信任與責任的威力

在今天，釋放個人、團隊和企業的潛能，其重要性之高，可謂前所未有。這也許是唯一的希望，使企業不能只是滿足于勉強生存而是要追求蓬勃發展。但是我們常常又見不得任何創新之舉和新奇的想法。身處不確定的環境中，我們試圖通過控制行動來控制輸出的結果。出于畏懼，人們會堅持過去行之有效的東西，甚至已經失效的。不知怎么的，人們總是相信嚴格管理有利于增加可預測性。當擔心未來時，我們會變得謹慎而不愿意告訴團隊更多的實情。當處于被動挨打的地位時，我們會固執地只相信自己，只相信直覺。

我們堅信，沒有一個人能夠無所不知，所以我們需要依靠其他人的才能在職位、項目或者市場上獲得成功。隨著變化節奏的加快，互相信任變得至關重要。當一切都發生變化之后，一個人不可能什么都知道或不可能什么事情都自己親力親為。

我們堅信，有抱負，有積極性的個人和團隊總能想方設法精準地定位并確保做出正確的產品。這樣的人知道要做什么以及為什么要做，一旦有了得力的工具，就可能出現奇跡。我們做出的任何決定都伴隨著不確定性，我們需要這樣的奇跡。

我們寫這本書有兩個原因。第一，我們想分享信任與責任的魔力。第二，我們有一些專門的實用工具想分享，我們相信大家也可以使用這些工具來打造信任與責任文化。信任與責任的珠聯璧合將釋放出個人、團隊和企業的潛力，甚至使我們能夠在快速變化和不確定性的當下取得驚人的成就。

讓我們先來看一個例子，看看一個平庸的電子商務團隊是如何使用信任與責任模型實現其前所未有之創舉的。

話說該公司非常擔憂客戶保留問題。但其電子商務團隊的信譽又很差。最后，公司管理層認為，客戶保留率低的原因是網絡團隊不給力。我們說的這個電子商務團隊不起眼，只是相對于團隊的員工素質而言，實際上他們都很好，踏實，工作努力，有能力，只不過團隊中沒有一個人是大家公認的電子商務專家或受客戶歡迎的明星。團隊歷經公司的多次變動。公司嘗試過不同的領導和不同的組織結構，他們將團隊多次改組到不同的部門，但是都沒有多大的起色。團隊中有些成員找到其他的工作后就離開了，但大多數人還在。正如我們說過的，團隊的表現真的很一般。最后，所有的嘗試都失敗了，公司領導也失去了信心，干脆把他們調到IT部門。這之后，電子商務團隊使用了信息技術，IT部門似乎注定是他們最好的歸宿。這次組織結構的變化不是有意安排的，但是團隊和公司都走出了新路，成就了他們以前沒有做過的事。

IT部門的領導同時也是公司的CIO（首席信息官），最初其實并不清楚如何用好這個團隊，所以就把他們整體調到應用程序開發部門。史蒂夫（Steve），新近宣布就任的應用程序開發部門總監簡單接手了改組，但也沒有更好的辦法，他對待電子商務團隊和他的其他團隊一樣。讓我們想一想，“他對待他們就像對待他的其他團隊一樣”這說明了什么？史蒂夫對發揮信任與責任的威力信心滿滿，他沒有假裝自己精通電子商務（不過他是真的不通），他不相信流言所指的電子商務團隊效率低下，自由散漫。他像對待自己手下的其他團隊一樣管理電子商務團隊。史蒂夫的體會是，所有的團隊想要茁壯成長，就必須對成果（但是什么樣的成果？）有責任心，都需要受信于人。

史蒂夫單獨約談團隊中的每一個人，然后召開團隊成員大會。每次見到員工，他都重申，他知道大家都有才，知道大家都在做什么。他耐心地花時間向他們解釋公司的目標，強調IT部門和應用程序開發團隊要直接支持公司目標的實現。他鼓勵員工把目標想得更大，更長遠。他要求他們把自己的工作和公司的目標聯系起來。他與員工分擔他對保留客戶的憂慮。他沒有提供解決辦法而是提出問題，例如“什么時間是挽回流失客戶的最佳時機？”“你認為什么時候客戶開始考慮離開我們？”“客戶打算離開我們時都有哪些跡象？”“當這些跡象出現后，我們在多短的時間內可以做出反應？”

史蒂夫提出這些問題時似乎都是隨機的。在做項目審核時，他盯著窗外問：“我在想是否有一種方法能夠讓我們在客戶發出抱怨之前察覺到他們的不滿？”他完全可以轉移話題說說他過去的經驗。但是團隊成員都聽出了他的弦外之音：“史蒂夫聽說了客戶流失的問題。”

史蒂夫向團隊表明他是信任他們的。這并不表示他太軟弱或太強勢。如果團隊告訴史蒂夫他們將在星期五完成一些任務，史蒂夫就會期望任務一定可以在星期五完成。如果任務沒有完成，他要能夠知道原因。史蒂夫不接受任何借口。如果團隊沒有交付成果，他希望知道團隊怎么調整才不至于再次失言。但是如果團隊告訴史蒂夫他們想做什么，他肯定都會放心、放手讓團隊去執行。

史蒂夫推行的是權力下放。如果團隊遇到問題，史蒂夫就幫助他們診斷原因，而不是告訴他們怎樣做。他會說：“這個問題將是一個真正的挑戰。我非常想知道你們能想出哪些解決辦法。”剛開始，團隊還不太習慣這種方式，被指揮得團團轉，很不自信。但是隨著時間的推移，他們解決了問題，自信心也增強了。由于自信心增強，團隊開始思考客戶保留率的問題。他們畢竟是電子商務團隊，客戶使用他們的產品搜索、評論、退貨和購買公司的產品。如果他們都不了解客戶的想法，還有誰了解呢？

團隊在做各個項目的過程中，考慮的是如何用這些項目或多或少地幫助改進客戶保留率。團隊可以使用傳統的網絡分析和點擊流量數據。這種分析有助于他們理解用戶的網頁搜索路徑和網頁熱點。是否可以利用這些分析結果改進客戶保留率呢？在產品計劃和項目計劃階段，他們開始集思廣益，討論保留客戶的種種策略。他們以提問的方式開始，比如“這是真的嗎？”在他們的例子中，為了發現哪些客戶正在考慮離開及其離開的真相，他們會草草記下如下幾點：

·　我們需要知道他們過去的購買模式

·　我們需要知道他們過去的網頁跳轉模式

·　我們需要知道他們完整的客戶服務歷史

·　我們需要知道他們退回了哪些產品

·　我們需要能夠匹配相似客戶的模式

·　我們需要把客戶資料變成行為模式

在審查這樣一個列表時，他們意識到有大量信息缺失。他們的下一輪問題“是真的嗎？”其實是“為了得到這些信息，真正需要做哪些事情？”

于是，這個列表又增加了兩點：

·　我們需要把能夠幫助我們獲得信息的人邀請進來

·　如果沒有，也許需要想方設法得到必要的信息

他們的最后一個問題其實是“假設我們有了所需要的信息，又應該怎樣充分利用？”

他們對這個問題的唯一答案是“我們需要分析工具來記錄和預測每個客戶的行為模式。”

到這個階段，應該請教史蒂夫了。團隊見到史蒂夫，向他詳細介紹他們的方法和邏輯。史蒂夫隨機給出好多個建議后問道：“需要我怎么幫助你們繼續這個項目？”團隊需要一位能夠幫助團隊獲得所需信息的人加入項目，他們也許需要史蒂夫撥經費購買分析工具。史蒂夫告訴他們，數據團隊有一位成員表達了做客戶分析之類工作的愿望，所以建議他們勸說他加入項目。結果可以想象，那位成員立即如愿投入工作。

團隊組建完成之后，需要確定具體的實施方案。大量的不確定性需要搞清楚。第一，這個方法在邏輯上是否成立？第二，他們是否能夠得到缺失的數據？第三，得到的這些數據是否有助于得出洞見？第四，現有的分析工具是否有效？第五，分析產生的結果是否會提升客戶保留率？他們能否獨立處理好大量的不確定性？現在應該花更多時間和史蒂夫討論這些問題。

團隊向史蒂夫展示了這些挑戰的細節并征求他的建議，史蒂夫說：“當我面對大量不確定的因素時，總是想方設法把事情細分成若干個小的步驟。在每個步驟，我都會努力解決至少一個不確定因素。你們可以考慮現在采取什么樣的小步驟，有了更多的信心，確信有效或無效的方法，之后才投入更多的精力。隨著不確定因素的減少，再加大投入。”

團隊成員回頭，設計出一個合乎邏輯的、多步驟的項目計劃，進一步推動項目瞄準最終的目標，同時為以后的項目排除不確定的因素。他們又找到史蒂夫，向他展示他們的計劃。史蒂夫提出一些問題，幫助團隊改進步驟，隨后團隊放手開始工作。

第一步，團隊把他們認為重要的數據收集起來。大部分數據都有了，但是數據的格式不容易理解，因此團隊增加一個步驟，把該項目相關的數據全部整合在一起。同時還在這一步找到數據中存在的明顯缺陷。為了把客戶分成相似的模型和相關資料，團隊成員希望得到人口統計數據和心理統計數據，但公司根本沒有這方面的資料。如何得到這些數據？需要多少這樣的數據？沒有這些數據，任務可以完成嗎？

他們有以下兩種可能性。

·　可以花很多錢買數據，不過這些分析結果可能都沒有價值，所以現在花很多錢是不明智的。

·　可以買部分客戶的數據資料，利用這些測試數據來驗證方法的正確性。

有位團隊成員提出一個好問題：“我們有多少員工同時也是我們自己的用戶？如果數量夠，能否從他們那里收集數據作為部分測試數據？”大家都同意采取第二種方案。

數據團隊執行了一個查詢，結果顯示許多員工同時也都是他們的用戶。但是如何動員這些人提供其個人信息呢？

團隊又找到史蒂夫，說明他們想要數據。史蒂夫認為：“這是一個很好的想法，但是如何讓這些員工參與項目呢？我們正處在一個非常不確定的項目的早期階段。如果告訴員工我們此時正在做的工作，是在許下一個不可能實現的愿望？還是引導他們多考慮客戶保留問題？”史蒂夫答應和上面各級領導交流。在推薦這個項目時，史蒂夫把重點放在解釋原理上，他一遍又一遍地強調實驗性結果驗證了他們想要做的事情。他讓每個人放心，收集到的個人信息是會嚴格保密的（這是當然的）。

有足夠多的員工參加進來之后，項目繼續向前發展。團隊現在有了數據但是需要做分析。公司有一些能做分析研究的工具，但這些工具缺少一些功能，不能很好地完成描述和預測客戶的表現。現在怎么辦？有人建議又找史蒂夫，有些人則建議：“不用，我們自己會找出答案。”幾位團隊成員主動展開調研，看看有哪些工具可以做這樣的分析研究并且價格最低。

大家調研回來后舉行了討論會，傾向于兩種開源工具，它們都能夠滿足驗證方案的要求。

結果令人歡欣鼓舞，幾個清晰的模型自然合并在一起，而其他的一些模型拼在一起后效果并不理想。我們決定采用清晰模型方案，驗證非員工的客戶數據集。公司同意著手購買部分客戶的外部數據。公司又同意購買試用版的先進的非開源的技術，用于做客戶保留率改進分析。在隨后的幾個月里，小規模實驗和驗證都在繼續擴大中，力求改變結果。史蒂夫在整個過程中都和項目團隊保持緊密的聯系，他沒有具體指導團隊成員如何做，而是引導團隊重點關注最后的結果，改善客戶流失問題。史蒂夫幫助團隊排除了障礙，他不僅全力支持項目，而且還力挺整個項目團隊。

這些事情發生在兩年前，公司和團隊持續改進方法與結果，客戶分析結果非常鼓舞人心，客戶和網站的第一次互動之后，客戶的保留情況有了明顯的改進，分析模型和實際客戶狀況是一致的，客戶數據描述了客戶的購買欲望和購買時機之間的關系。在與客戶有關的所有業務中，公司更加關心每個客戶的特殊動機和需求。根據客戶數據，一旦開始不喜歡公司的產品，他們的表現就會有所不同。一旦數據顯示某個客戶可能離開，公司就會馬上啟動針對這個客戶的特殊公關策略。對于所有客戶類別，客戶保留率增加了12%，公司增加了幾百萬的收入。史蒂夫兩年前接手的這個不起眼的電子商務團隊，一樣的人，不過現在是公認為的全公司最聰明的團隊。很多人經常找他們，針對廣泛的主題聽取他們的意見。

團隊和公司的轉變是如何發生的？史蒂夫深信他的團隊會做好，通過信任和放權增強了公司級、部門級和團隊級的責任心。這些舉措激發了團隊的潛力，使他們煥然一新，充滿活力，新點子層出不窮。讓人沮喪的微觀管理消隱了，每個人的生活都變得美好起來。

請注意，信任本身不足以奏效，單純放權也不足以見效。真正起作用的是珠聯璧合的信任與責任的企業文化以及人們想要有所成就的熱情。