個人經歷

我曾經為一個團隊做過回顧活動引導，他們所在的丹麥公司被國外一個大型組織收購了。這家公司有自己慣用的工作方式。不幸的是，新的組織決定把原來的公司劃分為三個團隊。在被收購后不久的一次回顧活動中，有一件事情被提上了議事日程，“減少孤島式工作”。我們都明白這句話的意思：團隊成員希望能一起工作，而不是分成三個獨立的團隊，在互不相助的的情況下并行工作。

既然了解了這個問題，我們在沒有進行太多討論的情況下，就在那次回顧活動中將其確定為行動點。然后，它又出現在下一次的回顧活動中以及再下一次的回顧活動中。最后，我們決定先弄清楚造成孤島化的原因。原來，是組織為每個團隊制定的關鍵業績指標阻礙了合作。由于每個團隊都有自己的目標，這就變成了一場“零和游戲”，即一個團隊的勝利必須建立在另一個團隊的失敗上。另外，各團隊的計劃會議也是與新組織中的不同人員一起進行的。如果能從一開始就能弄清楚，這個問題到底是他們可以改變的，還是他們必須學會接受的，事情就簡單多了。（參見第3章　“深陷困境”）

再說一個完全不同的問題：我主要是與IT人員一起工作，經常發現很難讓他們留在開放式的討論中或者說討論區。在我允許他們倉促進入解決方案階段之前，讓他們保持選擇的開放性簡直就像要他們突破某種生理極限一般困難。不過，根據我的經驗，花在公開討論階段的所有時間都是非常值得的。新的洞見和想法往往就是在這個時機迸發的。作為復雜性理論的一部分，大衛·斯諾登（Dave Snowden）經常撰寫關于過早收斂的文章，他描述了那些我們有可能會錯過的重要方面：“保持事物的開放性，讓它們分解成更細粒度的對象，然后看到它們重新組合并共同進化（Snowden 2015）。”

當我擁有相當豐富的IT團隊經驗后，我受邀前往藝術博物館，為他們的工作人員主持一個創新工作坊。在那里發生的一切讓我措手不及；引導他們進入開放階段非常容易，在這個階段，一切皆有可能，而且他們也并未拘泥于某個解決方案或路徑上。我覺得一切都進行得很順利，我很好地將他們帶入了這種工作方式。

但接下來，我遇到了麻煩。我試圖讓他們做出決定、減少想法、移除過多可能性，但這幾乎是不可能的。我發現每當自己跑到一個小組并把某些便簽撕下來再轉身走向另一個小組時，這些便簽又被他們重新貼了回去。

當我聽到有人說“我們其實應該有一個藝術博物館吧？”的時候，我不由得感到一絲恐慌，因為我們在這里只是為了一款應用進行頭腦風暴，而不是討論我們是否需要一個藝術博物館。我必須適應這個新的人群，而且必須盡可能快地適應。

對我來說，這種情況簡直就是在與另外一個不同的物種合作。對待他們，我必須比之前我合作過的其他小組更直接，目的性更強，我必須花費更多的精力使這個團隊進入會議的最后階段并達成某種共識。最終，我們成功地就下一階段的重點達成了一致，前提是我承諾將其他的想法留到將來再進行討論。有意思的是，這種行為或思維模式具有相當深的文化底蘊。這一點在第23章“文化差異”中也會有介紹。而在另外一些文化中，處理沖突或意見分歧是應該盡量避免的。來自這樣一種文化的人（可能來自某個特定的國家、公司或團隊）會盡快尋求共識，由此可能失去在互動中產生新想法的機會。

(1)　https://en.wikipedia.org/wiki/Ishikawa_diagram