傳統目標與新型目標

團隊在復雜的環境中運作。市場、技術、競爭對手和客戶的愿望變化如此之快和不可預測，以至于團隊需要一種新型的目標來為他們指明方向。我來解釋一下其中的原因。

在靜態或者緩慢變化的市場中，員工和團隊的績效可以相對容易量化，看他們的投入產出比，產量大的員工或團隊的績效比其他人更高。因此，輪胎安裝得越多，電話處理得越多，或者窗戶刷得越多，績效就越高。這是因為，在這些市場中，公司的生產、客戶的利益和公司的價值之間存在著相對穩定的關聯關系。許多公司擁有的現有產品要出售給更多的客戶。而且，組織中的不同部門必須以在一定的客戶滿意度水平生產出更多的產品，成本足夠低無疑是最佳的。通過專注于內部指標（通常稱為“關鍵績效指標”，KPI），可以為這些部門和團隊設定目標。這些指標可以通過查看部門的特定數據來衡量，例如生產的汽車數量、撥打的電話、第一次正確的號碼或者交付的軟件功能。團隊的工作和公司的成就之間存在著穩定且可預測的相關性。

但是，在復雜的、不可預測或者快速變化的市場中，這種相關性往往是未知的。從目前的市場情況來看，相關性可能在今天就能夠知曉。但是變化幾乎是必然的，因此這種相關性在不久的將來可能變得未知。諾基亞多年來一直是一家成功的電話公司，這個組織之所以陷入困境，不是因為它沒有生產出足夠多的電話，也不是因為我們的顧客不再使用手機。造成這一困境的原因之一是，該公司在智能手機領域的發展不夠敏捷。

如果一個球隊全神貫注于控球，控球率就會提升，但更多的控球并不意味著球隊能夠自動贏得比賽。同樣，處理更多的電話、應用程序中更多的功能或者更多的客戶訪問也不能保證團隊取得成功。定義團隊必須做什么，這樣的目標并不能使他們更加成功。相反，目標必須能夠指明團隊必須要實現什么。例如，由于有了新技術，我們（從商店里）租借的視頻數量減少了，但觀看視頻的數量卻比以往任何時候都要多。這意味著需要關注的不是被租借的視頻數，而是人們觀看視頻的小時數。

設定目標的新的方式是關注團隊需要實現什么，而不再是關注團隊做什么。這些新的目標使我們在定義“贏得比賽”的含義時變得切實可行。因此，這些目標能夠表明團隊何時真正獲得了成功。當市場發生變化時，基于其必須實現的可衡量目標往往會保持確定性。換言之，敏捷領導者要創造一個環境，在這個環境中，目標是明確的、鼓舞人心的和可衡量的，即使解決方案未知，也能夠指出一個確定的方向。當新技術出現，并且必須得接受新的可能性時，這些目標也是確定的。

敏捷領導者創造了一個環境，在這個環境中，目標明確，鼓舞人心并且可衡量，而且必須可實現；即使解決方案是未知的，但仍可提供一個穩定的方向。

那么，領導者如何才能為團隊提供這種類型的目標，既可以提供重點關注的領域又可以使他們有能力應對市場變化和新技術？領導者如何利用團隊的集體思維能力來持續監控、適應和改進，同時防止團隊設定錯誤的優先級、做出錯誤的選擇或者錯誤的關注點？領導者如何能給他們的團隊一個指南針，讓他們在未知的海域中能夠朝著正確的方向前行？

這一挑戰有一個相對簡單的解決辦法。為了讓團隊能夠衡量他們的成功，他們必須知道，他們需要有團隊之外的參照物。停止關注內部KPI，開始關注客戶。團隊可以通過他們對客戶的影響程度來衡量他們是否成功。當他們知道自己使用戶更加成功或者更加滿意時，他們就知道自己獲得了成功。接下來，他們可以利用這種領悟進行改進；他們可以頭腦風暴，就下一階段如何改進進行試驗，詳情參見第3章。至關重要的是，他們的工作環境支持關注客戶，而不是關注內部輸出。一個改變環境的實用工具是使用一種新型的度量指標。這個指標能夠表明團隊要交付的內容、如何使客戶受益以及如何為公司帶來價值這三者之間的關系。這就是他們需要一個交付價值指標的原因。