀察就會發現，小李只在部門經理在場的情況下才提出這些看法。我們可以判斷，他提出這些看法的動機其實是讓部門經理看到自己的貢獻，從而在考核時能給予更高的評價。通過更深入的了解，我們發現小李做的很多事都是為了獲得認可或回報，這就是典型的績效考核激發的外在動機。

于是有人提出，績效考核適用于那些內在動機弱或者不需要太多創造力的崗位，比如普通計件工人、流水線工人等，他們的工作是簡單的、單調的、乏味的。對于這些工作，談不上什么創造力，或者即使削弱了員工的創造力，對工作也沒太大影響。

以上觀點，聽起來有道理，畢竟當我們談到創造力時，腦子里出現的形象往往是管理者、技術人員、研發工程師等，他們的工作過程復雜，技能要求高，有挑戰性。然而，彼得·德魯克在50年前就已經辯明了這種觀點是錯誤的。他在《管理的實踐》中寫道：“人的特質在于具有協調、整合、判斷和想象的能力；而在其他方面，無論是在體力、手藝或感知能力上，機器都勝過人力。”然后，他繼續寫道：“工作的設計與安排應該符合人的這種特質。”

換句話說，天下沒有不需要創造力的工作，如果有，就是你的工作設計出現了問題，你應該考慮是否重新構建工作內容，優化那些崗位的職責和要求，讓其更有挑戰性、完整性和多樣性，或者干脆把那些枯燥乏味的事情交給機器來干，而不是把你的下屬當成機器。

我突然想到，在現在這個所謂的人工智能時代，我們把“中國制造”升級為“中國創造”，好像正是在應驗德魯克的預言呀！

德魯克還說，向下屬提出一堆任務，要其聽命行事，這種做法的根本錯誤在于，你向下屬要求的東西不是太多，而是太少。他認為，上級對下屬真正的要求有兩條：第一條，應該積極主動，以團隊目標為方向去創造性地工作；第二條，必須愿意持續改進他們的工作方式、習慣和群體關系。

總之，如果管理者只要下屬的勞動力，不要其創造力，這叫買櫝還珠，是巨大的浪費。

三、傷上下級之間的信任關系

（一）上下級相互信任至關重要

良好的上下級關系的基礎是什么？我認為，是信任。

作為管理者，如果你能充分地信任自己的下屬，并讓其察覺到這種信任，這對他來說是一種巨大的激勵：第一，下屬會產生心理上的安全感，更有自信去大膽且獨立地工作；第二，下屬會對團隊產生歸屬感和認同感，自覺地與同事們保持一致，維護團隊的利益；第三，下屬會產生責任感，增強克服困難的勇氣和力量。

下屬如果不被上級信任，會失去安全感、歸屬感、認同感和責任感，于是開始提心吊膽，得過且過。這既不利于營造和諧的工作環境，又不利于激發下屬的才能，而且會讓上級顧慮重重，事事不放心。

上級對下屬的信任，體現為上級在下屬的能力范圍內給予他足夠的工作自主權；體現為上級努力為下屬搭建事業舞臺，創造成功機會；體現為上級給予下屬需要的技能輔導、工作信息和資源。單向命令、控制、強制往往體現出上級對下屬的不信任。心理學家發現，當上級的工作包括給下屬進行績效評估時，他們往往會給下屬更少的信息反饋，并在管理方式上采取更嚴格的控制。

同樣，研究表明，下屬對上級的信任也非常重要，是上級發揮領導力的前提。下屬越信任自己的上級，上級就越能影響下屬，改變下屬；下屬就愿意奉獻更多的時間、精力、經驗、知識、創造力和支持；在企業或部門處于危機時，下屬也越能體現責任擔當和患難精神，而非落井下石。而當下屬不信任上級時，其行為會出現短期化傾向——更多的消極怠工，工作拖延，要求短期回報，準備后路，吃里扒外等。

（二）下屬不信任考核自己的上級

遺憾的是，績效考核破壞了上級和下屬之間的信任。信任關系建立在雙方真誠相待和坦誠溝通的基礎之上，欺瞞、掩飾、心口不一、言不由衷，無法建立真正的信任，反而不斷地消耗信任的能量。績效考核就是這樣一個消耗信任能量的無底洞。

績效考核讓下屬無法對上級坦誠。想象你是一個工作了六七年的老員工，上有老、下有小，雖然你對這份工作沒有太大期望，但它畢竟讓你能養家糊口，你當然不想隨便放棄它。現在你發現，你能否繼續待在這個崗位上，可能和你的上級對你的評價相關，而過幾天就要進行年度考核了，你認為你會怎么做？第一種，認真挖掘自身的不足，坦誠向上級匯報，并請求得到指導；第二種，努力粉飾你的工作，為你的失誤和過錯尋找合理借口，琢磨如何悄無聲息地放大自己的成績，并著手收集證據。

除非你是圣人，否則我想你肯定想讓自己看起來像一塊熠熠發光的金子，而非一無是處的磚頭。即使是圣人，想到自己上有老、下有小，還要依靠這份工作養家糊口時，恐怕也不會對績效考核等閑視之。

感受一下自己的內心，當上級能決定你的績效分數時，你和上級溝通是一種什么感覺呢？你會感覺這個過程像是在戰斗，你要“贏得”考核，就需要消滅各路“敵人”。你會不斷地分析和判斷上級的每句話對你來說是有利還是不利，一旦你感受到了威脅，大腦會立刻進入心理防御狀態，并自發采用“攻擊或逃避”的策略。有時你使用“攻擊”的策略，“您的評價很客觀，我完全接受，但有一點，可能您有一些誤會……”“您這樣說對我不公平，您也看到了……”。當你害怕惹惱對方時，可能會使用“逃避”策略，“您是領導，說什么我都同意”“我不想為自己申辯”，或者干脆一聲不吭。無論如何，你都沒有心情去充分思考和討論自己的“不足之處”，沒心情討論如何提升自己，沒心情去虛心聽取意見，你的關注焦點是如何讓自己看起來更優秀。

具體來說，考核從三個方面影響下屬對你的信任：①下屬和你變成了博弈關系。下屬夸大自己的成績、努力程度和外部困難，讓自己聽起來像一頭時運不濟但默默奉獻的老黃牛，但你卻要使勁擠出他話里的水分，想把他打回原形，你們的每一次分歧都加劇了你們之間的緊張局勢。②下屬與你溝通的首要目標不是和你坦誠對話。他首先會把和你的溝通當成一次促銷，他把自己看成一件商品，把你看成客戶，希望你能看到他的優點，認識到他的不可替代性，并愿意為他花高價（給予高的評價）。一旦你對他提出質疑或不滿，他又立刻把溝通當成了辯論，要么避實就虛，要么證明自己被冤枉了，表明這樣評價他是不客觀、不公平的。總之，他肯定不會坦誠地在你面前承認真正的缺點。③當下屬感覺到控制權在你手里時，感受到自己對命運的無能時，他和你的心理距離反而疏遠了。所謂“伴君如伴虎”“戰戰兢兢，如履薄冰，如臨深淵”，可能說的就是這種感覺吧。

（三）上級因考核不再對下屬坦誠

假如你是一位部門經理，有十幾個下屬。你的部門在過去一段時間里做得很好，至少你自己是這么認為的，但是你們部門下年度漲薪的名額只有3個，如果只有這樣也還好，關鍵是公司要求薪酬“能升能降”，你的部門還被分配了2個降薪的名額。如果你沒有落實這2個降薪名額，你的領導很可能會認為你管理得太“寬松”，甚至“消極”對待考核工作。你感覺壓力很大，但是整個部門里確實很難找到明確的“低績效”的下屬，他們每個人都積極工作，良好協作，很好地完成了你交代的任務。作為他們的上級，你是否能夠坦誠地與下屬對話，傾聽他們工作中的困難，理解他們并給予幫助呢？

可悲的是，你不會，你可能會從一開始就采取防御姿態。為什么呢？因為你陷在困境里，盡管你想給下屬獎勵，但你要遵守公司的規則，你必須要拒絕。

上級對下屬不再坦誠的另一個原因是，上級對考核結果無從解釋。我為一家飛機制造公司改革績效體系時發現，作為被考核者的13個廠長和34個部長的績效分數全部集中在94～96分之間，分數已精確到0.01分。我提出疑問，一個得分94.27的部長和另一個得分94.28的廠長，他們的績效到底差在哪里？沒有人能回答上來。然而這微小的、偶然的、沒人能講出道理的差異，卻產生了嚴重的影響，得分94.27的部長被劃為C級，受到降薪處理；而得分94.28的廠長被劃為B級，暫時安全。最后，那位被評為C級的部長成為績效變革的堅決支持者。

同一個被考核者，在不同的考核時期，其考核成績也會不一樣。比如，某個下屬上個月得了94分，這個月得了93分，那么是因為該下屬這個月在哪些地方表現不好，導致比上個月少了一分呢，幾乎沒有哪個上級能清楚地回答類似問題。

（四）考核破壞上下級之間的對話氛圍

在幫客戶構建績效體系時，我曾非常重視績效面談環節。我發現，當上級與下屬面談時，他們會習慣性地指出對方的不足，并提出改進建議，事實上，他們也非常擅長做這些。但當我提出請先談談對下屬感到滿意的行為時，他們開始磕磕巴巴、不流暢起來，他們只能談很短的時間，簡單地羅列出語焉不詳的幾條評價。

這是因為，在考核的壓力下，人們更關注那些消極的事件，更傾向于持懷疑態度。回想一下，我們最關注的新聞往往都是負面的，各種犯罪、災難等不好的消息，我們對這些新聞非常敏感，并且能把它們牢記很長時間。反過來，正面的、積極的事件盡管數量更多，但很難被當成新聞報道出來，即使報道了，受眾也不會關注、記住它們。

同樣的道理，上級領導找下屬進行績效面談時會自然而然地去想你做錯了什么，你哪里做得還不夠好，而不是相反地去談論下屬哪里做得好，以及怎么去進一步發揮他的特長。有人專門做過一個調查，發現只有四分之一的上級會在與下屬的談話中討論下屬的特長。

另外，績效考核制度強化了家長制，加大了上下級之間的不對等，并且假設上級比下屬更了解自己的技能、實際工作和遇到的困難。這種荒謬的假設讓雙方一開始就偏離了坦誠的軌道，破壞了雙方之間的信任。

那在考核完了以后雙方是否就可以敞開心扉了呢？很遺憾，并不是。以獎懲為目的的考核會給雙方的信任制造永久的障礙，上下級之間的對話很難實現真正的坦誠。下屬不可能和一個隨意評判自己的上級坦誠討論自己的表現、感受和目標，尤其是當對方的評判會影響工資、獎金、晉升的時候。上級也不能和下屬坦誠對話，因為他清楚，承認下屬做得好就意味著提高了下屬的期待，而這些期待是難以兌現的，他現在能做的就是通過挑錯來降低下屬的期待。最終的結果就是雙方之間沒有坦誠的對話交流。

四、傷下屬之間的協作關系

（一）個人績效依賴團隊的支持

良好的同事關系應該是什么樣的？我認為良好的同事關系基于協作。協作能讓大家做事時心情愉快，同時，協作能提升工作質量。如果團隊成員之間能共享知識、經驗、稀缺資源，相互幫助，相互鼓勵，那么這樣的團隊不但氣氛融洽，而且績效優異。

研究表明，個人的高績效較少取決于自身，更多的是他人和組織支持的結果，換句話說，高績效下屬往往是由團隊、環境造就的。曾經有一個研究調查了一些銷售明星，結果發現在他們離職進入到另一個公司后，他們中的大部分人都沒有重現上一個公司的高業績。

外部支持雖然是影響團隊成員績效的重要因素，卻很難與個人因素進行區分，更難以衡量。一個研發人員開發了一個暢銷的新產品，很難說清市場人員提供的市場信息、IT部門提供的設計軟件、質量部門提出的質量保證流程、生產部門的試制工作、上級領導的財務優先支持等因素各自發揮了多大作用，也很難說清如果其中一個環節掉了鏈子，這個暢銷產品還能否搞得出來。

（二）個人考核助長了不良競爭

績效考核模糊掉了外部支持的作用，把個人高績效歸功于個人的優秀能力和良好動機，把高績效員工塑造成單打獨斗式的個人主義英雄。顯然，英雄身邊的人越矮，則英雄本人就越高大。結果是績效考核讓大家在內部競爭的壓力下，傾向于矮化身邊那些對自己提供支持的人或力量。

績效考核對團隊關系的破壞性在于它在助長了競爭意識的同時，削弱了合作意識。本來你的團隊成員為了同一個目標而努力，現在績效考核卻將他們分成三六九等。這個時候，幫助他人、共享資源怎么看都像是一種“缺心眼”的行為，而“精明”的做法就是，增加自身的曝光度和業績的可見度，做好事不留名的事盡量少做。

在高度個人主義的觀念下，別人表現差和自己表現好沒什么太大的區別。在這種績效文化的推動下，企業內“嫉妒和相互拆臺”的氛圍暗流洶涌，抱怨、奉承、詆毀、欺瞞等不良行為此起彼伏。

難以置信的是，有的企業嫌以上矛盾不夠尖銳、沖突不夠明顯，還要使用手段來制造更強烈的競爭和對立。相信大家都聽說過“末位淘汰”“強制分布”這樣的考核專用術語，這些做法的本質是人為制造短缺。末位淘汰是指績效考核中成績最差的5%或者10%的那些員工，就要下課、下崗、走人。強制分布就是每個部門不管實際情況如何，都要評出少部分的優秀員工、大部分的合格員工和極少部分的不合格員工。通用電氣的韋爾奇——活力曲線的發明人和集大成者，直至去世都依然認為末位淘汰制度“可以激發員工的活力”。

這些設置數量限制、人為制造短缺的做法，具有超出想象的破壞性。當我們告訴下屬，無論他們的表現有多好，最終只有一名能評上優秀員工時，實際上，我們給他們上了重要的一課：“你的同事是你成功道路上的潛在障礙”。這種限制機會、加劇競爭的做法幾乎抹殺了人們相互幫助的可能，它讓團隊成員互為對手，力爭打敗對方。每個人都對他人抱有戒心，懷有敵意，對考核不如自己的人是蔑視，對考核高于自己的人是嫉妒。

一方面，企業在培訓時、在開會時、在一切公眾場合都高呼要團隊合作、要互利共贏；另一方面，企業又在堅持績效考核、強化團隊成員之間的競爭，并美其名曰“競合”，即既競爭又合作的意思。我感覺這更像是一種精神分裂。言和行不一致，最終，言沒有了說服力，行失去了根據地。

有一次，我們對一位董事長進行訪談，他談到員工表現時說：“問題的關鍵在于員工缺乏合作精神，各人自掃門前雪，抵制命令，抗拒合作，各部門之間也矛盾重重，你們有沒有什么辦法？”

我試著問道：“員工為什么不愿意合作，難道他們覺得合作不好？”董事長搖頭說：“恰恰相反，我們獎勵合作。”

說完，他給我展示了墻上的一張圖，中間是一座山峰，有一條路通往山腳，每個部門都通過積分的方式來攀登山峰，而第一個攀上山峰的團隊將得到一次免費旅游的獎勵。

于是我明白了，董事長雖然高唱合作互助，但實際的做法是鼓勵競爭，因為某些部門的勝利，意味著其他部門的失敗，反之亦然。

讓我們來看一下內部長期激烈競爭會造成怎樣的后果。當晉升和加薪的機會有限，并和績效考核排名直接掛鉤時，沒有員工會從一開始就對此漠不關心。然而，長期考核會讓大多數員工走向兩個極端：一端是受到一次次勝利的鼓舞，從而變得野心勃勃，成為一心向上爬的人；另一端是受到一次次失敗的打擊，從而變得灰心喪氣，成為低頭認命的人。

這兩類人中的哪一類會給企業帶來驚喜呢？那些失去信心、認為自己沒有“贏”的機會的人不會再努力了，因為除了“贏”，他們已經沒有了讓自己全身心付出的理由，當相信自己不可能“贏”時，他們也就喪失了動力。也許你會說，“沒關系，反正企業也不想要這些人，只要另外一些人更加努力付出就行了”。好吧，那些一心向上爬的人會讓自己看起來是在努力付出，但這種努力往往體現在看得見的外在表現上，而忽視了看不見的內在質量。

（三）團隊考核同樣會破壞協作

現在讓我們來看看另一種考核方式——團隊考核。項目經理嚴肅地對團隊成員說：“剛才總經理對我說，只要我們團隊考核及格，每個人都能拿到一筆項目獎金。”大家一開始滿臉興奮，但很快就陰沉了下來，因為他們意識到一件事：只要有一個人搞砸了，這筆項目獎金就會消失，其他人就要跟著倒霉。

團隊考核貌似促進了團隊合作，其實不然，它依然破壞合作關系。團隊考核會制造特別有害的“連坐”壓力，它不是在真正地鼓勵成員之間的關心、理解，而是在分化他們，分而治之。中國的封建王朝曾用連坐制度來讓同族之間相互監督、相互告密，這本質上還是一種操縱控制的手段，一種更隱秘的操縱控制，隱秘到可能實施者都沒有意識到。“對不起，因為有人出了差錯，咱們的考核沒有及格，項目獎金被取消了。”這時大家會憎恨總經理嗎？當然不會，他們會把怒氣撒向那個倒霉的成員。

有的企業搞獎金包制度，根據整個團隊的表現來決定獎勵。這樣，當團隊績效被扣分或得到差評時，人們會下意識地去評判哪個人應對此負責，不管是否真的應該由他來對此負責。來自同事的不信任和壓力在組織中蔓延，在這種壓力下，團隊成員會難以包容同事的小差錯，缺少耐心，不愿意交流思想和交換意見。團隊考核同樣加劇了競爭，阻礙了協作。

總之，處在充滿利益爭奪的氛圍中，下屬很難創造出好的工作成果。分享、合作、支持才是創造高績效的訣竅。當然，有人會說這本就是一個殘酷競爭的世界，要認識到這一點并去適應它。嗯，也許企業與企業之間的競爭依然殘酷，但如果把這種系統外部的競爭性引入到組織內部，就會產生巨大的破壞力。要想創建有創造力的、反應迅速的團隊，就要任用擁有多樣化技能、不同背景、多元觀點的下屬，并讓這些人形成良好的合作，愿意探索創新，所以我們需要避免績效考核帶來的有害競爭。

五、傷團隊文化

（一）績效主義文化的惡果

一個人的觀念和行為只是觀念和行為，而大家共有的觀念和行為會成為文化。文化一旦形成，就具有了持久、頑強的生命力和潛移默化的影響力，不可等閑視之。

早在1960年，麥格雷戈就批評過績效激勵造成的惡行：員工會故意限產；暗中對同事使絆子；在記錄中造假；詆毀管理者的品德；玩世不恭；對與其他部門的合作漠不關心；串通一氣對抗激勵政策等。

2007年，索尼前常務董事天外伺郎如此描述索尼的績效主義文化：追求眼前利益的風氣蔓延，員工輕視短期內難見效益的工作，忽視扎實細致的工作；不講挑戰精神，幾乎所有人都制定低業績目標；業務部門之間相互拆臺，都想方設法為本部門撈取更多好處；上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用“評價的目光”審視部下；不講團隊精神，大家都極力逃避責任。

某個制造業企業的老總曾向我坦言，績效考核在開始幾個月發揮過積極作用，但隨后就導致效率下降。公司的員工整天忙著計算自己的業績，無暇考慮怎么做才會對整個公司、對客戶更有益。再到后來，各個部門之間矛盾叢生，公司面臨始料未及的分裂局面。

一位房地產行業的經理談到績效考核時說：“一旦出了問題先找責任，這是在塑造找借口、明哲保身的文化。”

某公司在制定考核目標時，上下級間討價還價蔚然成風，下屬把能壓低目標看成是一種本事，沒人去挑戰高目標，因為那是“冒傻氣”。一位高管嘆息：“你能不能教教我們，怎么讓員工‘傻’一點？”

我在前面的章節中或多或少提到過以上種種行為，但當零散的行為演變為普遍的行為，并被默認可以接受，甚至成為潛規則，成為行為范式，成為亞文化時，危害就成倍地增加了。

（二）績效主義為什么橫行

績效考核忽視了人的復雜性（把人等同于巴甫洛夫實驗中的狗），違背了解決問題的正確模式（只關注病癥，不看癥結）。工作問題得不到根本上的解決，員工對績效考核自發抵制，長此以往，就形成了績效主義亞文化。

考核后面往往跟著獎懲，如果上級對下屬工作滿意，就會給予獎勵，并希望他再接再厲；如果對下屬工作不滿意，就會給予懲罰，并警告他痛改前非，即所謂的“獎優罰劣”。管理者喜歡用“考核+獎懲”的手段來影響下屬，并以此解決工作中的各種問題。

管理者之所以喜歡這些手段，趨之若鶩，原因之一是因為它對管理者要求甚低。盡管實施獎懲也講技巧，但即使是最高超的獎懲技巧也很容易掌握。原因有兩個：第一，實施獎懲不要求管理者了解下屬的真實心理，比如他對工作的理解、他的動機、他的感受、他的應對策略等，這些都不必了解，只需要知道他想要什么和害怕什么就足夠用來賄賂他或威脅他了；第二，實施獎懲不要求管理者了解問題產生的根本原因，比如項目延期是因為項目計劃不合理、資源沒到位還是客戶提出了新要求，這些都不必了解，只需要知道項目確實延期了三天就足夠了，就可以以此對下屬進行懲罰了。

了解下屬的真實心理需要高超的人際技能和溝通技能，了解問題產生的根本原因需要深厚的專業背景和分析能力，兩者都需要付出大量的時間、精力和耐心。但對于考核者來說，以上都不需要，只需要會表演，要么慷慨激昂，要么痛心疾首就可以了。然而，考核無視人性的復雜性，無視問題產生的根本原因，完全不是問題的解決之道，而是花招、假招、虛招，所以它必然是無效的。

由于考核只針對癥狀，不解決病根，所以無法痊愈的病根會以各種新的癥狀反復出現，而各種不良文化就是這種治標不治本的手段的嚴重副作用之一，是員工對考核激勵的消極抵抗的外在表達。

當然我的意思不是實施考核的管理者是膚淺的、麻木不仁的，實施考核的管理者當然也會關心下屬，會分析問題、解決問題。但重點不在于實施考核的管理者是什么樣的人，而在于這種手段本身，它分散了管理者對下屬心理狀態和問題產生原因的注意力，助長了不良文化在組織內的蔓延。

六、傷人事決策的信服力

盡管我已經羅列了眾多績效考核的危害，但相信依然會有讀者這樣說：“好吧，我理解也認可這些說法，但即使有這樣那樣的問題，只要績效考核結果能如實地反映每個員工的表現，那它就是有價值的，因為它能為薪酬、晉升、崗位配置這樣的人事決策提供依據。”

曾有一位人力資源總監對我說，他認為理想情況下，薪酬和晉升都應嚴格根據考核結果來決定，拒絕人情關系，并說這才是真正的客觀公平。我告訴這位總監，當考核結果沒有信服力時，以此為依據所做的人事決策必然也沒有信服力，難以得到員工的真心認可。

事實上，對于很多企業來講，以績效考核結果來決定獎金數額、是否晉升等做法，不僅沒有提升這些人事決策的信服力，反而降低了其信服力。因為績效考核不是單純的工作評價，其過程中充滿了博弈、偏見和漏洞，包括：①考核者的主觀偏好；②考核過程中的“平衡”與“人情”；③可以鉆的“漏洞”與“空子”；④無法衡量的外部因素；⑤目標制定過程中的討價還價等。

（一）考核者的主觀偏好

研究表明，上級的特質會極大程度地影響考核結果。上級的個人偏好、成見、背景、經歷、關系親疏、利益得失、管理風格都會影響他對下屬的看法。與其說考核結果揭示了下屬的真實表現，還不如說反映了上級的主觀認知。

我為客戶做管理咨詢時就曾發現，不同的管理者，他們評分的維度、尺度都差別甚大。而且，考核雙方往往使用不同的評價維度，下屬往往以做事的動機來評價自己，而上級往往以做事的結果來評價他們。從這個意義上來說，不存在客觀公平的考核這回事。

管理者對下屬進行評價往往是在“盲人摸象”。任何一個管理者都不可能掌握下屬全部的工作信息，他腦子里儲存的只是一塊塊關于下屬的支離破碎的信息片段，天知道上級儲存的是下屬晚上加班寫報告的那個片段，還是他下午開會打瞌睡的那個片段。對了，后面這種情況的可能性更大一些，因為關注消極方面是人的天性！

想象一下，某下屬自拍了十幾張照片，這些照片有陽光的、帥氣的，但也有邋遢的、憂愁的。下屬把這些照片帶到領導的辦公室，拿出一張西裝筆挺、面帶微笑的照片問他的上級：“這張最像真實的我，對吧？”他的領導猶豫了一會，拿起另一張照片，上面的下屬穿著拖鞋，胡子也沒刮，滿臉倦容，說：“我認為這張更真實。”其實，上級對下屬的評價就像在一堆照片中抽照片，很大程度上憑運氣。下屬覺得自己一直兢兢業業，但上級印象最深的卻是他上個月出的那次差錯，毫無疑問，這會嚴重影響上級對他的評價。但事實上，他可能還得慶幸那次差錯發生在上個月，而不是昨天，如果發生在昨天，上級對他的評價只會更低。

（二）考核過程中的“平衡”與“人情”

管理者在心里怎么評價一個下屬是一回事，但如果把評價結果寫在紙上、交給他人、存入檔案，這又是另一回事了。就像某個演講者結束演講時聽眾熱烈鼓掌，你聽到掌聲這么熱烈，猜測聽眾對他的演講很滿意，但事實上未必是這樣，觀眾鼓掌也可能僅僅是出于禮貌和尊重。

管理者在對下屬進行正式評價時往往會搞各種平衡，他們的首要考量可不是客觀準確，而是利害、和諧、士氣、關系等方面。

有一個中層經理，總經理對他的工作不滿意，但他每次的績效考核分數都在中等水平。總經理解釋，本來他的工作積極性就不高，考核分數低了的話他就更沒積極性了，但是又不能解聘他，只好把考核分數給高點。

我在客戶做調查時就曾發現，那些在面談時對下屬進行嚴厲批評的高層管理者，往往在評分時依然會給較高的評分。當然，也會有少數領導為了體現自己的嚴格要求給下屬打低分，能想象得到，這些領導最終的結局是悲劇性的，有的被下屬追著申訴，有的直接收到下屬的轉崗或離職申請。

（三）可以鉆的“漏洞”與“空子”

最壞的情況是績效考核已經成為利益博弈和辦公室政治的工具，某些人通過它來打擊異己、拉幫結派，嚴重損害了企業的整體利益，這反而讓那些擅于鉆營投機和明哲保身的人占了便宜。

舉個例子，在一家旅游公司中，文案設計是一個關鍵崗位，主要職責是為旅游項目寫文案。該崗位有6～7名員工，任務由主管臨時委派，委派過程如下：當有新的文案任務時，主管會先了解一下哪些人有時間，然后根據文案的要求以及員工的特長，把任務安排給最“合適”的員工。考核指標主要是任務完成量和客戶投訴量，不能按時完成任務的，每次按問題嚴重程度扣2～5分；有客戶投訴的，按問題嚴重程度每次扣5～10分。調查發現，那些效率高、水平高的員工往往會被分配更多、更難的任務，結果是接到更多的客戶投訴，被扣更多的分；那些工作效率低的員工雖然做同樣的任務花費了更多的時間，但往往時間期限更寬松，難度更低，反而客戶投訴少，被扣的分也少。

事實一再告訴我們，任何考核方式都有“漏洞”，就像某鋼絲廠經理抱怨的那樣，如果考核鋼絲長度，工人就把它做細；如果考核重量，工人就把它做粗。所以，績效考核并沒有讓那些扎實工作的人占便宜，反而培養和保護了那些善于“鉆空子”的人。

（四）無法衡量的外部因素

我們考核一個下屬的績效時，真正想考察的是其工作表現、行為、態度和能力，然而其他外部因素也能在很大程度上影響績效，比如設備故障、材料質量、其他人員的配合、外部宏觀環境、家庭矛盾、生病甚至運氣等，績效考核是無法精確分辨和衡量這些外部影響的。因此，盡管績效考核會得到一個精確的績效分數，比如85.5分，精確到小數點后一位，但不代表它真的能對績效進行準確的衡量。實際上，85.5分所包含的有意義的信息是什么，沒有人能夠說得清。

（五）目標制定過程中的討價還價

如今，目標管理法被普遍應用于績效考核，盡管這并非其發明人彼得·德魯克的初衷。德魯克認為，好的目標應具有挑戰性。那么應該由誰來判斷考核目標是否具有挑戰性呢？德魯克認為應該由實現目標的人自己來判斷，所以，他將目標管理看成一種員工的自我管理。然而，把目標當成考核的標準后，下屬自然不會再去追求什么有挑戰性的目標，而是降低目標，以減少考核的風險。越是自我認知低、不自信的下屬，越是趨于保守。

于是，保證目標的挑戰性這個重擔就落在了上級身上，換句話說，在制定考核目標時，上級負有提升目標值的責任。這就演變成一種討價還價的局面，下屬不斷強調客觀困難，努力壓低目標；上級獅子大開口，等著對方來砍價。在這種情況下，一個下屬考核得了高分能體現出什么呢，我想這可能能體現出這名下屬有很強的討價還價能力吧。

七、增加了員工負擔

績效考核盡管沒有達到任何預期效果，卻還是耗費了大量的人力成本。據一家美國調查機構統計，美國的企業管理人員每年花在績效考核上的時間平均約為200小時；普通員工每年花在績效考核上的時間約為40小時。美國德勤會計師事務所稱，該所2015年花費在績效考核上的時間約為200小時。

對于中國企業，當前還沒有績效考核占用時間的統計數據，而且由于各企業的考核周期、考核方式、考核要求不同，所花費的時間和精力都不相同，但根據我個人觀察，每個實施績效考核的企業都付出了不小的人力成本。

（一）組織部門的負擔

負責組織績效考核的部門，比如人力資源部或其他部門，往往花費了大量的時間構建績效考核體系，推廣貫徹績效考核流程制度的實施，其中的艱辛，我作為一名管理咨詢師感同身受。然而更痛苦的卻是在考核工作真正實施之后，催收表單、監督考核、平衡分數、糾正差錯、處理申訴、回答質疑，各種預想不到的麻煩接踵而來。尤其是在那些實行月度考核的企業中，組織部門更是焦頭爛額。簡單地說，一旦開啟考核，組織考核的部門就再別想過“清閑”日子了。

（二）管理者的負擔

對于管理者來說，在實施考核初期，他們能強烈地感受到一種讓人著迷的權力感，但時間一長就會苦不堪言。他們要花費很多時間來考核下屬，這還不算，當下屬對考核結果不滿意時，他們還要花時間去解釋，甚至要花時間去修復因考核而產生的關系裂痕。為了減少以上麻煩，有的管理者學會了和稀泥，不再嚴格執行考核要求，而是開始搞“平衡”，這在別人眼里可能又會變成不認真、不負責、走過場、搞形式。

（三）被考核者的負擔

同組織者和上級相比，付出最大成本的還是被考核者。績效考核活動未必能占用被考核者多少時間，卻浪費了他們大量的精力。他們可能在每開始一項工作、每完成一個任務、每一次面對上級、每做出一個決定時都會去想，這會不會影響我的考核結果，會加分還是會減分，會加多少分或減多少分。這些和工作本身無關的念頭不但消耗著他們的精力，也消耗著他們的動力，讓他們感到疲憊不堪。更不要說不公平（他們自己的看法，與實際的公平與否無關）的評價給他們帶來的精神上的打擊。到企業中調查一下就能明白，那些看重考核結果的被考核者才是最累的人，最累的不是身累，而是心累。

最后我要說的是，正是因為體會到了所有人的累，所以我才如此積極地推廣新的績效管理方法，并期待著能使管理者在管理下屬時更輕松、愉悅和高效。