INTRODUCTION 導(dǎo)論

?邂逅松下幸之助

我20多歲時(shí)，在書店買了松下幸之助的《開辟道路》一書。這是我與松下先生的第一次相遇。

當(dāng)時(shí)我在Recruit集團(tuán)的人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作。有位與我同時(shí)進(jìn)入公司的同事辭職后準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)，于是我萌生了臨別贈書的念頭。那時(shí)，我興致勃勃地走進(jìn)書店，無意中看到了《開辟道路》。

翻閱了幾頁之后，我覺得在同事不確定自己能否創(chuàng)業(yè)成功的情況下，這本書似乎很合適他。所以我就買來送給他，順便也給自己買了一本。當(dāng)時(shí)我在銀座的數(shù)寄屋橋的旭屋書店。

讀完此書，我發(fā)現(xiàn)松下先生的工作觀、經(jīng)營觀，甚至人生觀都讓人印象深刻，就這樣，我被他吸引了。

自《開辟道路》開始，我從松下先生各種各樣的講話和故事中得到了作為社會人生存的重要指南，特別是關(guān)于“企業(yè)對于社會責(zé)任的態(tài)度”和“與員工建立關(guān)系的方法”的內(nèi)容，對我而言就像教科書一樣。我反復(fù)閱讀這些內(nèi)容，思考其意義，并不斷地自問自答。

從Recruit集團(tuán)離職后，我創(chuàng)立了Link&Motivation公司，經(jīng)營至今。

?不能吸引人的企業(yè)是處于衰落期的企業(yè)

讓我們思考一下“為什么現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代仍屬于松下幸之助”這個(gè)問題。答案是：松下幸之助的思想在當(dāng)今仍能非常有效地凝聚有多元化的工作動機(jī)的勞動者的心。不能吸引人的企業(yè)終將是會衰落的。

從第二次世界大戰(zhàn)后的重建期到高速成長期再到泡沫高峰期，絕大部分人的工作動機(jī)都是“我要努力掙錢”，也就是“要讓自己和家人吃飽飯”。

之前是一個(gè)物資匱乏的時(shí)期，或者說就算是能保證日常的生活，也在全體國民的心中留下了那種物資匱乏的印象，所以在每個(gè)人的心里都還有變得更富有的想法，大家還在繼續(xù)努力。當(dāng)時(shí)，大家的工作動機(jī)都很單一。

但是現(xiàn)在，隨著每個(gè)人富裕程度的提高，工作動機(jī)也變得多種多樣了。

“為什么要工作？你為了什么工作？”答案不僅僅是“為了錢”，還有“我想為他人做點(diǎn)貢獻(xiàn)”“我想被某人認(rèn)可”“我想成長”“我想自我實(shí)現(xiàn)”等。

另外，最近有越來越多的大公司爭相推動多元化。這是為了吸引具有不同性別、價(jià)值觀、生活方式、工作方式等的各種人才，其結(jié)果是工作動機(jī)正在快速地變得更加多樣化。雖然公司多元化的程度有大有小，但毫無疑問這種趨勢在未來還會繼續(xù)擴(kuò)大。

企業(yè)需要具有將這些不同工作動機(jī)的人聚集在一起的整合能力。具體來說就是召開全體員工大會，用語言來表達(dá)企業(yè)的理念和愿景，或者以舉辦社內(nèi)旅行和運(yùn)動會的形式，培養(yǎng)員工的集體感，提高員工的滿意度。

本來，越是多元化，就越需要把精力放在開發(fā)、整合人力資源上，但是目前大多數(shù)推動多元化的企業(yè)似乎都沒有在這上面下功夫。

在過去的兩三年中，我接到了很多企業(yè)向我提出“想彌補(bǔ)缺少多元化的問題”“想再次好好總結(jié)多樣性”的咨詢請求。有很多企業(yè)準(zhǔn)備在多樣性方面下功夫。

換句話說，人才管理的難度比以往有了飛躍性的提高。

以前，日本的企業(yè)主要采取終身雇用制和年功序列制[1]的方式，所以我們不必考慮眼前的下屬明天可能會辭職。但是現(xiàn)在，只要你在電腦上搜索一下，就可以看到各種求職的信息。換句話說，人才是流動的，辭職很簡單。

另外，經(jīng)濟(jì)趨向軟性化、服務(wù)化，也就是說，第三產(chǎn)業(yè)占GDP比重在迅速上升。待客之道、工作動機(jī)，以及與人力資源相關(guān)的理念，正在成為當(dāng)今時(shí)代影響企業(yè)競爭的核心因素。這意味著人才的價(jià)值比以前更高了。

特別是在現(xiàn)代，產(chǎn)品周期越來越短，新的商業(yè)模式和產(chǎn)品被迅速地模仿、取代、淘汰。企業(yè)急需培養(yǎng)企業(yè)文化并且聚集人才，以便快速應(yīng)對這些變化并創(chuàng)造新產(chǎn)品。

從這些因素來看，各企業(yè)除了迄今為止一直在與競爭對手爭奪客戶之外，最高命題是“確保有更好的人才并讓他們繼續(xù)工作，這樣才能取得最大的成果”。簡而言之，各個(gè)企業(yè)必須成為被勞動者選擇的企業(yè)。而且，不僅是被勞動者選上，企業(yè)還必須讓員工在感受到工作價(jià)值的同時(shí)，以強(qiáng)烈的動機(jī)，帶著使命感工作，感受到企業(yè)的魅力。

如果現(xiàn)在做不到這些，那么店鋪就不得不停業(yè)，便利店不能24小時(shí)營業(yè)，公司不能開展新的業(yè)務(wù)，這些問題會頻繁地出現(xiàn)在服務(wù)業(yè)中。

我們可以發(fā)現(xiàn)在被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助相關(guān)的各種各樣的故事中，有著完全不受時(shí)代影響的普遍的人才管理技術(shù)。

我作為企業(yè)的顧問和經(jīng)營者，從企業(yè)如何吸引員工的角度，編輯整理了松下先生的許多故事，寫就本書。

?吸引員工、引導(dǎo)員工行動的三個(gè)步驟

本書根據(jù)以下三個(gè)步驟編輯整理了松下先生的許多故事。

●解凍

●改變

●再次凍結(jié)

通常在日常工作中，幾乎所有企業(yè)的經(jīng)營者都會強(qiáng)制要求員工進(jìn)行改變。但是，單純的說教很難改變員工，讓員工成長，讓員工主動行動。

如果不只是口頭的要求，而是在“改變”之前先有一個(gè)“解凍”的步驟，那么結(jié)果將會發(fā)生變化。所謂“解凍”，就是打破員工的固有觀念，允許員工感到迷茫，并給予員工新的認(rèn)識。沒有這個(gè)過程，無論你怎樣要求員工改變，員工也不會出現(xiàn)任何變化。

松下先生的故事，充分體現(xiàn)了“解凍”的內(nèi)容。

一旦實(shí)現(xiàn)了“解凍”，下一步就將進(jìn)入“改變”。“改變”就是在員工迷茫的時(shí)候，給予員工新的目標(biāo)，為了讓員工勇敢地朝著那個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，企業(yè)的經(jīng)營者需要在背后支持員工。

此外，如果“改變”讓員工出現(xiàn)了明顯的變化，那么下一步就是要“再次凍結(jié)”。這意味著讓員工把“改變”當(dāng)成一種習(xí)慣。

最重要的是這三個(gè)步驟要一步一步地完成，不要操之過急。

在本書中，我將以自己的視角，介紹和解讀松下先生的故事。

即將到來的時(shí)代將重視擅長人才管理的人。具體來說，就是那些具備溝通技巧和鼓舞人心的能力，讓員工提高認(rèn)識并付諸行動的人。

事實(shí)上，任何人都可以提高管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。即使你不是像松下幸之助那樣被稱為“管理之神”的領(lǐng)袖人物，只要你正確理解了其中的含義并付諸實(shí)踐，也一定能掌握它。

通過本書，如果你能獲得不分行業(yè)的通用管理知識，讓盡可能多的人感受到人力資源管理的深度和真正的樂趣，那么我將非常高興。