二、對于策劃的主要誤解

但能力這一概念，往往不易表述清楚，并且策劃能力對于個人來說，往往表現出很豐富的個性特征，以及參差不齊的應用結果，更容易讓人產生各種誤解，以至于后果比較麻煩，唯有看懂誤解、消除誤解，才能更好地理解策劃內涵，更充分地發揮其作用。

（一）策劃就是個職務：策不關己，高高掛起

不少人都認為策劃只是一個職務或崗位定義，特別是策劃初入門者，往往也認為“自己應聘的崗位是策劃”，所以，也容易把對策劃的認知，固化為思想比較靈活、寫作功底較好的創意工作者們所擔任的職務、崗位。

如此一來，策劃“就成為專門職務”，好像就顯得與眾人無關了，有些企業管理者戲稱“凡是較復雜的、需要深入研究的工作，就交給策劃人員吧”，即此，其他人皆成策劃之外的看客，大有“不在此境中，隨意好揮灑”的爽快，而他們的群體爽快，更是策劃入門級員工的群體煩惱。

特別是當策劃方案等具體工作內容形成時，看客們又“升級”為方案點評人。反正事不關己，隨意點評就行，甚至是“說你行，你寫的方案就行，不行也行；說你不行，凡你寫的方案就是不行，行也不行”，大不了把策劃方案等策劃成果評得一錢不值后，叫策劃崗位重寫就行了，反正是不關自己的事！

就是這種認知，導致一些單位全員在市場策應、經營對策上的水準不斷下降，讓企業的市場競爭力、市場敏感性、策劃反應度等不斷退化，以致最后影響了企業的生存發展。

（二）策劃主要看寫作：組織文字，能寫就行

策劃是一個持續的狀態（從問題的發現、提出，到形成解決方案和保障組織實施），其工作節點的成果是策劃方案，容易造成錯覺：好像策劃就是能寫會畫、能編會撰的寫寫抄抄、文字組織。甚至一些人將寫作當成策劃工作的全部，認為能寫必然就“能策”，并為此設置任職標準。但文字撰寫，僅是方案的形成手段，并非策劃能力的全部。

近年來，國內各行業高速發展，企業與市場主要連接方式為B2C（Business to Customers商業面向消費者），主要圍繞著消費提升、優化體驗而服務，大家都是“C”端消費者，都能代表一定的消費觀念，無論什么產品、服務，每個人都能當“專家”，提出一定看法，甚至充當“專業大?！薄Ｔ凇跋敕姵?、觀念百出”的信息氛圍中，大眾對個人自我經驗的吹噓意識，沖淡了策劃創新性、專業性發揮，反倒是“能寫”，被直接當成策劃能力。隨著新常態下產業升級、技術賦能的深化，M2C（Manufacturers to Consumer廠家面向消費者）、B2B（Business to Business產業鏈內企業面向企業）等推動了供需市場管理的復雜化，基于專業能力的創新思維、策略方法，才逐步擁有主流發言權。這也是近年來，策劃入門者感覺市場對專業的要求，變得更高的主要原因。

同時，將策劃看成文字寫作，與當下一些管理者的“買櫝還珠”式審美情趣有所契合，他們往往更熱衷于文字表述上的花哨、美化，這也為策劃初入門者的工作，形成了新門檻——除了對策劃的專業要求，還要求個人寫作、方案美化的能力較強。同時，把策劃當成文字工作，也將使企業受到負面影響，以長篇大論的文章作為“認真負責”的標準，拉低了策劃應對市場的隨機效率。

（三）有用或沒用：不屑一顧與亂拜“大師”

當下的社會經濟發展正進入行業升級或變革的新階段，在此期間，策劃初入門者在選擇進入行業及企業時，應選對、找準。

因為一些行業在此前，經歷了較長的資金高周轉發展期（經濟增量發展期間，企業借助市場對產品主導版型的認同，圍繞主導版型產品，抓搶時機投資，推出一些在局部有所創新的相近產品，以非常直接、硬性的銷售手段賺快錢），因此，部分企業的經營重點，更偏向短平快的直接剛性銷售，嚴重壓縮了本該以問題觀念、創新思維見長的策劃發揮空間，把策劃變成內容單調的淺層應對、流水線配角，長期“擰螺絲、搬磚頭”。一些企業也認為策劃可有可無，對堅持策劃創新的企業，反倒冷嘲熱諷，不屑一顧。

而另一些企業，正經歷行業的轉型升級，面對層出不窮的新事物、新理念、新變化，感覺無所適從，對此，一些在前期實現“彎道超車”、略有所成的專業人士，以及某些趁機渾水摸魚的非專業人員，則趁機介入，或借其前期探路經驗來傳經授道，搭建合作資源，或乘虛而入，借花里胡哨的概念包裝（包裝、炒作舊有經驗和理論），以“權威”形象，謀取私利。而不少企業也滿眼迷茫，認為自悟不如拜大師，求己不如請大神，反倒忽視了企業自身策劃能力的持續建設。

但原有的高周轉行業，現在周轉不靈，利潤率不斷抄底，倒逼業內企業的經營回歸技術、方法的創新之路；而升級轉型的行業，新狀況也層出不窮，先行探路者或渾水摸魚者尚自顧不暇，何來放之四海皆準的“成功經驗”？無論是管理者，還是策劃初入門者，都需認真審慎地做出選擇。否則，要么置若罔聞、固執成見，要么邯鄲學步、步履蹣跚，對企業核心競爭力（包括策劃能力）建設都將產生較大影響。

（四）策劃是縝密論文：學術商業，不能分家

此前，筆者的同事都集中學習過“壘起來一人多高、術語圖表復雜”的方案，依樣畫葫蘆學習的結果，是多數人寫的方案“又臭又長”，但在當時，大家都不太懂策劃，所以其學習方式姑且尚可。但在當下市場環境中，策劃初入門者若再采取類似學習方法，那就不是寫策劃，而是寫論文了。而方案“論文化”也是當下一個突出的策劃認知問題，論文有時雖在形式上與策劃方案較接近，但關鍵在于論文與策劃方案在形成機制上是不同的。

策劃形成機制在于“迅速分析問題，理清解決問題的方向，尋找其解決的資源條件，再形成創意性的對策，以及可保障開展實施”，體現為可清晰展現和交流、便于促成目標一致的效率型商務文本。論文形成機制主要在于“就問題形成原因，解析問題的方法，應對問題的資源組織邏輯、結構，解決問題的戰略或戰術、方法、路徑、時態等方面的深度研究，并形成理論提煉，以豐富社會研究理論體系”，并非效率化的商務文本。

論文的突出特點有三個：一是全面的邏輯性，從立論原因、緣起，到開題時的國內外同類研究、承題的論點表述及研究方法展示，再到詳細研究和應對過程，及其依據的數據、信息，必須邏輯嚴密、論述嚴謹；二是內容的體系化展開，從論點、依據，到論證的分析敘事邏輯，應體系齊整、全面清晰（近萬字到數萬字）；三是講求論據高度近真性，論據中信息、觀點需客觀嚴密，論據的方法需科學合理、推論一致，體現高度接近真實。

而策劃要的是快，求的是及時，快速響應新問題、新變化，及時提出相應分析及對策，提前規劃和準備應對的場景，形成即時應對籌備，極少理論求證、規律推導。之前筆者所熟悉的某大型集團，就因為管理層偏好“論文”策劃，以至形成競爭策略的耗時極長，大量的市場機會就此丟掉。策劃初入門者對此類“已跑偏”的做法，要有很清醒的認識。

（五）策劃必須有“實效”：宣傳噱頭，猜球大師

近年來，有個貌似很有道理的觀點，叫作“策劃乃實效行為，無實效，不策劃”，該觀點很容易把策劃入門者“唬住”，但該觀點實質為炒作、包裝。

從實踐來看，市場策略在實施之前或實施之初，就能預判、預料其可能達到的實際效果和效用，也并非不可能，但前提是相關企業要擁有高密度的海量市場信息收集力、精準即時的消費信息互動力，以及高效應對競爭的組織體系。只要通過大數據運營建設起前兩者，就將極大提升策略成功率，有效降低各種不確性風險，真正做到“事前諸葛亮”。

但縱觀當下，僅有極少數擁有超大型互聯數據平臺的企業，才具備大數據的趨勢發現能力，所以一般企業要做到可預測的“實效”策劃，非常困難，概率微小。而借助信息不對稱，將微小概率夸大為“大概率”經營常態，很有迷惑性，屬于“猜球大師”迷信的變種。

“猜球大師”迷信是指某人到處吹噓其為“猜球專家”，號稱能提前分析并預知某些球隊的比賽結果，其實質是利用信息不對稱的各種條件、場景，向其劃分的不同人群分別提供相反的信息，在經過持續的人群劃分及不斷的“信任淘汰”之后，最終實現對一小部分人的成功洗腦，獲取對方高度信任，達到謀取利益之目的。

如“猜球大師”面對2000人的人群，借助一些能實現信息不對稱的手段、場合，先將該人群劃分為A、B兩個群體（各1000人），分別對A群體預測明晚甲隊要贏，對B群體預測明晚甲隊要輸。第二天比賽結果出來后，若甲隊贏，則A群體中一些人會初步對其預測能力感興趣，而B群體則對其嗤之以鼻（信任淘汰，反之亦然）。

之后，又把形成“初步興趣”的A群體劃分為C、D兩個群體（各500人），對C、D群體故技重施，繼續分別“預測”相反的信息（對C群體預測甲隊下一場要贏；對D群體預測甲隊下一場要輸）。若甲隊又贏了，C群體會對其信任又略有加強，而D群體則對其“信任淘汰”。

此后，“大師”又將C人群分為E、F兩個群體（各250人），分別對E、F群體再次故技重施……經過反復數輪施計（至少6輪以上），最后順其“預測結果”與實際比賽結果“持續巧合”這一邏輯而聽信下去的少數人，多半會對其高度信任。

而一些人因成功產生的自負、自傲，往往成為這種信息不對稱騙術的“放大器”，更易上當。殊不知某些自稱“實效”案例遍天下的“策劃大師”，其實效的背后，乃是大量失敗案例，“只看到賊吃肉，沒看到賊挨打”。而真正的優秀者，更擅長于不斷提升平均成功率。

市場經營的本質就是“試錯”，經營不可能無風險，無非概率的大小。大數據就在于極限化降低風險概率，而普通企業唯有加大市場信息研究、費效比管理和風險控制等關鍵領域的建設力度，最大化降低風險率（包括采用局部數據方法），這才是實效。而就個人來說，對于有些必須通過實踐才能進行探索、知曉的事情，非要叫人家先進行一番準確率極高的預測，且在這些事情都還沒做之前，就叫人家先準備一大套應對率極高的解決套路，這樣也必然會打擊個人的積極性。所以，策劃初入門者，包括企業，切不可因包裝的“實效”，將成功決策的渴望，寄托于高賠率騙術之上。

（六）策劃在于模版：照抄模版，只求速度

隨著互聯網上各類信息資源共享環境的優化，各種可公開的、未受版權約定的各類策劃方案、市場報告，都能搜索下載，并且很多可下載的方案，還是WORD、PPT等能修改的原文件。一些人為了圖快省事，直接將這些方案原文件上的文字、圖片類資料信息，直接進行復制、粘貼，拼湊成為新的策劃方案。特別是較早之前，在多數企業管理者沒有發現這種行為的情況下，以復制粘貼拼湊方案的做法，竟成為一些人的“高效率手段”。

所以，不少企業形成一個印象，策劃就是“網上下載，抄襲模版，復制粘貼”，既然這么輕松，那沒必要重視！特別是不少策劃初入門者，更是受到這種行為影響，認為策劃很簡單，無非在網上多下載一些方案，只要“復制粘貼的質量”較高就行了，哪管什么創意創新、有效應對復雜問題。最終養成長期的思維懶惰，個人專業素養的基礎被破壞了。

關鍵還有一個更具深度、更普遍的誤解，即只要先一步一步地認真學習好標準教學類的市場營銷理論（包括前一段時間很流行的查理·芒格關于分析經濟及社會現象的思維模型組合），自然就能成為一等一的策劃高手或優秀策劃者，這一觀點更是折騰和消耗了不少策劃入門者的心力、心智和時間。首先是很多人觀念中的標準化市場營銷理論，主要就是以4P營銷理論（產品、價格、渠道、促銷）為主的內容，但4P理論只是營銷理論中“大冰山的一小角”，并不代表能對市場營銷、策劃形成充分、全面認識的主導理論，況且光4P理論也是一個比較復雜、系統的理論，要進行深入的學習，其消耗的時間還會較長，同時，4P理論的內容構建，還是傾向于傳統的實體貿易類行業，一旦涉及跨行業、跨門類，領悟力稍弱的人就會覺得不太對味，如同嚼蠟，這對于亟須建立廣譜通識認知、熟悉上手操作基礎的策劃初入門者，就很不適合。

而要全面、系統地學習主要且核心的營銷策劃知識，需要花費更長的時間，也不利于策劃初入門者進行高效的學以致用（查理·芒格的分析思維模型還要更加系統、更加復雜），何況從理論到實踐的轉化能力，每個人的水平也不一樣。所以，這還是應了那段老話：企業和人的時間精力是有限的，“磨刀不誤砍柴工”這類概念，比較適宜于大中型項目或科技項目，因為這些項目需要專門花一定時間來進行綜合籌措、系統籌備，但面對市場競爭中大量相對更為普通的工作任務，很難讓你騰出時間、精力來“先磨刀”。

在此也向讀者強調一下，這里同樣也倡導對標準化、系統化市場營銷理論的學習，對其并不持反對態度，但那種需要花大量的時間和精力，來先做深入研讀后，再參與實踐的學習方式，真不太適合于策劃初入門者。建議初入門者還是先打牢實踐操作的相關基礎后，再對其進行同步學習。因為很多從事策劃工作的初入門者，并非市場營銷專業出身，前邊那種“先學會、再應用”的觀點，對于他們來說，若用一個形象化的情景來做比喻，就是：明明肚子已經很餓了，碗筷和大餐已放在眼前，此時卻被要求，先把吃正宗西餐那一整套禮儀化的刀叉餐具使用方法學會了之后，才準你吃飯。